管理专家型领导？

hrbp的分类
1、口号型HRBP：希望成为HRBP，但只能喊喊口号，无法成为真正的HRBP；
2、文档型HRBP：业务部门的小秘书，处理各种业务文档、合同、档案，是存在感最弱的HRBP；
3、功能型HRBP：工作就是解决各类业务部门的实际问题，是忙碌在各种事务之间的HR，只不过现在有个新名字「HRBP」；
4、策略型HRBP：常用的管理套路已经很难管理好业务团队了，但是策略型HRBP可以借助外部力量和资源，研究新型管理方式，在策略上领先一步；
5、领导型HRBP：管辖范围非常大，会管辖一个相对独立的事业板块的所有HRBP，这条线的BP问题，他都要负责；
6、专家型HRBP：HRBP专家是在职级上做的一个区分，他和COE 有很大的区别。

一些在大公司里，需要一些这样资深的老牌HRBP，他们的价值就是要时刻辅导和培养好HRBP各种苗子。

专家型与通才型领导
刘慧琼
【期刊名称】《决策探索》
【年(卷),期】2004(000)003
【摘要】在美国，究竟是选择专家型领导还是通才型领导，这种争论一直存在。

1964～1984年期间，由总统任命的官员中，超过3／4的人拥有至少一个高等学位。

美国的高级公务员当中，超过2／3的人有高等学位，其中42％的人大学专业属于技术和自然科学领域，33％持有的是医学、法律或者其他的博士学位。

因此，从他们当中产生的大多数政治执行官员(Political
【总页数】1页(P91-91)
【作者】刘慧琼
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】C933
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如何管理专家型人才?推荐文章大学班主任的工作职责热度： 4s店前台主管岗位职责热度：安全厂长岗位职责热度：安全保卫的职责最新热度：安全保卫科工作职责热度：现实世界里，经常有内行领导与外行领导之争，这里的内行到底指什么?通常指专业技术领域的内行，而不是管理的内行。

如，医院最好选一个好医生当院长，大学最好请大教授或院士当校长，机械制造公司最好选学过机械的人当厂长，等等。

于是就有了技术型专家之说，进而也出现了专家型管理或领导的概念，更精确地讲，是技术专家型的管理或领导。

遗憾的是，许多这类领导纵然拥有很高的技术专业造诣，但只按照经验和专业训练习惯从事管理，经常使组织运行得一塌糊涂，甚至有时还不如一些技术专业水平不高的管理者，原因是前者容易陷入专业自负而无视管理原理或不屑管理从而陷入管理混乱;而后者因无倨傲之基，虚心学习，按照一定的管理原理和套路运行，反倒赢得了一片蓝天，如许多军人背景、营销背景的成功企业家。

随着市场经济的深入，竞争的日益激烈，人们逐渐深刻认识到，管理也是有学问的，也逐步尝到了管理提升的甜头，所以MBA、EMBA教育和管理培训盛行。

于是，对应技术型专家似乎应有管理型专家，对应技术专家型领导也应该有管理专家型领导。

换句话说，管理也是一门学问，甚至是一门特别的学问，要有高效率的管理实践，需要尊重这门学问，学习并运用之。

之所以特殊，是因为掌握了管理知识，并不必然导致高水平的管理实践，因为人的因素的介入，使得管理实践不仅需要管理知识、技术，还需要经验、艺术和智慧，后者不仅需要学习，更需要操练、感悟和提升。

所以，管理型专家又可分为：专于知识的管理学者，专于实践的管理专家，理论和实践都强的管理大家或大师。

技术专家如不屑或无视管理原理，无论其技术造诣再高、地位再重、权力再大，也难免遭遇管理上的滑铁卢;但技术专家型管理者若能够认同管理是一门学问，尊重和学习管理原理，则可能给其技术专长插上管理的翅膀飞得更远更高;如他们还能智慧地将其技术造诣和管理理论与实践相融合，将会成为如虎添翼的管理大师。

领导学基础课后答案《领导学基础》课后习题答案第一章一、选择1、真正意义上决策与执行的分工出现在19世纪，首先发生于（军事领域）。

2、领导学的产生是（社会化大生产）的客观要求。

3、从长远来看，在综合国力中起重要作用的主导因素是政治力和（领导力）。

4、领导活动的归宿是（领导目标）。

5、领导具有双重属性，其中占据主导地位的是（社会属性）。

6、在专家式领导中“软专家’是指（擅长领导与管理的专家）。

7、道家的政治思想是（无为而治）。

8、孔子提出“人存政举，人亡政息”的名言，体现了古代领导思想中的（人本思想）。

9、权变理论的研究重点在（领导者、被领导者的行为和领导环境的关系）。

10、领导的缓冲器、替代品与放大器理论是由以史蒂文为代表的研究者提出的具有（权变理论色彩）领导理论。

11、我国领导学发展的重要时期是（20世纪80年代）。

12、在伯恩斯编制的测量超越型领导的问卷MLQ中，超越型领导包括三个子维度，分别是领导魅力、个性化关怀和（智能激发）。

二、多选1、社会分工主要是在两个方向上展开的，它们是（横向分工、纵向分工）。

2、决策与执行的纵向分工是社会发展的必然产物，由此而产生的（领导与管理、决策专门化与执行专门化）的分离，对领导学的产生起到了直接的推动作用。

3、领导学的学科特点包括（综合性、社会性、应用性和交叉性）。

4、中国古代领导思想中的民本思想主要包括（信民、富民、教民）。

5、“领导”包含了五个基本要素，分别是领导主体、领导客体、领导环境和（领导手段、领导目标）。

6、与其他社会活动相比，领导的特点主要有（系统性与互动性、战略性与前瞻性、强制性与权威性）。

7、以领导工作的性质和对象为标准，我们可以把领导划分为四种基本型，分别是政治领导、行政领导和（业务领导、学术领导）。

8、组织的核心竞争力主要包括四个方面，它们是（管理体系、技术体系、知识与技能、价值观念与组织文化）。

9、下面是有关西方领导理论研究方向的几种描述，其中正确的是（A、从研究领导者入手和从研究领导活动人手是西万领导理论研究的两个主要方向；B、比较而言，研究领导者的时间长、学者多、成果多、影响大；C、对领导活动的研究要晚于对领导者的研究。

你的管理风格类型用最高品质的教育，帮助奋发图强的考研学子梦想成真、金榜题名是海天永恒的使命。

关注每一位考研学子的全面发展，是我们应尽的义务。

无论何时何地，每一位在万海天学习的学子都将感受到我们对你的关爱和帮助。

同学们，想要向前冲，就别给自己留退路——破釜沉舟。

看到退路当然可以缓解压力，但是更容易产生倦怠。

细节决定成败，往往只是那点点的松懈就导致了死穴所在。

考研是需要拿出破釜沉舟的勇气去搏的，即使面对悬崖我们也不会退后，因为只有向前才能学会飞翔。

在大学的学习生活中，有越来越多的人决心考研，也有很大一部分人放弃考研；在有些人的生活中，一切让路考研，而有些人却总是成与败都无所谓。

人生正是在这一次次的坚持与放弃中逐渐拉开了分水岭，同样有潜力的同学正是在考研的执着坚持与放弃考研的无所谓中分别迈向了辉煌与黯淡！选择考研的人是幸运的，因为它会在你内心播下一颗顽强的种子，让你在永不停息的奋斗中坚持自己的人生理想；选择考研的人是幸福的，因为它会在你们年轻的生命中留下不可磨灭的印迹，并为命运的升级写下浓墨重彩的一笔！记住海天陪你走过的考研岁月!记住你拥有这份真情，我们相信你能在困难中坚强，在风雨中成长，在竞争中奋进。

我们期待着你的成功，我们将陪伴你整个考研过程，我们将与你共同见证考研成功的时刻！沟通无论在平级还是上下级中的作用毋庸置疑，而管理风格和沟通紧密相连，今天浅谈一下俺上次培训过的四种管理风格，这四种风格从“关系行为”和“工作关系”侧重点的高与低所形成。

1 协商型（高关系低工作）也可以叫“温情型”，主要表现特征是在管理工作中，重在参与，并分享意见，很多情况下员工做决定，自己积极聆听，肯定并表扬，属于老好人，老油条，不负责任，和谁的关系都很好，后果就是业绩很低，比较适合“有能力，没意愿”的下属，此类管理风格在现实生活很多。

2 协调型（高关系高工作）也可以叫“推销型”，主要表现特征在管理工作中以说服和辅导为主，通过询问诊断能力级别，并作出决策，兼并考虑人与事，比较适合“没能力有意愿”的下属，此类领导在工作中很多人比较喜欢，特别是新毕业大学生，工作热情高涨，但不自信，总觉得自己能力不够。

职业锚的八种类型及特点职业锚是人们在职业生涯的早期，根据自身个性特点、价值观和技能等方面的因素所形成的一种个人职业定位，它会影响个人的职业选择、职业发展以及职业满意度。

以下是职业锚的八种类型及其特点：
1、技术专家型：注重专业技能的发展，喜欢深入研究自己的领域，并在此领域内寻求卓越发展；
2、管理型：具有优秀的领导和管理才能，善于协调、组织和管理团队，对管理职位有强烈的追求；
3、身份型：注重个人的职业身份和地位，倾向于从事具有高度社会认可度的职业，例如律师、医生、教师等；
4、创造型：具有极强的创造力和创新思维，热爱挑战，关注发展前沿和变革；
5、服务型：喜欢为他人提供服务和帮助，重视自己的职业使命感和社会责任感，常从事社会福利、教育、医疗等领域；
6、安全型：注重稳定性和安全感，对风险较大的职业持谨慎态度，倾向于从事稳定而安全的职业；
7、挑战型：热爱挑战和变化，倾向于追求高成长性和发展潜力的职业，可能会接受一定程度的风险；
8、自主型：主张独立自主，不喜欢受到他人干涉和限制，倾向于从事自由职业和创业。

专家权力作者：来源：《管理学家》2009年第11期根据弗伦奇(French)和雷文(Raven)的研究,专家权力是一种因为对于公认权威的服从而形成的影响和权力。

与没什么名气的领导者相比,被介绍为卓有声望的领导者很容易被其他人所接受,其工作会更加轻松,对下属的影响力也更大。

注意,此时的领导者可能是真正的专家,也可能是拥有专家光环的“非专家”。

这两类情形对盲从的下属来说,是难以区别的,特别是在一次两次的短期交往中。

为了更形象地说明这个问题,美国有位Davis教授邀请了一批艺术界人士参加印象主义学派权威Jacques DeGalle主持的一个研讨会,研讨主题是比较美法两国艺术流派的特点。

而实际上,主持会议的Jacques是由一位英语助教Jeremy Wilson假冒的。

Jeremy年轻机灵,他按照要求在研讨会之前阅读了一些关于法国和美国印象主义学派的书籍。

结果,在四个小时的激烈讨论结束时,这位伪装的Jacques对研讨结果的影响竟然比所有参会者都大。

专家权力可以来自自身的素养和能力,也可以来自他人的追捧和盲从。

但如果要在熟悉群体里建立起专家权力,就需要长期的积累和努力,必须有真才实学。

很多人都有体会:我们刚参加工作第一次参加集体会议时,往往会做很充分的准备,希望能够通过在会场上的发言引起别人的重视。

但往往,我们都会失望,似乎大家不会对我这位新加盟的同事的发言有什么关注。

随着时间推移(如四五年后),我们在单位里的威望和声誉不断提升,影响也越来越大。

此时在集体会议上,当很多人发言之后,大家会把期待的目光投注到我们的身上,希望我们的发言能给讨论的僵局一缕曙光。

专家权力的形成需要一个过程。

一旦形成,其他人对此权力的接受就会比较容易,甚至有些盲从。

面临一些久议不决的问题,企业有时会借助专家论证会进行决断。

此时,专家们提供的不仅是专业知识和经验,也包括能够清除异议的专家权力。

在企业里,如果我们希望自己被视为知识渊博的专家型领导,其秘诀就是要尽量少参加其他专家的活动,尽量控制自己的言论;可以偶尔提示下属一些有启示价值的线索,以暗示自己拥有更高的智慧。

专家型领导如何领导管理变革作者：林文而来源：《管理学家》2009年第08期金沃泰财务顾问公司的副总裁王兴春先生，结合自己的从业经验分析认为，小肥羊的上市历程的确能反映出我国民营企业的管理现状及规范管理的任重道远。

民营企业的发展，从草根到登大雅之堂，必然要经历从无序到有序，不断地自我完善，才能成就百年老店。

而企业要想实现从无序到有序有六大必要条件：①创业者必须抛弃唯金钱目标论；②要具有敢为天下先、成就大事业，海纳百川的胸怀；③真正实现所有权与经营权的分离；④避免固步自封、忘乎所以，自觉融入经济、社会的大舞台；⑤有完善的、科学的法人治理；⑥勇于抛弃落后的、不合时宜的管理习惯。

幸运的是，这些要件能在小肥羊的创始股东们身上瞥见。

包括张纲董事长在内的创始股东们的远大抱负是他们义无反顾地支持卢文兵“改造”小肥羊的驱动力。

卢文兵是以“上市专家”的身份开始其小肥羊的事业的。

在上市成为既定战略的前提下，任何有利于上市的管理改变都会受到包括董事长张纲在内的创始股东们的支持和信任。

不过，这种信任和支持不是自动获得的，其权威甚至也不是创始人给予的，是他通过“战斗”获得的。

毋庸置疑，卢文兵的“专家”身份在他获得管理变革的主动权上发挥了巨大作用。

正是他的“上市”声誉，与股东们签订了“心理契约”，让财富迅速增值的愿景触手可及，让股东们相信企业做大做强的梦想近在咫尺。

但是，“专家”并不是获得权威的惟一重要因素。

实际上，纯粹的专家是不能领导一个“草根”企业实现管理能力的提升的。

在更多的时候，人们更相信直觉，更信任经验，更相信自己，更相信现在而不是未来。

因此，当卢文兵强势推行财务标准、强势推信息化时，他采用了一些很有意思、很符合中国国情的做法。

比如，他“瞄准”一个人爱面子，当此人未能按要求做事情时，就在会上狠狠地批评他，让他颜面尽失。

与之形成反差的是，卢文兵聘请的第一任COO，其做法显得“文明”得多，他期望通过培训和教育就实现一种管理模式的变革。

专制型领导风格它的显著特征是要求下属立即服从。

其行为特点是：不断的下命令告诉下属该做什么不该做什么，而不听取或允许下属发表意见，一旦下了命令，希望下属立即服从，并严格执行。

当下属出现错误时，会严厉指责下属，有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。

长期采用这种领导风格，对员工士气和情感的漠视，会使下属得不到发展而趋於反抗，消极怠工或离职，并造成毁灭性的影响。

它的显着特点是为员工提供长远目标和愿景，号召员工为之奋斗。

其行为特点是：能勾画阻击发展的长远目标和愿景；采用引导而不是强迫去让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径；将长远目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分；基于组织和员工的个人的长期利益来结实愿景；建立与愿景相关的绩效管理体系；合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。

权威型领导研究表明：在6种领导风格中，权威型领导风格最有成效，对工作氛围的每一方面都能起到积极作用。

权威型领导风格因其积极作用几乎适用于任何商业环境，尤其适用于目标不明确的企业。

权威型领导可以描绘新的航向，给员工带来新的愿景。

不过，这种领导方式虽说威力无穷，也不是在每一种情况下都适用的。

例如，当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或者同事时，人家就会认为他自高自大或装腔作势；当下属不信任领导，采用这种领导也很难取得好的效果。

另一个局限性是，当领导因为过于追求权威而变的傲慢专横时，他就会破坏团队精神。

亲和型领导它的显着风格是在员工之间以及领导者与员工之间建立情感纽带，创造一种和谐的气氛。

如果说专家型领导要求“照我说的做”，而权威型领导鼓励大家说“跟我来”，那么亲和型领导则会说“员工优先”。

这一领导风格以员工为中心，其倡导者们认为个人和情感比任务和目标更重要。

亲和型领导想方设法让员工感到开心，并在他们中创造一种和谐的关系。

他通过建立牢固的情感纽带而进行管理，的到的是员工的耿耿忠心。

亲和型领导从不吝啬溢美之词，对优秀的工作表现总是给予及时的正面反馈——认可或是奖励。