天津移动_全面预算管理操作实施手册_第七章_全面预算管理沟通计划_021027

第六章全面预算管理月度调节体系第一节预算调节概述预算调节是指当公司内外环境发生变化，预算浮现较大偏差，原有预算不再合适时，所进行旳预算修改。

一方面，在预算执行过程中，由于主、客观因素旳变化，特别是当外部环境发生重大变化或公司战略决策发生重大调节旳时候，预算调节是协调公司资源旳使用与公司行动目旳相一致旳必不可少旳环节。

但另一方面，预算调节又必须是一种规范旳过程，需要建立严格规范旳管理制度。

事实上，外界环境随时都在发生变化，如果稍有变化便调节预算，公司目旳无从实现，预算也就失去了自身旳意义。

只有规范预算调节制度，并严格执行，公司才干达到进行预算调节旳真正目旳。

当公司内外部环境发生哪些变化，并且该变化对公司带来多大影响旳时候，需要进行预算调节？这是各个公司在建立预算调节管理制度时必须考虑旳问题。

因此，公司必须对预算调节驱动因素进行清晰旳辨别和定义，并且对这些驱动因素对公司旳影响大小进行界定，明确在哪些状况下可以考虑进行预算调节，以规范预算调节行为。

对于不同行业、不同规模旳公司，预算调节旳条件是互不相似旳。

公司需要参照行业经验、公司历史状况，并结合赋予公司内部不同管理岗位相应旳决策审批权限，予以拟定。

具体而言，预算调节旳驱动因素大体可以分为如下几种状况：1.国家政策和规定发生重大变化2.公司组织变革3.公司外部环境和市场需求环境发生重大变化4.公司经营范畴和业务种类发生重大变化5.公司内部运营资源发生变化6.资源临时增补或调节同步，预算调节必须具有一定旳程序。

一般状况下，预算调节需要通过申请、审议、批准三个重要程序。

1.预算调节旳申请如果需要修改调节预算，一方面应由预算执行人或编制人员提出申请，调节申请应阐明调节旳理由、调节旳初步方案、调节前后旳预算指标对比以及调节后预算旳负责人与指行人等状况。

2.预算调节旳审议一般由财务部门或预算工作组负责对提出旳调节申请进行审议，提出审议意见。

审议意见应阐明审议旳参与人和审议过程，涉及对申请批准、反对或补充修改旳内容。

天津移动通信有限公司全面预算管理操作实施手册
（讨论稿）
二○○二年十月
目录
第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图第二节全面预算的概念、目的及作用
第三节全面预算的组成部分
第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工第一节组织架构的总体设置与机构定位
第二节决策机构
第三节常设执行机构
第四节执行机构
第三章全面预算管理流程操作说明
第一节战略目标确定流程
第二节预算启动流程
第三节预算编制流程
第四节预算预审批和预下达流程
第五节预算正式下达流程
第六节预算执行控制流程
第七节预算执行评估流程
第八节预算调整流程
第九节预算管理体系的调整与更新流程
第四章公司与部门运作计划
第一节运作计划的概念
第二节公司年度运作计划
第三节部门年度运作计划
第五章全面预算编制与执行评估管理体系
第一节建立全面预算管理评估管理体系的意义第二节预算管理考核方法建议
第二节公司全面经营分析
第六章全面预算管理月度调整体系
第一节预算调整概述
第二节预算管理月度调整体系内容
第七章全面预算管理沟通计划
第一节沟通计划概述
第二节预算管理沟通计划内容
附件(1)：全面预算管理流程图
附件(2)：预算表格填表说明。

中国电信全面预算管理操作实施手册（讨论稿）二○○三年目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系7第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图7第二节全面预算的概念、目的及作用 (11)1.全面预算的概念 (11)2.全面预算的目的及作用 (12)第三节全面预算的组成部分 (16)第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工18第一节组织架构的总体设置与机构定位 (18)第二节决策机构 (18)第二节决策机构 (19)1.组成部门 (19)2.组成人员 (19)3.预算管理主要职责 (19)4.流入/流出表单或信息 (21)第三节常设执行机构 (24)1.组成部门 (24)2.预算管理主要职责 (24)3.流入/流出表单或信息 (27)第四节执行机构 (30)1.组成部门 (30)2.销售部门 (30)3.营销部门 (35)4.固定资产投资部门 (39)5.运行维护部门 (43)6.战略规划部门 (46)7.人力资源部门 (50)8.行政部门 (54)第三章全面预算管理流程操作说明 (59)第一节战略目标确定 (59)1.范围 (59)2.控制目标 (59)3.主要控制点 (59)4.特定政策 (60)5.涉及部门 (61)6.流程说明 (61)第四章公司与部门运作计划 (67)第一节运作计划的概念 (67)第二节公司年度运作计划 (70)第三节部门年度运作计划 (76)第五章全面预算编制与执行评估管理体系 (79)第一节建立全面预算评估管理体系的意义 (79)第二节预算管理考核方法建议 (81)第三节公司全面经营分析 (102)附录：公司经营分析报告的主要结构 (109)第六章全面预算管理月度调整体系 (117)第一节预算调整概述 (117)第二节预算管理月度调整体系内容 (121)第七章全面预算管理沟通计划 (130)第一节沟通计划概述 (130)第二节预算管理沟通计划内容 (134)附件(1)：全面预算管理流程图附件(2)：预算表格填表说明第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。

目录第一章集团公司全面预算管理介绍 (2)一、关于预算组织体系 (2)二、预算编制工作流程 (2)三、预算的执行与调整 (3)四、预算执行情况分析 (4)五、业绩考核 (4)第二章全面预算管理概述 (5)一、全面预算管理的含义 (5)二、全面预算管理的内容 (5)三、全面预算管理的作用 (6)四、实施全面预算管理应遵循的原则 (7)五、实施全面预算管理的前提 (8)六、全面预算管理体系建设 (9)七、全面预算的编制方法 (10)第三章火电企业全面预算的编制 (11)一、全面预算编制依据和程序 (11)二、全面预算管理编制总体设计方案示意图及说明 (13)三、计划报告书的编制 (14)四、全面预算管理指标体系 (16)五、业务预算的编制流程及操作实务 (22)1、销售预算 (22)2、燃料采购预算 (28)3、燃料成本预算 (32)4、水费、购电费预算 (35)5、折旧预算 (39)6、职工薪酬预算 (42)7、委托运营费用预算 (46)8、检修预算 (48)9、材料费预算 (57)10、其他费用预算 (62)11、财务费用预算 (71)12、其他业务预算 (73)六、专门决算预算的编制流程及操作实务 (78)1、基建项目投资预算的编制 (78)2、技改项目投资预算的编制 (81)3、小型基建项目投资预算的编制 (86)4、对外参股投资和债权投资预算的编制 (89)5、现金预算的编制 (92)6、筹资预算的编制 (95)七、财务预算报表的编制流程及操作实务 (97)1、资产负债预算表编制的编制 (98)2、利润及利润分配预算表的编制 (101)3、现金流量预算表的编制 (104)第四章预算分解和月度电量及煤炭采购计划的编制 (107)一、预算分解的原则、依据 (107)二、损益性预算目标的月度分解 (107)三、预算目标的逐级分解 (111)四、月度电量计划和煤炭采购计划的编制 (123)第五章全面预算的执行 (126)一、全面预算授权的控制 (126)二、全面预算的执行监控 (127)第六章全面预算的调整 (133)一、预算调整的含义和分类 (133)二、预算调整的执行流程和说明 (133)第七章全面预算执行情况分析 (146)一、预算执行情况分析的原则 (146)二、预算执行情况分析的要求和分工 (146)三、预算执行情况分析流程和说明 (148)第八章全面预算考核与业绩评价 (155)一、全面预算考核与业绩评价概述 (155)二、预算考核的基本原则 (155)三、预算考核的程序 (156)四、全面预算基础工作评分办法 (156)五、全面预算管理考核 (156)第一章集团公司全面预算管理介绍全面预算管理是国资委近年来推行的财务监督的一种重要管理措施，也是集团公司财务管理的一项重要工作。

中国电信全面预算管理操作实施手册（讨论稿）二○○三年目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系7第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图7第二节全面预算的概念、目的及作用 (11)1.全面预算的概念 (11)2.全面预算的目的及作用 (12)第三节全面预算的组成部分 (16)第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工18第一节组织架构的总体设置与机构定位 (18)第二节决策机构 (18)第二节决策机构 (19)1.组成部门 (19)2.组成人员 (19)3.预算管理主要职责 (19)4.流入/流出表单或信息 (21)第三节常设执行机构 (24)1.组成部门 (24)2.预算管理主要职责 (24)3.流入/流出表单或信息 (27)第四节执行机构 (30)1.组成部门 (30)2.销售部门 (30)3.营销部门 (35)4.固定资产投资部门 (39)5.运行维护部门 (43)6.战略规划部门 (46)7.人力资源部门 (50)8.行政部门 (54)第三章全面预算管理流程操作说明 (59)第一节战略目标确定 (59)1.范围 (59)2.控制目标 (59)3.主要控制点 (59)4.特定政策 (60)5.涉及部门 (61)6.流程说明 (61)第四章公司与部门运作计划 (67)第一节运作计划的概念 (67)第二节公司年度运作计划 (70)第三节部门年度运作计划 (76)第五章全面预算编制与执行评估管理体系 (79)第一节建立全面预算评估管理体系的意义 (79)第二节预算管理考核方法建议 (81)第三节公司全面经营分析 (102)附录：公司经营分析报告的主要结构 (109)第六章全面预算管理月度调整体系 (117)第一节预算调整概述 (117)第二节预算管理月度调整体系内容 (121)第七章全面预算管理沟通计划 (130)第一节沟通计划概述 (130)第二节预算管理沟通计划内容 (134)附件(1)：全面预算管理流程图附件(2)：预算表格填表说明第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。

中国电信全面预算管理操作实施手册（讨论稿）二○○三年目录第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系7第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图7第二节全面预算的概念、目的及作用 (11)1.全面预算的概念 (11)2.全面预算的目的及作用 (12)第三节全面预算的组成部分 (16)第二章全面预算管理体系的组织架构与职责分工18第一节组织架构的总体设置与机构定位 (18)第二节决策机构 (18)第二节决策机构 (19)1.组成部门 (19)2.组成人员 (19)3.预算管理主要职责 (19)4.流入/流出表单或信息 (21)第三节常设执行机构 (24)1.组成部门 (24)2.预算管理主要职责 (24)3.流入/流出表单或信息 (27)第四节执行机构 (30)1.组成部门 (30)2.销售部门 (30)3.营销部门 (35)4.固定资产投资部门 (39)5.运行维护部门 (43)6.战略规划部门 (46)7.人力资源部门 (50)8.行政部门 (54)第三章全面预算管理流程操作说明 (59)第一节战略目标确定 (59)1.范围 (59)2.控制目标 (59)3.主要控制点 (59)4.特定政策 (60)5.涉及部门 (61)6.流程说明 (61)第四章公司与部门运作计划 (67)第一节运作计划的概念 (67)第二节公司年度运作计划 (70)第三节部门年度运作计划 (76)第五章全面预算编制与执行评估管理体系 (79)第一节建立全面预算评估管理体系的意义 (79)第二节预算管理考核方法建议 (81)第三节公司全面经营分析 (102)附录：公司经营分析报告的主要结构 (109)第六章全面预算管理月度调整体系 (117)第一节预算调整概述 (117)第二节预算管理月度调整体系内容 (121)第七章全面预算管理沟通计划 (130)第一节沟通计划概述 (130)第二节预算管理沟通计划内容 (134)附件(1)：全面预算管理流程图附件(2)：预算表格填表说明第一章战略规划、全面预算与绩效管理的关系第一节战略规划、全面预算与绩效管理关系图战略规划、全面预算与绩效管理的关系可以用以下的模型进行表述：图一：战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型图一的战略规划、全面预算与绩效管理的关系模型主要由以下几个部分组成：1.企业首先应具备明确的战略规划，即公司发展战略与年度战略行动计划；2.根据战略规划，公司和部门编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖战略要求、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这一切都有助于生成公司关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标；3.根据年度运作计划，各业务部门编制收入预算、成本费用预算和投资预算，管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标。

企业全面预算管理手册成本管理与结算中心2015年11月1目录目录 (2)第一章全面预算管理制度体系 (7)一、全面预算管理制度体系的构成 (7)二、全面预算制度管理的工作内容 (8)三、全面预算管理制度与业务管理制度的衔接 (8)四、全面预算管理制度控制表 (9)第二章全面预算管理组织体系 (10)一、预算管理委员会 (10)二、预算管理办公室 (12)三、预算执行机构 (14)第三章全面预算的目标下达与编制 (16)一、预算编制的周期和内容 (16)二、预算目标的定义及确定原则 (17)三、预算目标分解 (18)2四、预算编制方法与过程说明 (30)五、预算目标分解下达与编制的主要流程 (44)六、年度预算分解 (48)七、月度执行预算 (48)八、滚动预测 (50)九、定额管理 (51)十、预算与会计核算的衔接与标准化 (52)第四章全面预算执行监控 (53)一、预算管理事项的界定 (53)二、预算执行监控原则 (53)三、预算控制的关键环节 (53)四、预算执行监控流程 (55)五、预算执行授权体系 (55)第五章全面预算分析 (57)一、预算分析原则 (57)二、预算分析频率 (57)三、预算分析内容 (58)3四、预算分析方法 (59)五、预算分析流程 (60)第六章全面预算调整 (62)一、预算调整概述 (62)二、预算调整原则与目的 (62)三、预算调整流程 (63)第七章全面预算考核 (65)一、预算考核的原则 (65)二、预算考核主体及职责 (65)三、预算考核频度与考核时间 (66)四、预算考核基数 (66)五、预算考核指标体系 (66)六、预算考核实施程序 (68)七、预算考核结果的应用 (68)附件1：全面预算管理办法模板 (70)附件2：预算管理流程及流程说明 (81)附件3：预算编制与归口审核责任表模板.................. 错误!未定义书签。

4附件4：****预算执行授权体系表模板.................... 错误!未定义书签。

第五章全面预算编制与执行评估管理体系第一节建立全面预算评估管理体系的意义全面预算管理过程将公司战略、公司及部门运作计划和公司年度预算方案等诸多管理方面紧密地联系在了一起，其管理过程和结果体现出了公司管理人员对公司内外部各项重大经济活动事项以及公司关键性资源的系统性、前瞻性的规划工作。

为促使全面预算管理制度在公司内部中能得到合理地实行和运用，有必要在组织内部为之建立起一套有针对性的评估管理体系。

预算管理先进的国际标竿公司通常采用进行定期预算绩效考核和定期公司全面经营分析这两种管理工具来组成全面预算评估管理体系。

这套评估管理体系将会从以下两方面发挥管理作用——（1）监督：通过提前影响公司内部的组织行为来保证实现组织目的，这将通过考核各部门预算的编制与执行工作质量来体现；（2）引导：通过对本期经营活动的分析，提出各部门未来的行为方向和安排，以使其不断地向组织整体目的进行回归，这将通过定期的公司全面经营分析工作来实现。

全面预算评估管理体系的最重要任务就在于将这两种管理作用有效地整合和发挥出来，在给组织内部成员压力的同时，又使员工看到努力的方向，并能从自身的努力和提高中获得合理的回报。

因此服务于公司整体战略的实现、服务于全面预算管理制度的实行，就是建立评估管理体系的首要意义。

第二节预算管理考核方法建议（一）绩效考核与预算管理的结合点实行绩效管理体系的目的在于将部门运作和公司战略有机地结合在一起，向公司管理层提供及时、准确的绩效表现信息，以督促和保证部门个别利益与公司整体战略保持高度一致，发挥推动公司发展的功用。

绩效考核与预算管理这两方面工作间存在着以下两方面联系。

1．预算为绩效考核提供了可衡量的基础预算目的值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。

预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以在预算的实际执行过程中不断修正、优化绩效考核体系，保证考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

运用全面预算为基础制定目的值的优点，还在于根据公司全面预算制定绩效指标的目的值，可以使目的值的制定具有一定科学依据，避免了主观性与随意性，保证了绩效评价体系的顺利实行。