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绩效管理《人力资源管理》PPT课件

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人力资源管理 绩效管理 PPT

人力资源管理 绩效管理 PPT
多因性是指员工的绩效是受多种因素共同影响的，既有员工个体的因素，如知识、能力、价值观等， 也有企业环境因素，如组织的制度、激励机制、工作的设置和场所等。
多维性
多维性就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的， 员工的工作结果和工作行为都属于绩效的范围。一般地， 我们可以从工作业绩、工作能力和工作态度三方面 的维度来评价员工的绩效。不同的维度在整体绩效 中的重要性是不同的。
（三）绩效计划的工具
1、关键绩效指标 关键绩效指标的基本内涵 关键绩效指标与传统关键绩效指标的区别 关键绩效指标的绩效指标体系的设计 2、平衡计分卡 战略地图 平衡计分卡 A、财务层面 B、客户层面 C、内部流程层面 D、学习与组织层面
（四）绩效计划的基本过程
绩效目标大致可以有三个主要来源：一是上级 部门的绩效目标，二是职位职责，三是内外部客户 的要求。管理人员在指定绩效计划时一定要综合考虑 以上三个方面的来源，一般来说绩效计划包括三个阶段： 准备阶段、沟通阶段、绩效的审定与确定阶段。
（三）绩效管理的意义 1，绩效管理有助于提升企业的绩效。
企业绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的 绩效管理系统可以改善员工的工作绩效，进而有助于提高企 业的整体绩效
2，绩效管理有助于保证员工行为和企业目标的一致。
由于绩效考核指标对员工的行为具有导向作用，因此通过设 定与企业目标一致的考核指标，就可以将员工的行为引导到企业目标 上来。
（二）与员工持续沟通
1、通过持续沟通对绩效计划进行调整 2、通过持续沟通向员工提供进一步的信息为员工绩效完成奠定基础 3、通过持续沟通让管理人员了解相关信息
（三）辅导与咨询
（四）收集绩效信息
四 绩效考核
（一）绩效考核过程模型
确立目标

人力资源管理概论第5章绩效管理ppt课件

人力资源管理概论第5章绩效管理ppt课件
• 面谈的基本内容：讨论员工的业绩、帮助员工确 定目标、提出员工实现目标所采取措施的建议。
人力资源管理概论第5章绩效管理
35
绩效反馈面谈
反馈面谈的类型 绩效令人满意：雇员可以得到提升
绩效令人满意：雇员尚不能得到提 升 绩效令人不满意：但是还可以改善
反馈面谈的目的 制定开发计划
维持现有绩效
绩效改善计划
• 开发工作量大。
人力资源管理概论第5章绩效管理
31
行为锚定法
步骤
确定工作 的相关维度
对每个工作维度 编写出行为锚定
确定 每一个锚定 行为的分值
优点
•工作承当者直接 参与了绩效评估
•具有可操作性
•能准确为员工提 供评估反馈
缺点
•文字描述耗时耗力 •表格多，不便管理 •经验性的描述有时 易出现偏差
人力资源管理概论第5章绩效管理
23
绩效考核的审核
• 人力资源管理部门对整个组织的员工绩效 评估情况进行审核，处理绩效评估中双方 较大的异议和某些绩效异常的问题，同时 对绩效评估后的各种人力资源管理活动提 出建设性意见。
• 审核内容包括：审核评估者、审核评估程 序、审核评估方法、审核评估结果等。
人力资源管理概论第5章绩效管理
24
事件进行加分和减分，最后得出员工的考核总分。 • 适合于对非生产性工作的评估
人力资源管理概论第5章绩效管理
29
关键事件法
观察
极为成功 事 极为失败 件
判定
行为和表现 关键事件…… 非关键事件
优点
•对关键事件的行 为观察客观、准 确 •能够为更深层的 能力判断提供客 观的依据 •对未来行为具有 一种预测的效果
11
五、绩效诊断与提高

人力资源管理师-绩效管理ppt课件

人力资源管理师-绩效管理ppt课件
企业人力资源管理师 （一级）
第四章 绩效管理
1. 企业绩效管理系统设计与运行
1.1绩效管理体统设计的基本内容
☆ 学习目标
1）绩效管理系统的概念 2）绩效管理与人力资源管理其他子系统的关系 3）绩效管理体系设计的基本原理与具体工作步骤
☆ 知识点
1）绩效管理系统的定义
考评者
绩
效
考评
指
程序
标
考评 方法
制定绩效改进计划
1.4 绩效考评结果应用体系设计
☆ 学习目标
1）绩效考评反馈面谈的程序和技巧 2）将绩效考评结果应用于培训设计和薪酬调整 的基本方法
今天人力资源部找我谈了，还说 是老板的意思，说我这次绩效考 核不好，除了我主观的原因外， 也有客观原因。他们还告诉我， 老板说了，相信我下次绩效考核， 一定能取得好成绩，他说他相信 我，他能这样说，我的心情的确 好多了。
2）绩效管理系统设计的具体步骤
前期准备工作 指标体系设计 绩效管理运作体系设计 绩效考评结果反馈体系设计 制定绩效管理制度
1.2 绩效考评指标体系设计
☆ 学习目标
1）EVA和绩效棱镜两种建立绩效指标的方法 2）绩效指标体系的概念 3）关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指
标、工作态度指标和否决指标的概念以及设计 步骤
用于部门以及个人的地方。
5）否决指标
否决指标是根据企业的实际情况而设定的最关键 的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的 工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。
6）绩效指标库
第一层：企业层面的KPI、NNI 第二层：各部门的KPI、PRI、NNI 第三层：各班组的KPI、PRI、NNI 第四层：各岗位的KPI、PRI、PCI、NNI

人力资源管理-绩效管理(精品ppt-156页)

人力资源管理-绩效管理(精品ppt-156页)

员工发展
员工 薪酬
发展 与激
励机 制
绩效 管理
员工招聘
员工职业发展计划
组织设计 关键能力素质和关 键职位职责 结构和体系 文化
绩效管理 绩效衡量指标 绩效评价
薪酬与激励机制
目标分解 目标传递 目标认同 信息沟通
绩效 伙伴
组织 上司
我
施加压力 评价反馈 认可尊重 完善提高
最终目的
企业竞争优势 员工个人发展
财务部 人力资源部
数据供应商 变革管理者
建议财务面的 提供资源
KPI
提供培训
提供绩效历史 控制评价进
数据
度
建议财务面 薪资与KPI KPI衡量方法 挂钩
为各部门提供 制定个人发 必要的绩效管 展计划机制 理信息/数据 制定内部沟
通计划
1. 平均主义的赏罚调剂阶段 2. 主观评价阶段 3. 定性的德、能、勤、绩评价阶段 4. 定量化考核与目标考核阶段
与工作者自身
相关的绩效 C
绩效明白
不受工作者直接影 响与工作系统相
关的绩效
1. 工作流程 2. 绩效管理过程 3. 绩效管理过程中的角色分工
组织目标分解 工作单元职责
企业KPI 部门KPI 职位KPI
绩效计划
绩
活动：与员工一起
效
确定绩效目标，发
期
展目标和行动计划
间
时间：新绩效期间
绩效反馈面谈 的开始
引导案例
小白为什么辞职?
一、绩效管理的概念 1. 绩效的定义：工作效率、效果、相关能力与态度 2. 绩效管理的定义：达成组织目标 3. 绩效管理与传统绩效考核
管理过程中局部环节和手段
一个完整的管理过程

人力资源管理师——绩效管理(ppt 98)

人力资源管理师——绩效管理(ppt 98)
（2）是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、 程序和方法进行考评；
（3）是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依 据的评价。
• 绩效管理（performance management）
• 是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预 期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
2019年11月16日星期
19
六
HR
助理：绩效管理的功能
（二）对员工而言的绩效管理功能
1、激励功能 2、规范功能（人力资源管理标准化） 3、发展功能（培训计划与培训方向的确定，提高全
体员工、发挥个人长处） 4、控制功能（数量、质量；工作进度、协作关系） 5、沟通功能
2019年11月16日星期
20
六
HR
企业人力资源管理人员的绩效评价技能要求
（3）人力资源管理师
• 考核的组织与实施
• 能够筹划、组织考核活动，提出组建考核机构的建议 • 用准确的语言和文字表达考核意图和方法，保证考核
工作的有效实施 • 根据管理权限，能够准确具体地把考核结果反馈给被
考核者，并提出改进与发展建议 • 能够妥善调解、处理考核申诉
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
11
六
HR
4-1-2 绩效管理的实施阶段（p142)
• [工作程序和方法]
1。收集信息与资料积累 2。绩效沟通与管理
准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发
2019年11月16日星期
12
六
HR
4-1-3 绩效管理的考评阶段（p143)

人力资源管理绩效管理-PPT精选文档

人力资源管理绩效管理-PPT精选文档

股东如何看我们 ？
内部经营方面 和用户沟通的时间 投标成功率 返工 安全指标 项目情况指标 项目周期
我们在学习和革新方面 做得如何？
中国 · 广州 华南师范大学经济与管理学院 徐向龙 版权所有 201RM—PM—PPT
第三章 绩效评价 平衡计分卡的特点
Page 6
人力资源管理——绩效管理 HRM—PM—PPT
第三章 绩效评价 二、组织绩效评价
（一）绩效评价指标演变的历史 （二）绩效目标的选择及绩效评价指标体系的构成 （三）综合平衡计分卡——一种典型的绩效目标体系
中国 · 广州 华南师范大学经济与管理学院 徐向龙 版权所有 2019/3/6
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中国 · 广州 华南师范大学经济与管理学院 徐向龙 版权所有 2019/3/6
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人力资源管理——绩效管理 HRM—PM—PPT
第三章 绩效评价 平衡计分卡
用户如何看我们？
用户方面 定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额 革新和学习方面 从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 每位员工创造的收入 财务方面 资本的回报率 现金流量 项目盈利能力 利润预测的可靠性 订单的积压
平衡计分卡具有“平衡”的特点，即： 1、外部衡量和内部衡量之间的平衡
2、所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡
3、定量衡量和定性衡量之间的平衡 4、短期目标和长期目标之间的平衡
中国 · 广州 华南师范大学经济与管理学院 徐向龙 版权所有 2019/3/6
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人力资源管理——绩效管理 HRM—PM—PPT
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人力资源管理ppt课件(完整版)


绩效考核的方法与技巧
常见的绩效考核方法 目标管理法（MBO）。
关键绩效指标法（KPI）。
绩效考核的方法与技巧
360度反馈法。 平衡计分卡（BSC）。 绩效考核的技巧
绩效考核的方法与技巧
01
02
03
04
保持客观公正的态度，避免主 观偏见。
关注员工的实际表现，而非个 人喜好或关系。
结合定量和定性评估，全面反 映员工的工作表现。
培训效果的评估与反馈
培训效果评估的方法
培训效果反馈
反应评估、学习评估、行为评估、结 果评估。
将评估结果反馈给相关部门和人员， 为下一轮培训提供参考和改进建议。
培训效果评估的指标
员工满意度、知识掌握程度、技能提 升程度、工作绩效改善程度等。
2023
PART 05
绩效管理
REPORTING
绩效管理的概念与目的
01
确定分析目标、收集相关信息、分析培训需求、制定培训计划
。
培训需求分析的方法
02
问卷调查、访谈、观察法、小组讨论等。
培训需求分析的内容
03
组织分析、任务分析、人员分析。
培训计划的制定与实施
培训计划的制定
确定培训目标、设计培训内容、选择培训方法、制定培训时间表、确定培训资源。
培训计划的实施
组织培训活动、管理培训过程、确保培训质量。
目的
确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构等），实现人 力资源的最佳配置，最大限度地开发和利用人力资源潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。
人力资源需求预测
预测方法
定性预测法（经验预测法、描述法、德尔菲法等）和定量预 测法（转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法 、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、马尔可 夫分析法等）。

绩效管理《人力资源管理》PPT课件


提高营销人员技能，使人均销售额提高**万元
权重
0.3 0.2 0.2 0.1
0.1 0.1
（3）工作(绩效)计划编制
Ø 对已确定目标的清晰表述——绩效计划表 Ø 目标承诺工具——绩效计划（目标设定）表：
应包括的内容：目标、指标、权重、完成期 限、措施、相关责任部门、数据来源
目标设定表(绩效计划表)
第二节 绩效评价方法
本节重点
Ø 绩效评价方法： Ø 关键绩效指标体系 Ø 平衡计分卡体系 Ø 目标管理法 Ø 360度评估反馈法
第二节 系统的绩效管理方法
Ø 模式的选择是一个灵活而权变的过程。 Ø 目标管理(MBO) 与关键业绩指标体系(KPI) 是现时
国内最常用的绩效管理类型，其次为BARS（行为导 向）和BSC
Ø 2、洋葱模型（Boyatzis） Ø （二）激励motivation（机会）：
绩效与薪酬，工作条件、氛围、同事关系 Ø （三）态度
Ø 思考： Ø 国内企业为什么实施绩效管理常常失效？
五、企业在个人绩效管理中面临的困难
1、实施绩效管理对企业战略目标执行的价值无法体现 2、绩效方案员工认同，但指标难以量化或不能有效反
Ø 就在你的耐心开始被失望代替时，总裁召开紧急会议， 宣布公司从7月1日起开始业务重组，组织结构从按产 品分变成按客户分，这意味着2/3的员工面临变化： 或部门，或主管，或职责。当然还有约8%的员工面 临解雇。
Ø 预测这家企业的前景，其绩效管理中是否存在问题？
六、高效的员工绩效管理体系构建要点 Ø 1、把握绩效管理方案的出发点和归宿： Ø 战略目标实现和员工发展
映员工的真实工作状况,引发员工不满 3、中层管理者及员工不认同考核方案，考核过程走过

人力资源管理7绩效管理ppt课件


二、绩效辅导与监控
（一）持续的绩效沟通 1、持续绩效沟通的内容 ——绩效计划阶段，沟通主要目的是管理者 和员工对工作目标和标准达成一致契约。 ——绩效实施阶段，沟通目的主要有两个： 一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的 问题向管理者求助，寻找帮助和解决办法； 另一个是管理者对员工的工作与目标计划之 间出现的偏差及时进行纠正． 2、沟通方式。分为正式和非正式的沟通， （二）绩效信息的记录和收集
绩效评价是一个按照事先确定工作目标， 工作时间和衡量标准，考察员工实际完 成的绩效情况的过程。
一、员工绩效评价的内容 二、绩效评价的实施 三、绩效评价结果的应用
一、员工绩效评价的内容
（一）工作能力 包括体能，知识，智能和技能等内容。 （二）工作业绩 工作业绩是指员工的工作成果和效率。 （三）工作态度 主要指纪律性，积极性，服从，归属， 敬业和团队精神等
第三节 绩效评价
绩效评价是一个按照事先确定工作目标， 工作时间和衡量标准，考察员工实际完 成的绩效情况的过程。
一、员工绩效评价的内容 二、绩效评价的实施 三、绩效评价结果的应用
第四节 绩效评价方法
★绩效评价方法简介 基于劳动的三种形态：潜在、流动、凝固 1、阿吉斯的三种方法。 2、HR管理师中的三种方法。 一、行为导向型主观考评方法 二、行为导向型客观考评方法 三、结果导向型考评方法
5、绩效的“三横三纵”层次
劳动的三种形态：潜在、流动、凝固 ★潜在形态：指劳动者所具有的脑力、体力、 知识、技能等。 ★流动形态：劳动者从事的各种劳动或工作， 是潜在形态与特定劳动工作岗位的结合过程。 ★凝固形态：劳动者取得的劳动业绩、成果。
绩效纵向层次：个人、部门、组织 绩效横向层次：素质、行为、绩效
绩效管理循环流程图

人力资源管理之绩效管理ppt(1)


和平型
2016/5/20
完美型
14
状态分析
喜 怒 哀 乐 疲
眼睛 表情 面部 情绪 状态
2016/5/20
15
行为分析
主要从“力度、角度、幅度”方面
• • • • • 踢门 猛地坐下 摔东西 没有行为 ……
2016/5/20
16
心理分析
困惑 障碍 情绪
2016/5/20 17
抗压力
这样的人---怎么谈
36
2016/5/20
倡导绩效文化——理念先行，技术在后
执行文化 认同文化 变革文化
文化传承
核心文化
个性文化
文化提炼 文化内涵
2016/5/20
文化理念
37
成为绩效管理的内部专家
绩效管理：KPI、目标管理等 日常管理：监督、检查、指导等 基础管理：流程、制度、会议等
2016/5/20
38
正确运用绩效考核结果
• • • • • • • • • • • 上司的意见与下属不一致时，怎么处理？ 与绩效考核成绩好或不好的人员如何谈 ？ 如何让下属说出心里话？ 上司无法关注绩效考核过程怎么办？ 无法回答下属的问题怎么办？ 绩效面谈时间与实际工作发生冲突怎么办？ 与员工发生争论怎么办？ 员工拒绝当场签名时怎么处理？ 绩效面谈如何记录？ 无法指导下属怎么办？ 面谈时无话可谈怎么办？
2016/5/20
10
面谈的技能与技巧
• 事先要有准备；
• 选择合适的时间和环境；排除干扰因素、 紧张气氛… • 鼓励下属充分参与； • 认真聆听、给下属以尊重；
• 关注下属长处；支持但不承诺；
• 谈话要具体、客观，态度要平和； • 始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。
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提高营销人员技能，使人均销售额提高**万元
权重
0.3 0.2 0.2 0.1
0.1 0.1
（3）工作(绩效)计划编制
5.67
➢ 3．衡量个人优缺点（任职资格）5.41
➢ 4．记录员工决策 ➢ 5．确认个人工作绩效 ➢ 6．决定提升 ➢ 7．衡量劣质工作 ➢ 8．帮助目标确定
5.15 5.02 4.80 4.96 4.90
确定绩效评价的目的（续）
➢ 9．继续或终止聘用决策 ➢ 10．评价目标完成情况 ➢ 11．满足法律要求 ➢ 12．调任和分配决策 ➢ 13．临时解雇决策 ➢ 14．满足员工培训需求 ➢ 15．确定企业培训需求 ➢ 16．员工计划编制 ➢ 17．巩固管理者权力 ➢ 18．确定企业发展需要 ➢ 19．确立有效研究的标准
《人力资源管理》 绩效管理
第一节 绩效管理的作用及存在的问题
导入案例
➢ 新浪的开门七件事 ➢ 七个绩效指标—— ➢ 5个业务指标 ➢ 2个行为或管理指标
本章重点
➢ 绩效定义及影响因素 ➢ 绩效管理的作用及与其它模块的关系 ➢ 组织在绩效管理中存在的问题
一、组织绩效与个人绩效
➢ (一)组织绩效 ➢ 坎贝尔（campbell）古佐（Guzzo）普里查德（Pritchard） ➢ 弗勒德和奥利恩（Flood and Olian）、费伊（Fay） ➢ 佩帕德和普里斯（Peppard and Preece）布雷德拉普
三、绩效管理与其它人力资源实践的关系
➢ 绩效管理在人力资源管理系统处于核心地位，也 与其他环节有着密切联系。
➢ 1、绩效与职务分析 ➢ 2、绩效管理与招聘选拨 ➢ 3、与薪酬体系 ➢ 4、与培训开发
四、绩效影响因子
➢ （一）能力（competency） ➢ 1、能力素质模型
行为、知识技能占1/10， 价值观、自我形象定位 （自我认知）、个性品质、动机（内驱力）占9/10
绩效目标、行动计划 时间：新绩效期间开始
绩效的实施 活动：观察、记
活动：主管与员 绩效管理循环
录和总结绩效，
工讨论评估结果
反馈、探讨指导
时间：结束时
绩效的考核
时间：整个期间
活动：评估员工的绩效
时间：绩效间隔期
确定绩效评价的目的
➢ 绩效评估的人力资源管理目的 等级(7分制)
➢ 1．薪资管理
5.85
➢ 2．工作反馈
供应管理 供应链 销售管理
渠道管理
客户管理 供应商
客户需求
财务管理
客户管理 采购
客户服务
客户投诉 财务安全
资金效益 成本控制
投
入 投资收益
员工职业发展
利润 市场分额
人力资本 融资能力 劳动生产率 市场计划
业务拓展 企业文化建设
经营成果
学习与发展的能力
KPI 设定 鱼刺 图分 析
发 展 战 略
例：某销售部门的KPI
目标内容 绩效目标
评估标准
•客户满意度
客户满意度比上季度提高5％
•销售收入及增长率 销售收入完成**万元，比上季度增长10％
•人均净利润
人均利润达到**万元
•产品销售成本率 产品销售成本率控制在**％至**％范围内
• 绩效改进目标
•市场占有率
**产品市场占有率提高至**％，跃居全国第一
•营销队伍建设
映员工的真实工作状况,引发员工不满 3、中层管理者及员工不认同考核方案，考核过程走过
场甚至受到抵制 4、考核达到的效果与初衷相悖 5、考核结果应用不佳，难以有效激励员工
思考：快速发展企业绩效管理的现状及应对措施
➢ 5月, 某民营企业的总裁从光华管理学院EMBA班 回来后，推行职位管理，绩效管理和薪酬管理。你 是公司人力资源部的关键员工,将积累了多年的知 识都应用上，形成了比较全面的三项制度。你对总 裁的各项决策非常满意，除了他本人太忙没有时间 和下属进行专门的季度绩效面谈。问题是部门总监 都以业务压力太大为由，对绩效管理要么滞后，要 么简化。
4.75 4.72 4.58 3.66 3.51 3.42 2.74 2.72 2.65 2.63 2.30
（2）考核指标一致性分解
（5） （4） （3） （2） （1） (5) (4) (3) (2) (1)
（1） （2） （3） （4） （5）
部门业(1)绩目(2)标 (3) (4) (5)
公司 年度 经营 目标
公司三年 经营目标
个人 业绩 目标
完成者：_____ 批准者：_____ 日期：_______
（3）KPI提炼原则及方法
➢ KPI设置的SMART原则： ➢ Specific, ➢ Measurable, ➢ Acceptable, ➢ Realistic, ➢ Timable.
（Bredrup） ➢ 卡普兰和诺顿（Kaplan and Norton）
一、组织绩效与个人绩效
➢ （二）个人绩效 ➢ 对个人绩效的本质看法主要有三种观点： ➢ 一是认为它是个人的工作产出与结果 ➢ 二是个人的行为与能力 ➢ 三是个人素质
二、绩效管理
➢ 是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜 能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意 义的管理方法。
➢ 2、洋葱模型（Boyatzis） ➢ （二）激励motivation（机会）：
绩效与薪酬，工作条件、氛围、同事关系 ➢ （三）态度
➢ 思考： ➢ 国内企业为什么实施绩效管理常常失效？
五、企业在个人绩效管理中面临的困难
1、实施绩效管理对企业战略目标执行的价值无法体现 2、绩效方案员工认同，但指标难以量化或不能有效反
2、完善绩效管理流程，并坚持执行
➢ （1）绩效目标与绩效计划的设置： ➢ A、指标的一致性 ➢ B、好指标的SMART原则 ➢ C、指标分解方法及实例 ➢ （2）绩效沟通（辅导）和反馈： ➢ 3+1的沟通过程 ➢ （3）绩效考评
绩效考评流程
组织目标分解
绩效计划
活动：与员工一起ห้องสมุดไป่ตู้定
绩效结果的反馈 沟通；
➢ 就在你的耐心开始被失望代替时，总裁召开紧急会议， 宣布公司从7月1日起开始业务重组，组织结构从按产 品分变成按客户分，这意味着2/3的员工面临变化： 或部门，或主管，或职责。当然还有约8%的员工面 临解雇。
➢ 预测这家企业的前景，其绩效管理中是否存在问题？
六、高效的员工绩效管理体系构建要点 ➢ 1、把握绩效管理方案的出发点和归宿： ➢ 战略目标实现和员工发展