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宝洁品牌的定位战略在当今时代，品牌是一种无形资产，是一种产品乃至一个企业区别于其它产品和企业的标志。
为此由店铺为大家分享宝洁品牌的定位战略，欢迎参阅。
品牌的定位战略1、派送其实和巨额费用的广告传播相比，派送是一种成本相对较低的营销方式。
通过样品派送，让消费者与产品直接接触，产生了闻其名、见其形、知其效的结果，初步建立了产品印象及感情。
派送方式对宝洁后面的大规模市场占领起到了很好的推动作用。
宝洁实力雄厚、财大气粗、用心策划、每年派送，使其产品的品牌影响力、知名度、营销效果都达到了最佳，值得借鉴。
2.市场调研前文已经说过，制造概念的同时进行产品定位，再加之需要对广告效果和用户满意度进行评估，所以市场调研也是宝洁营销的一大利器。
宝洁每年在调研上使用的费用就达到5-7亿美元。
[7] 优质的产品、成功的营销策略，加上多品牌、多投入和准确的市场定位，使宝洁在中国成为具有本土气息的国际品牌，并且获得了巨大的市场份额和空前的成功，我们自己的企业和品牌更应像宝洁学习营销之道与广告策略。
宝洁品牌的五大营销策略一定位策略产品定位策略的决策是一个关键性、核心性的环节，产品定位是否合理，直接关系到广告运动最终的效果，而产品定位的内容，则决定着广告的诉求重点。
一贯奉行“生产和提供世界一流的产品和服务，以美化消费者的生活”[2]的宗旨的宝洁公司，崇尚消费者至上原则，注重人才，以人为本，不断创新。
这是宝洁150多年来长久不衰的基础。
他们的产品总是可以向消费者保证质量，让人们在使用的过程中感到满意，产生一种愉悦的心情，并乐于再一次购买。
好的产品是产生好的广告的基础，也给了广告广阔的发挥空间。
宝洁的品牌定位“以高取胜”，产品一向以高价位、高品质著称。
P&G公司的一个高级顾问曾经说过：“P&G永不甘于屈居第二品牌的地位，我们的目标时争取第一。
”广泛使用“独特的销售建议”理论(即Unique Selling Proposition，USP理论)。
湖北经济学院法商学院题目：国内洗发水的品牌战略研究——以宝洁公司为例专业：系（部）：班级：学号：姓名：指导教师：职称：湖北经济学院法商学院教务部制论文排版参见《文本规范》。
目录一、摘要 (2)二、品牌与品牌战略（一）品牌 (3)（二）品牌战略 (3)三、宝洁公司的品牌战略（一）产生 (3)（二）宝洁品牌策略实施 (4)四、品牌经理人（一）品牌经纪人的诞生 (6)（二）品牌经纪人的优点 (6)（三）宝洁公司品牌经纪人的实施 (6)五、总结 (7)参考文献 (7)国内洗发水的品牌战略研究——以宝洁公司为例摘要洗发用什么牌子的洗发水?当您面对这个问题，也许想：去头屑用“海飞丝”，要顺滑用“飘柔”，补充营养用“潘婷”，要想专业美发就用“沙宣”??选来选去，可能大家最终都选择了一个品牌——宝洁。
宝洁公司是美国蜡烛制造商威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)与肥皂制造商詹姆斯·甘宝(JAMES GAMBLE)于1837年在美国合资成立，经过160多年的发展，宝洁已经跻身世界500强企业，2006年度宝洁公司全年销售额近682亿美元，位列全球“财富五百强”第81位。
宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌产品畅销160多个国家和地区，宝洁1988年进驻中国市场，不过短短的十几年，已经占据中国市场的半壁江山。
宝洁是如何做到成功运作旗下这么多知名品牌，其品牌策略值得我们认真研究。
关键字：宝洁、品牌、战略、品牌经纪人第一章品牌与品牌战略(一) 品牌品牌(brand)不仅仅是商标和符号,也不仅仅是产品和形象,品牌产品,以及消费者和企业之间的社会关系。
国际商业管理字典中是这么注释品牌的:“一个名称、标志或符号,它可以用来定义产品或服务的主体,为了使竞争对手的产品或服务”之间的区别。
也就是说,品牌是企业使自己的商品不同于其他公司的特殊标志,是最明显的外部企业形象特征。
宝洁公司案例分析报告一案例综述宝洁公司创始于1837年,是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一,并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者;在1993年,宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半;公司的产品系列包括了许多种类的产品,公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品如化学品;宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中,在每一个产品类别中,2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额;宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售,其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店;尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐,但是宝洁公司的管理层认识到,为了在市场中获得成功,既要满足消费者的需要,又要满足渠道的需要;保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的,而不是通过贸易推动的;消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势;在150多年的经营过程中,宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉;在公司发展的历史中,宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品;并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来;20世界70年代,产品促销显着发展;伴随大量的促销活动,使提前购买成为行业的惯例,而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化;各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求;它不仅提高了库存成本,同时也导致了更高的制造成本和服务成本,也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率;90年代的渠道转变的改革的目标之一,在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系,用合作来替代谈判,从而有效率地、更好的满足消费者的需要;通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合,宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长,而渠道和消费者的服务成本将会下降,使渠道中的所有成员都能够受益;二问题分析1分销渠道的改革在20世纪90年代,宝洁对渠道进行了改革;它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系,用合作来代替谈判;它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此,它有两个项目,第一个项目集中于通过连续补充计划CRP来提高供应物流和降低渠道库存;第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订货周期和服务质量;CRP的实施对各个零售商来说解决了他们最大的问题;不断扩大的顾客需求和有限的仓库容量的矛盾,使零售商不得不通过零担运输的方式来满足需求;零担运输无疑增加了零售商的物流成本,这就会导致价格的上涨;而价格对零售商来说是争取顾客的有利武器;宝洁的这种做法解决了零售商的后顾之忧,使零售商只需要关心他的前台运作了;这种做法虽然在短期由于投入太大不会看见很大的收益,但是从长远来看,CRP 实施不但降低了宝洁的制造成本,同时也消除了信息放大作用而导致的大的库存成本,同时还可以扩大宝洁产品的市场份额;总之,CRP的实施达到了双赢的局面;宝洁还参与了杂货业渠道的改革,开发有效消费者反应ECR方法;订货,发货和帐单系统OSB是宝洁分销渠道改革的另一项目;原有的系统是宝洁在20世纪60年代期间开发的,虽然经过了多次的升级,但是仍然缺乏效率,也没有什么效果;OSB系统支持宝洁公司在为渠道成员提供服务方面的所有活动,包括定价,订货,发货,开票以及单独的信用系统;OSB项目还集成了许多原先不能在职能部门和产品部门之间一起运行的相互分离的系统,使宝洁公司能够提高协调性和总体的服务水平;OSB的目的在于理解业务是如何运作的,然后将现有的流程自动化,使其具有足够的灵活性来满足不同部门和职能的各种不同的需要;系统消减了现有流程的大量的复杂性问题,消除手工处理的步骤,但不是对现有的流程进行重新设计;新的系统在解决了客户的发票扣除额大的问题,也改善了订单发货的质量,但是现行的定价和促销策略和过程问题人造成了扣除额;要彻底的改进定价和促销的问题,就必须修改OSB的前端;在新的订货流程中,宝洁将产品定价和产品规格整合在同一个数据库中;用于简化定价的数据库被设计成可以直接通过电子化的方式将数据提供到客户自己的系统中,这种做法导致了发票扣减的大大减少;这种新的订货流程使订货质量有了显着的提高;从1992到1994年,发票出错的概率降低了5 0% 多,同期,有利于宝洁的发票的争议问题增加了300%多;在新的订货流程中,宝洁还采用了价值定价的策略;所谓理解价值定价法,就是根据消费者理解的商品价值,即根据买主的价值观念来定价;这种定价要求企业在有利润可赚的同时适当减价,以及找到维持甚至改善质量的方法;价值定价立足于消费者,它不仅消除了零售商提前购买的动机,从本质上提供不变的采购成本以及伴随一些灵活的折扣或提供用来开展零售商店促销的基金,还培养了消费者的品牌忠诚;一个中型的企业不可能实施如此做法;原因可以有以下几个方面：1. 宝洁在渠道改革投入了大量的资金用来做引进先进的管理思想和信息技术;这种巨大的投入不是一个中型企业可以承受的;2. 宝洁是一个有着很强管理体系的大企业,它对整个渠道有很强的控制力,在这种控制力的约束下来对分销渠道进行改革,当然会达到理想的效果;但是一个中型的企业没有这么强的控制力,它的重点在自己的核心竞争力上而不是对渠道的监控和改革,一旦失去这种强有力的约束,就会对双方造成极大的伤害;对于零售商来说,特别是杂货零售商,他们的利润时很低的;商品的单位价格低,而销售数量很大;商店的运营利润也就很大一定程度上是依赖于有效率的运作;从案例中我们可以看出,零售商的一个很大的制约因素是有限的仓库容量,他们的订单大多是小批量的,采用成本很高的零担运输,尽管这样,他们也还是会时常出现缺货问题;并且,零售商为了进一步提高利润,他与制造商之间的价格之争也是不可避免的;就如同文章中所指出的,零售商们把采购的价格作为利润的一个重要的来源,这也就是为什么会在80年代出现为促销而出现的大批量的提前突订货的现象;总的来看,宝洁的这种做法会给零售商带来一些好处,但是要很好的实施这种做法也不是平坦顺利的;在实施上零售商可能会面临一些问题;1. 建立信息交互平台用于与宝洁之间信息的传递和共享;VMI的库存管理方式使零售商节约了库存的成本;但是VMI是建立在有效的EDI基础之上的,这就要求零售商同样也应该拥有也宝洁信息系统匹配的数据交换系统;在这个系统的开发同样也需要有大量资金的支持;2. 与宝洁之间建立相互信任的合作伙伴关系;零售商和宝洁的这种合作要求零售商能够对宝洁信息透明,同时宝洁也要保证能给零售商及时,充足的供货;要达到双赢的目的,二者必须要有高度的信任作基础;2信息技术的运用在1985年,宝洁公司与一个中等规模的零售连锁企业进行了补货的渠道的新方法实验;这一试验设计到采用电子数据交换每天将仓库想每个商店的产品发货数据从里零售商发给宝洁公司;然后宝洁公司利用发货信息而不是根据零售商产生的订单来确定向零售商的仓库发运的产品的数量;产品订货由宝洁公司计算,目前在于提供充足的安全库存,同时将物流总成本最小化,并消除零售商仓库中多余的库存;这一初始实验的结果在降低库存和提高服务水平以及为零售商节约劳动力等方面,给人留下了深刻的印象;新的订货流程的第二次试验是在一个超级市场进行的,在这个阶段,宝洁公司建议零售商将尿布产品储存在连锁超市的配送仓库,零售商向宝洁公司提供有关仓库从各个商店每天所接到的订单数据,并允许宝洁公司根据仓库每天的发货数据来确定仓库所需要的补货数量;通过这样的操作,消除了昂贵的零担运输,并减少零售商店的缺货;公司和零售商通过降低成本和增加销售都会获得收益;总的来说,较低的成本促使较低的价格,通过更高产品可获得性提供更好的服务,将导致销售额的增加;第二次试验证实了,通过减少渠道成本和增加销售量,物流创新在为零售商和制造商提供共同收益方面存在潜力;与主要超级市场之间的CRP的成功实施使其他零售商对这一新的流程产生了兴趣;到1990年,大多数超级市场已经全面实施了CRP;这些较早采用CR P的杂货零售商,在降低库存和缺货水平方面都取得了高度成功;CRP的成功不能离开EDI ;EDI体现了宝洁公司提高订货过程战略的一个重要的组成部分,并且对于CRP的实施是不可缺少的,但是EDI本身不能被认为在提高效率和订货质量方面的工作重视特别重要的,就其本身而言,EDIs并不是一个解决方案,然而,当流程和系统重组平行实施时,EDI能够成为一个强力的工具;在宝洁公司,EDI的一个重要作用在于为CRP的运行提供一个基本的平台; CRP曾被表述为双向的EDI,于双方公司的系统有着紧密的联系;当然,CRP不仅需要系统变革,而且在CRP中,每个组织的系统之间的相互连接程度,要比在没有CRP客户的EDI中要紧密得多;两个公司的系统之间由EDI促使的连接,导致了公司之间的大量数据的无误差的自动交换;CRP大大增加了渠道公司共享的数据量,这使得EDI成为有效运行不可或缺的技术;尽管早期的第C RP试验是用传真和电话来发送数据,但是宝洁公司的几位经理表示,没有EDI 的CRP是不可行的;EDI通过降低交易成文为公司提供经济效益,即使在没有投入CRP的情况下,这也促使了EDI的采用;在上述的应用当,生产家庭用品的宝洁P&G开始将信息系统作上、下游整合,希望通过正确和快速的信息传递、分析和整合,达到对市场的需求作快速反映并降低库存等目的;同时,这种企业间的信息共享系统可以给企业带来如下好处：1、缩短需求响应时间；2、减少需求预测偏差；3、提高送货准确性和改善客户服务；4、降低存货水平,缩短定货提前期；5、节约交易成本；6、降低采购成本,促进供应商管理；7、减少生产周期；8、增强企业竞争优势,提高顾客的满意度;1987年,宝洁公司通过了改写整个订货、发货和账单系统的决议;它支持宝洁公司为渠道成员提供服务方面的所有活动,包括定价、订货、开票和单独的信用系统;OSB项目集成了许多原先不能在职能部门和产品之间一起运行的相互分离的系统,使宝洁公司能够提高协调性和总体服务水平;通过对总订货流程的重新设计,宝洁公司在减少成本和提高质量方面产生了巨大的收益;除了减少发票扣除额以外,重新设计过的业务流程使宝洁公司能够降低整个订货流程中的成本;其尿布产品经理认为：随着宝洁公司协力合作,更好地利用从CRP订货数据中获得的有关需求的改善信息,宝洁公司将实现进一步的成本节约;通过与供应商之间的更加有效的谈判,以及更好地利用实际需求数据进行计划和安排,在生产中还可以实现额外的成本节约;从上面的分析中我们可以看到,在新的业务流程中,新的信息技术影响了各个环节,发挥了巨大的作用;最重要的,新的信息技术支撑着整个环节的运转;宝洁是处于渠道核心环节的企业,它要将与自己业务有关直接和间接的上下游企业纳入一条环环相扣的渠道中,使多个企业能在一个整体的信息系统管理下实现协作经营和协调运作,把这些企业的分散计划纳入整个渠道的计划中,实现资源和信息共享,增强了整个渠道在市场中的整体优势,同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势;我们从渠道管理涉及的主要领域来谈信息技术在其中的作用;渠道管理涉及的主要领域有：产品服务设计、生产、市场营销销售、客户服务、物流供应等;它是以同步化、集成化生产计划为指导,通过采用各种不同信息技术来提高这些领域的运作绩效;而信息系统的建立是需要大量信息技术来支撑的,在宝洁的整个运作流程中,新的信息技术的支撑作用是有目共睹的;它对渠道的支撑可分为两个层面;第一个层面是由标识代码技术、自动识别与数据采集技术、电子数据交换技术、互联网技术等基础信息技术构成;当中要特别提到电子数据交换ED I;EDI技术是指不同的企业之间为了提高经营活动的效率在标准化的基础上通过计算机网络进行数据传输和交换的方法;EDI是实施快速响应QR、高效消费者响应ECR、高效补货等方法必不可少的技术;目前,几乎所有的渠道管理的运作方法都离不开EDI技术的支持;EDI的主要功能表现在电子数据传输和交换、传输数据的存证、文书数据标准格式的转换、安全保密、提供信息查询、提供技术咨询服务、提供信息增殖服务等;第二层面是基于信息技术而开发的支持企业生产;在具体集成和应用这些系统时,不应仅仅将它们视为是一种技术解决方案,而应深刻理解它们所折射的管理思想;宝洁深刻把握了这一点,更通过和IBM的合作,在更广泛的范围推广了它的应用;就在宝洁加快发展的脚步时,它依然没有忘了向信息系统提出更高的要求;宝洁希望完全根据实际销售结果发货,而不是基于预测;为了更接近这种实时要求,宝洁一直在努力;也取得了一定的成效;这些具体成效包括：成本大大降低了；流程的改善带来了更优服务、更高效率和更低零售商成本……3 ECR的利用高效率的消费者反应ECR,内容是“生产者、批发商、零售商通力合作,及时对消费信息作出反应,为消费者提供高价值的商品或服务;”核心内容有五个原则：原则1：向消费者提供高价值的商品或服务;原则2：确立商品供给链内部的合作关系原则3：建立高效率的物流;原则4：建立正确、及时的信息流;原则5：建立共同的费用评价方法在这些原则下,ECR提出要在如下四个方面实行变革：1.高效率的商品归类;采取最新的信息技术如条形码技术等,对消费者所购买的物品进行合理分类,统计分析各类商品畅销或滞销的原因;由于采用了电脑技术,这种分类变得非常容易,成本也很低;2.高效率的库存管理;通过对商品进行合理归类、统计等,利用有关的数据建立各类商品销量变动模型,并据此预测商品的销量,这样就能有效地控制商品库存量,既能减少了库存量,降低成本,又不至于脱销;3.高效率的促销活动;对于促销活动,ECR一改过去应用广告“狂轰滥炸”的形式,而是设身处地为消费者着想,从消费者的立场出发,积极向消费者介绍商品的性能、优点和适用范围等引导消费者的消费行为;4.高效率地推出新产品;ECR对消费者的偏好反应迅速, 并在收集消费者偏好信息的基础上,快速进行新产品的开发,及时把消费者真正需要的产品投放市场;与零售商、批发商和其他制造商、行业贸易协会和咨询公司合作,宝洁公司参与了渠道创新中的有效者反应ECR方法的开发,这一方法将使杂货零售连锁企业能够有效地与其他低成本的零售形式展开竞争;CRP是ECR的一个重要组成要素;到1994年平均增长率月为止,总共有家渠道客户采用了与宝洁公司之音的CRP,宝洁公司超出26%的销售量是通过C RP来进行订货的;随着这些客户将CRP的使用扩展到新的产品系列和多个配送中心,预计到1995年年底,这些客户的总CRP需求将增加到宝洁销售额的3 5%;CRP能够为客户提供一个在为零售商降低库存水平和缺货的同时,管理增加了的库存存储单元的解决方案;CRP计划对宝洁及其分销商的另一个重要的收益是增加了销售额;整个订货流程的重新设计根植于“简化,标准化然后机械化”的哲理,减少大量人工操作;对于那些利用新的定价数据库来核实或确认采购床单信息的零售商来说,这导致发票扣减的大大减少,大大的提高了宝洁公司的总订单质量;从92到94年发标出错的概率降低了50%多,同一时期内,以有利于宝洁公司的方式解决的发票争议问题的比例增加了300%多;订货流程的重新设计在减少成本和提高质量方面产生了巨大的收益;定价方法的根本性调整改变了以前由于价格不稳定所带来的信息放大作用,消除了零售商提前购买的动机,从本质上提供不变的采购成本以及伴随一些灵活的折扣或提供用来开展零售商店促销的基金;不采用这种定价结构,想要提高渠道的物流效率几乎是不会有什么收益的,CRP的实施也是不可能的;价值定价法的实话使宝洁公司的价格变动次数从1992年的每天55次减少到1994年初的每天少于1次;新的定价方法虽然在销售额要低一些,但利润要强一些,而且将公司更好的地定位在：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来;CRP、OSB和价值定向法的共同实施实现了有效率的库存补充,使整条链上的信息流及时、准确、无纸化,并能产生与消费相匹配的平滑、连续的产品流;并使以前盲目的促销更趋于理性,有效;从品牌管理到类别管理的变革;在20世纪80年代后期,宝洁公司的管理层开始实话类别管理;类别管理方法为宝洁公司产品线的重构提供了更多的灵活性,在以前的结构下,品牌的重新构造或者合并是很难实现的;品牌经理仍然负责广告和有限的促销活动,但是类别经理制定总体的定价和产品政策,使宝洁公司能够消除较弱的品牌,还能够避免在同一渠道中的相似品牌之音,为争夺广告和分销资源而导致的冲突;向类别管理的转变,是公司将运营和产品线简化和标准化的努力相一致的,既可以清洁卫生许多不必要的库存存储单元也可以增加新的库存存储单元;库存存储单元的重新构建为消费都提供了更多的符合他们需要的产品选择,而能够更好的实现ECR;行业联合ECR方案另外一个重要方面是零售高从购买者向类别管理者的转变;类别管理是指零售商与供应商共同协作,将品类作为战略管理单元,以消费者价值为中心,提高共同投资效益的管理过程;品类管理的关键零售商与供应商共享零售管理信息,分析研究影响品类业绩的因素,协调双方之资源,共同提高品类的销售及利润;品类管理是ECR高效消费者回应的重要策略之一,是扩大需求,最大化店内资源的主要手段;向类别管理的转变,对于零售高和宝洁公司都有好处;类别管理者的工作更好地定位在,掌握产品中的每一种产品产生的真实成本和利润;此外,类别管理者能够意识到由宝洁公司定价政策和物流计划的简体带来的储存和搬运成本的节约;宝洁在这一方面还没有完全实施;4下一步战略宝洁应当更专注核心业务,宝洁将CRP出售给IBM公司的资公司——集成系统解决公司,一方面是可以使零售商以同样的形式与供应商相互合作,增加了制造商采用CRP的可能性,在行业中创造了一种强大的标准化动力,另一方面,将合适的工作交给擅长的人,可以使整个CRP服务在运行和维护上更专业化,更具效率,更具有说服力,在这个方面IBM无疑在信息系统方面堪称行业翘楚,由IBM运营的CRP对更广泛的使用群体而言,其可靠性是不言而喻的;这样的举动,将导致整个行业的进步和生产运营成本的大大降低,而且,系统的安全性、稳定性也有了稳步的提高,为这个流程的高速运转提供了可靠的保障;因而宝洁也能将集中其主要的精力用于品牌的发展和服务的提高,增强其核心竞争力;另外,完善ECR战略;ECR战略通过有效率的库存分类、库存补充、促销和产品引进,能够实现销售空间和库存的最优化、订货流程中时间与成本的最优化、促销的总系统效率的最大化、新产品开发效率的最大化;在供应商、分销商、零售商店、消费者之间传递及时、准确、无纸化的信息流,达到与消费者匹配的平滑、连续的产品流;使渠道中的所有成员的成本下降,都能够受益;彻底实施行业联合的类别管理;向类别管理的转变所带来的潜在利润的提高能够很容易地超过CRP的成本节约;向类别管理的转变,对零售商和宝洁公司都有好处;类别管理者的工作更好地定位在,掌握产品类别中的每一种产品产生的真实成本和利润;宝洁公司的客户服务小组与类别管理者能够利用可靠的经济分析,证实他们管理的品牌应该被分配更多的货架空间或种类,因为宝洁公司品牌的每单位货架空加的零售利润比该类别中大多数其他产品要高;此外,类别管理者能够意识到由宝洁公司定价政策和物流计划的简化所带来的储存和搬运成本的节约;但这一过程序要执行总裁强烈的要求以及变革的命令;。
宝洁的品牌管理系统当品牌文化被市场认可并接受后，品牌才产生其市场价值。
为此由店铺为大家分享宝洁的品牌管理系统，欢迎参阅。
宝洁的品牌管理系统模式(一)相信品牌就是一切很少有企业像P&G如此相信品牌的威力与价值，明订品牌经理的任务就是建立与强化品牌的生命与品牌资产，也很少有企业会对个别品牌如此大力地支持，并藉由鼓励内部良性竞争，让品牌经理将竞争焦点摆在市场上，尽量降低自相残杀(cannibalization)的可能性。
藉由以行销、团队合作、产品类别、消费者洞见、研发，以及品牌资产为基础等坚持，厚植品牌的市场竞争力。
(二)重视品牌资产P&G非常重视品牌资产，所有与品牌的相关决策，都必须考量到是否符合品牌资产。
因此，品牌人员不仅重视短期的营运状况，更重视相关决策对品牌资产的长期影响，这种长短兼顾的观点，也是P&G与其他企业在品牌管理上的重大差异。
(三)行销部门居中领导与整合在非行销导向的公司里，行销部门往往是无足轻重的幕僚单位，不仅非居中协调整合的灵魂人物，对行销运作的实际操作与最後结果也缺乏直接的影响力。
但在P&G，行销部门负责统合公司所有的资源，主导行销运作过程，并对最後的销售数字与盈亏负责。
因此，名义上，品牌经理虽无直接指挥调度其他部门的实权，但实质上，却仍然类似一个执行长的角色，要负责让一切行销运作顺利推动，并达到(甚至超越)原先设定的目标。
换言之，行销部门必须扛起品牌经营的重责大任，居中领导与整合相关的行销运作，并拟定长期规画与使命。
(四)对行销友善(marketing-friendly)的企业文化很多受访者都同意，P&G是一家行销企业(marketingcompany)，拥有强烈的行销文化。
在这种文化长期的薰陶之下，其他部门会乐于支持、配合行销部门，而不会有部门主义的心结，也不会出现部门间的紧张与冲突。
不仅如此，其他部门也有重视行销的意识和知识，使彼此沟通顺畅无比，团队也能顺利运作。
超越宝洁：品牌传播中国营销传播网，2004-01-08，作者: 王传才，访问人数: 2593在中国日化界对于宝洁的品牌传播成就有颇多的争议。
绝大多数本土的品牌策划人员认为宝洁的品牌传播之所以有如此成就主要是因为宝洁公司财大气粗，不惜成本，不过如此。
以致于宝洁的品牌传播智慧与品牌传播创意能力很少有人系统地分析判断。
宝洁的品牌传播显示了宝洁高超的品牌资源匹配能力，娴熟的品牌互动技巧，高明的品牌营销技术以及卓越的品牌前瞻性思考，宝洁的品牌传播技巧值得国内日化企业学习。
2003年宝洁洗发水品牌传播透视2003年，我们对宝洁的品牌传播进行了系统的跟踪，我们发现宝洁在品牌传播上的连贯性与起程性非常优秀。
为使大家对宝洁2003年品牌传播运动有一个比较细腻的透视，现将宝洁在洗发水品牌上传播脉络进行梳理，以更加直观地观察、分析宝洁在品牌传播上的整体风貌。
首先是飘柔品牌传播。
2003年，宝洁飘柔品牌经理程峻怡一该宝洁品牌经理低调行事的风格，在新浪网品牌观察上系统向网友传递飘柔品牌心迹，开创了宝洁品牌经理直面消费者的先河。
同时，飘柔品牌传播也在全国市场如火如荼地展开。
继续推动飘柔品牌自信学院建设，在全国城市市场推动自信活动，倡导飘柔自信的品牌价值理念。
与央视半边天栏目合作，推出50集飘柔女性记录，优雅自信之旅的女性记录片，继续在情感层面与中国女性进行深入浅出的沟通与娓娓道来的联络。
在北京召开以“诠释丝般魅力体验完美秀发”为主题的媒体聚会，隆重推出全新升级的飘柔精华素全效护理洗发露。
持续不断，规模庞大的飘柔品牌传播广告。
飘柔在品牌传播上我们可以明显看到两条主线交叉并行的轨迹。
首先是情感上持续原来的品牌主张“飘柔就是这样自信”。
同时，飘柔十分注重产品层面的消费者沟通。
但在产品传播过程中，飘柔又十分注重在调性上与品牌主张的一致性，使得飘柔的品牌传播与产品传播水乳交融，互为提升，体现了宝洁十分娴熟的品牌传播技巧。
其次，我们可以看看海飞丝品牌传播活动。
宝洁公司的多品牌策略分析始创于1837年的美国宝洁公司(P&G)，是世界最大的日用消费品公司之一。
2001～2002财政年度，公司销售额为402亿美元，在《财富》杂志评选出的全球500家大企业中，排名第93位。
宝洁公司于1988年8月创建了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司。
宝洁公司的品牌传播策略，为我国的企业提供了成功范例。
实行多品牌营销在一个公司的品牌管理中，可以选择一品一牌，如索尼公司的所有产品都用索尼品牌；也可以选择一品多牌。
多品牌策略就是给每一种产品冠以一个品牌名称，或是给每一类产品冠以一个品牌名称。
宝洁公司出于公司所处行业和自身产品特点的考虑，采用的是多品牌策略。
宝洁公司共经营有300多个品牌的产品，其中包括洗发、护发、护肤用品，化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品，医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品等。
在美国，宝洁提供8种不同的洗涤剂品牌，6种香皂品牌，4种香波品牌，3种牙膏品牌及2种织物柔软剂品牌；在中国，宝洁提供2种洗衣粉品牌，4种香波品牌，1种香皂品牌，1种牙膏品牌，1种卫生巾品牌，1种护肤品品牌。
以洗衣粉为例，它们推出的品牌有汰渍、洗好、欧喜朵、波特、世纪等近10种。
在中国市场上，香皂用的是舒服佳，牙膏用的是佳洁仕，卫生巾用的是护舒宝，仅洗发精就有海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣四个品牌。
以洗衣粉为例，宝洁公司设计了九种品牌的洗衣粉，它们是汰渍、奇尔、格尼、达诗、波德、卓夫特、象牙雪、奥克多和时代。
宝洁认为，不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合。
有人认为洗涤和漂洗能力最重要；有人认为使织物柔软最重要；还有人认为洗涤和漂洗能力最重要；还有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。
于是宝洁利用人们对洗衣粉的不同诉求细分九个市场，设计了九种不同的品牌。
与战略相一致的传播策略多品牌策略的实施，决不是多起几个响亮的名字，在实施过程中，需要与包装创新策略、广告宣传策略紧密协调配合，方能产生良好的效果。
1 宝洁公司品牌管理研究 项目建议书 北汽福田汽车股份有限公司
上海拓晟管理咨询有限公司 上海，2004年3月 2
内容 页码 A. 项目背景 3 B. 项目目标 4 C. 项目交付品 5 D. 研究报告具体内容 5 E. 项目方法 10 F. 项目人员 11 G. 项目时间进度 11 H. 项目预算 12 3
A. 项目背景 北汽福田汽车股份有限公司经过近十年的努力，已经由一个专业生产低端农用装备的国有企业发展成为以全系列商用车为核心业务、兼跨农装、建材和金融投资业的大型企业集团，资产扩张20余倍，过去五年平均发展速度达到50%左右，成为仅次于上汽、一汽、东风、长安的全国第五大整车生产企业，其中推向市场仅三年的欧曼重卡已经异军突起，占据呈寡头垄断形态的中国重卡市场的第四把交椅，深刻地改变了行业格局。北汽福田依靠大规模低成本扩张，走出了一条农村包围城市、产业多元化、主业优势突出的成功道路，创造了令人耳目一新的“福田现象”。
在完成初期积累和取得一定市场地位之后，北汽福田提出了更为激进的战略方向，即在2006年成为亚洲最大的专业商用车集团，另外在汽车、农装、建材三大产业形成领先的竞争优势，金融资本国际化；实现汽车产业全系列发展，其中卡车全系列达到国内领先；农业装备产业亚洲第一；实现收入380亿，成为多产业经营的跨国集团；建材产业成为支柱产业，新型建筑体系成为中国最大企业之一。如此宏大而迫切的战略目标需要迅速提升的企业核心竞争力为支撑，尤其当过去的成功经验随着市场环境和竞争形势的改变而不再全部适用，而企业还面临运营资金紧张、负债居高不下、主要产品利润下滑、汽车合资项目的不确定性等严峻挑战之时，大力建设企业品牌、使之成为扩张力极强的软性资产就成为了立足长远的战略竞争力的主要方面。良好的品牌资产不仅是维系企业与消费者的长久纽带，而且是有利的对外合作和产业及产品进一步丰富的重要保障。
品牌建设是一个长期不懈的过程，任何一蹴而就或一劳永逸的思想都是有危害的；它也是一个全方位的系统工程，仅仅依靠营销组织的努力或是广告做得好就能树立基业长青的品牌也是不切实际的。所幸福田清醒地认识到这一点，及时地提出了建立围绕提升顾客让渡价值、配合整个产业链的品牌价值链的观点，意图形成以品牌为载体的核心竞争力，从而实现品牌经营体的利润最大化。这项工作将是涉及集团各个部门的浩大工程，意味着思想观念、工作内容和流程、组织机构、乃至整个管控方式的重大革新。这种革新是发展的必然要求，先行一步者将率先占据战略至高点，为对手设置极高的竞争壁垒。但是这种革新一定不是盲目和冲动的，一定要建立在深厚扎实的基础研究之上，要谋定而后动，要循序渐进。 4
标杆比较和案例研究就是为此而进行的基础研究，是先行一步的铺垫工作。在真正透彻了解国际上品牌运作的成功企业之后，福田就可以结合自身具体实际，对他山之石加以充分利用，将前人已经总结出的经验内化为自己的竞争优势，而且规避已经发生过的教训。这项工作对福田而言意义重大。
宝洁公司虽然与福田不处在同一行业，但是因为它是迄今为止将品牌的优势发挥得最为充分的企业，具有一整套品牌管理的成熟方法，而且尤其是宝洁与福田有许多相似之处，比如都是跨产业、跨业务的多元化经营范围，都有复杂的事业部组织结构，都采用了多层级的多品牌结构（牵涉到自创品牌和收购品牌、品牌的国际化），都在有意识地发展丰富关于品牌建设的理论体系等等，所以透彻地研究宝洁公司的品牌管理对福田的品牌建设有很大的参考价值。
受福田汽车品牌和广告部委托，上海拓晟管理咨询有限公司对关于宝洁的品牌管理研究框架做了认真思考。拓晟公司是两位前宝洁的资深经理人合伙创办的，在市场营销和人力资源方面有深厚积淀，客户包括伊利乳业、长安汽车、宇通客车等大型企业。两位合伙人在离开宝洁公司之后分别留学美国和法国，在一流学府深造，之后曾在著名的管理咨询公司罗兰·贝格和人力资源咨询公司汉诺威担任要职。拓晟公司的专业能力加上与宝洁的深厚关系是高质量地完成这次分析的保障，必然能为福田的品牌管理增添价值。
鉴于以上背景，特提出本项目建议书。
B. 项目目标 本项目目标为： 了解宝洁品牌管理制度的起源和发展，明确促使这一制度出现的历史背景 从品牌运营和品牌传播两个层面深入解剖宝洁品牌管理的现状，包括其组织结构、工作内容、流程、表单文本、部门间合作协调机制、关键考核指标、人力资源状况、知识管理方式等 介绍宝洁品牌管理的理论框架及其在实际工作中的运用 介绍宝洁在中国十六年的经验教训，检视其品牌管理体系在中国市场的具体运用 探讨宝洁品牌管理体系的局限与不足 总结宝洁公司的品牌管理对北汽福田的具体启示和意义 5
C. 项目交付品 《宝洁公司品牌管理研究》正文（文本格式），具体内容详见本项目建议书D部分 附件一套，包括1）宝洁公司品牌管理的里程碑文件样本（如年度业务回顾、年度传播回顾、年度品牌资产监测报告、年度整合营销计划、季度市场份额监测报告、新产品开发设计任务书、新产品上市综合计划、促销/分销计划、公共关系计划等），2）宝洁市场部经理培训课程表，3）宝洁公司品牌管理术语词汇表 《宝洁品牌管理体系剖析》和《宝洁整合营销理论》两份培训教材（ppt格式），为福田内部培训之用，并向福田有关人员进行为期两天的现场讲解培训
D. 研究报告具体内容 《宝洁公司品牌管理研究》正文将包括以下内容（注：最终版本可能会与福田方面协商后有局部调整）。
第一部分：宝洁公司概况 我们将在这一部分简单介绍一些关于宝洁公司在全球的基本情况，作为整个研究报告的铺垫，同时也将引入一些概念和事实，以方便对下文的理解。本部分内容具体包括：
简要介绍宝洁的全球组织架构、业务范围、生意规模等基本情况 介绍宝洁的主要品牌（名称、标识、产品形态、品牌资产、创立时间、主要市场、主要竞争对手） 简要介绍宝洁以市场部为导向的运营模式 简要介绍宝洁的多品牌和纵向延伸策略
第二部分：宝洁品牌管理的起源和早期发展 6
本部分将讲述品牌管理在宝洁早期的出现和发展的历史，但主要目的并不是讲述历史本身，而在于分析当时促成品牌管理出现和发展的市场背景，这些背景中的某些方面对今天的中国市场仍然具有借鉴意义。本部分将包括部分早期案例分析，内容具体为：
一、 宝洁品牌管理的起源 宝洁的创始与初期生意模式 品牌管理的雏形以及当时背景分析
二、 宝洁早期的品牌管理 真正品牌理念的形成 基于品牌管理的执行模式 品牌管理的发展与延伸：多品牌体系的出现、品牌经理核心制等 品牌传播与传播技术共同发展：广播剧、肥皂剧的诞生与历史作用
三、 品牌管理的全球化进程 品牌全球化策略：如何让美国产品征服或适应世界；如何处置收购品牌 20世纪末全球组织机构改革的振荡
第三部分：透视今天的宝洁品牌管理 本部分是全文的重点，将具体介绍宝洁的品牌管理体系在现在的状态。我们将尽量从品牌运营和品牌传播两个层面来分析，但是由于在宝洁公司内部这两个方面在大部分时候融为一体、密不可分，所以本部分不按这两个层面来组织，而是在相关内容中指出哪些地方有清晰区分而在哪些地方则不可割裂，以及分与不分背后的道理是什么。另外本章将探讨宝洁品牌管理中的“法治”和“人治”的关系，即制度与文化分别起到的作用，例如在宝洁公司并不存在纲领性的品牌管理制度的文件，很多工作都是依靠惯性在开展，有时随意性也较大，但是极强的惯性会形成一种根深蒂固的文化来确保重要的管理原则不会收到破坏。本部分的内容具体为：
一、 组织与职能 基于矩阵式结构的放射型组织：全球事业部和区域市场组织构成基本的矩阵组织，在此基础上以市场部品牌管理小组为核心的多部门协作机构 7
各部门的职能（责权利）以及基本工作方式 各部门的核心岗位及职责描述 品牌管理组织的有机组成部分：外部战略合作商（广告、媒体、调查、包装设计等）与宝洁的分工及合作方式
二、 核心管理流程与方法 核心管理的定义：以市场部为主导的调动品牌管理全局的工作，主要指围绕年度整合营销计划的最紧密的工作内容，即从年度业务回顾到宏观战略目标修订再到营销计划制定的过程，实质上是品牌资产管理加上预算管理 品牌管理的圣经——年度整合营销计划：内容、流程与方法 前奏与反馈——年度品牌业务回顾：内容、流程与方法（包括作为其输入品的年度广告创意回顾与年度传播回顾）， 战略方向的确定——OGSM年度更新：内容、流程与方法 品牌健康的定期检查——品牌资产监测（BEM） 或有或无的环节——全球品牌管理组的参与及全球品牌峰会的组织
三、 外围管理流程与方法 外围管理的定义：核心管理以外的内容，主要是以品牌为核心对价值链其他环节以及其他职能部门工作的协调 供应链管理的主要机制：S&OP例会 销售管理（渠道和促销）的主要机制：SMART例会 新产品开发流程：SIMPL 包装管理：PADEX 公共关系管理和危机管理
四、 日常传播管理 广告：策略、执行、投放前检测（OAT） 媒体投放：策略、行动计划、集中采购、投放后监测（METT） 不定期的消费者研究和市场走访
