领导行为及其有效性概述
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11领导有效性研究
会影响团结。你赞成第一种看法吗？
领导方式倾向自我测试
是＝1，不是＝0 ▪ 如果1、4、7、10、13、16题答“是”多，
专制型倾向；
▪ 如果2、5、8、11、14、17题答“是”多， 民主型倾向；
▪ 如果3、6、9、12、15、18题答“是”多,
放任型倾向。
二、领导体制论
美国密执安大学利克特教授等研究人员提出的领导体制论，把 领导方式归结为四种类型：
✓ 乡间俱乐部（1,9）：密切关注人们的需要满足，产 生了舒适而友好的组织氛围和工作节奏。工作的重 点放在人身上而不是工作的结果。
✓ 中庸管理（5,5）：通过平衡工作－生活使人们保持一定的 满意水平，从而产生良好的组织绩效。反映了人和生产关注 的中等程度。
✓ 顺从权威管理（9,1）：当经营效率是主要导向的时候，出 现了这种管理方式。经营效率源自对工作情况的很少人为干 预的一种安排。
100
90
80
70
60
504030 Nhomakorabea不起作用部分
20
10
0
管理能力
职业成就需要、智力 自我实现需要 自律、决策、安全需要 工作班子的亲和力 创造性
高金钱奖励 权力需要、成熟性 性别差异
第二节：领导有效性的行为理论
▪ 从领导者与被领导者的关系出发，着重研究 领导者如何运用他们的职权，以自己的不同 行为和作风来影响被领导者，以帮助领导者 提高工作的成效。
▪ “抓组织”是以工作为中心，注意利用人力和物质资源实现 组织目标的领导类型。这类领导行为包括计划、协调、指挥、 明确分工、确定目标等。
▪ “关心人”是指考虑下属人员的需要，并关心与下属人员关 系的领导类型。这类领导行为包括友善、与下属人员协商、 建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意下属的感情问题。
领导方式倾向自我测试
是＝1，不是＝0 ▪ 如果1、4、7、10、13、16题答“是”多，
专制型倾向；
▪ 如果2、5、8、11、14、17题答“是”多， 民主型倾向；
▪ 如果3、6、9、12、15、18题答“是”多,
放任型倾向。
二、领导体制论
美国密执安大学利克特教授等研究人员提出的领导体制论，把 领导方式归结为四种类型：
✓ 乡间俱乐部（1,9）：密切关注人们的需要满足，产 生了舒适而友好的组织氛围和工作节奏。工作的重 点放在人身上而不是工作的结果。
✓ 中庸管理（5,5）：通过平衡工作－生活使人们保持一定的 满意水平，从而产生良好的组织绩效。反映了人和生产关注 的中等程度。
✓ 顺从权威管理（9,1）：当经营效率是主要导向的时候，出 现了这种管理方式。经营效率源自对工作情况的很少人为干 预的一种安排。
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504030 Nhomakorabea不起作用部分
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10
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管理能力
职业成就需要、智力 自我实现需要 自律、决策、安全需要 工作班子的亲和力 创造性
高金钱奖励 权力需要、成熟性 性别差异
第二节：领导有效性的行为理论
▪ 从领导者与被领导者的关系出发，着重研究 领导者如何运用他们的职权，以自己的不同 行为和作风来影响被领导者，以帮助领导者 提高工作的成效。
▪ “抓组织”是以工作为中心，注意利用人力和物质资源实现 组织目标的领导类型。这类领导行为包括计划、协调、指挥、 明确分工、确定目标等。
▪ “关心人”是指考虑下属人员的需要，并关心与下属人员关 系的领导类型。这类领导行为包括友善、与下属人员协商、 建立相互信任的气氛、尊重下级意见、注意下属的感情问题。
领导行为理论教案模板及范文
课时：2课时教学目标：1. 了解领导行为理论的基本概念和发展历程。
2. 掌握三种主要领导行为理论：俄亥俄州立大学的研究、密歇根大学的研究和管理方格理论。
3. 理解不同领导行为理论的特点及其对组织绩效的影响。
4. 学会分析领导行为在组织管理中的应用。
教学重点：1. 领导行为理论的基本概念和发展历程。
2. 三种主要领导行为理论的特点。
教学难点：1. 领导行为理论在组织管理中的应用。
2. 分析不同领导行为理论对组织绩效的影响。
教学过程：第一课时一、导入1. 引导学生思考：什么是领导？领导者的角色是什么？2. 提出问题：如何评估领导者的有效性？领导行为与绩效有何关系？二、讲授新课1. 领导行为理论的基本概念和发展历程- 领导行为理论概述- 领导行为理论的发展历程2. 俄亥俄州立大学的研究- 关怀维度和定规维度- 高关怀-高定规领导者的特点3. 密歇根大学的研究- 员工导向和生产导向- 员工导向领导者的特点三、案例分析1. 分析不同领导行为理论在组织管理中的应用案例。
2. 学生分组讨论，分享各自的观点。
四、课堂小结1. 总结本节课的主要知识点。
2. 引导学生思考：如何根据组织需求选择合适的领导行为？第二课时一、复习导入1. 回顾上节课的主要内容。
2. 提出问题：如何在实际工作中运用领导行为理论？二、讲授新课1. 管理方格理论- 纵轴：领导者对人的关心- 横轴：领导者对生产的关心- 管理方格理论的特点2. 勒温的领导理论- 专权型领导、民主型领导和放任型领导- 不同领导风格的特点及影响三、案例分析1. 分析不同领导风格在组织管理中的应用案例。
2. 学生分组讨论，分享各自的观点。
四、课堂小结1. 总结本节课的主要知识点。
2. 引导学生思考：如何根据组织需求选择合适的领导风格？五、课后作业1. 搜集一篇关于领导行为理论在组织管理中应用的案例分析文章。
2. 思考并撰写一篇关于领导行为理论在实际工作中应用的论文。
教学反思：1. 教师应根据学生的实际情况，调整教学内容和教学方法。
管理学原理06领导原理ppt课件
持肯定意见的同志认为：
……待遇按德国的标准衡量，几乎是半义务性的服 务。……利用业余时间写了26万字的《汽轮机厂管理 改革方案》。河南省经委整理出厚达342页的《施密 特管理经验谈》汇编集。
来厂后推行 “三件宝”管理：手电筒、磁铁棒和放大 镜。他用手电筒在每一个不显眼的地方寻找“蛛丝马 迹”，发现没有达到文明生产要求的地方，并当即严 肃指出：他用磁铁棒在机床上翻来倒去，发现沾有铁 屑就要“大做文章”；他用放大镜检查零部件光洁度， 任何不符合图纸要求的产品休想从他眼皮底下溜过去。
社
自已作 向下属 作出决 提出草 提出问 规定问 允许下
会
决策， 说明决 策允许 案供下 题征求 题范围 属在职
环
并宣布 策，并 提问 属讨论 意见作 让下属 权范围
境
决策 说服
修改 出决策 决策 内自由
行动
（三）“工作中心”和“员工中心”理论 （利克特）(P154)
研究群体效率如何随领导者的行为变化而变化。 划分两种领导类型：
更高的满意度。
思考：下列情况更适合用哪种领导方式？ 领导救火 制定防火方案 对于在探究和实验过程中的科研人员 在执行实验室危险化学物品操作规则时
（二）领导连续统一体理论(P158) （坦南伯姆和施米特）
主管人员影响
非主管人员影响
组
领导运用权力
织
的范围
环
下属自主的范围
境
领导者 领导者 领导者 领导者 领导者 领导者 领导者
“以工作为中心” “以员工为中心”
假设了四种管理方法：
专制－命令式、温和－命令式、商议式、集体参与
“集体参与”的管理方法与高群体生产率和高 工作满意度正相关
利克特的四种领导方式
领导的有效性理论
领导的有效性理论2009-11-17 09:40:32| 分类：管理知识 | 标签： |字号大中小订阅领导有效性是近几十年来管理心理学非常重视的问题，因而形成了多种理论。
这里介绍主要的几种，以便为学习、研究领导有效性提供参照。
一、领导素质理论（trait theories of Leadership）这种理论的兴趣在于领导者的个人素质。
也就是说，它关心有效的领导者应该具有何种素质。
这种理论源远流长，因而可分为传统与现代两个派别。
1．传统素质理论这种理论认为，领导者的素质是与生俱来的，不具备天生领导素质的人不能当领导者。
古希腊亚里士多德就持这种观点。
循着这种思路进行研究的人有美国心理学家吉伯（C.A.Gibb）等人。
吉伯于1869年提出天才的领导者应具备以下七项天生的素质：善言辞；外表英俊潇洒；智慧过人；具有自信心；心理健康；有支配他人的倾向；外向而敏感。
另一位心理学家斯托格迪尔（R.M.Stogdill）认为领导者应有十个方面的素质：才智；强烈的责任心和完成任务的内驱力；坚持追求目标的性格；大胆主动的独创精神；自信心；合作性；乐意承担决策和行动的后果；能忍受挫折；社交能力和影响别人行为的能力；处理事务的能力。
这种理论虽然可以启发人们看到领导者确实有某些独特素质，但其缺陷也是明显的：一是强调素质的先天性，否定了后天环境等因素的作用。
二是有些因素互相矛盾或与实际相抵触。
如许多具有这样素质的人实际上并不是成功的领导者。
相反，出色的领导人并非个个英俊潇洒，能言善辩。
三是没有区分各种素质的相对重要程度和哪些素质是谋取领导地位所需要的，哪些素质是维护领导地位所必需的。
2．现代素质理论本世纪70年代以来，人们逐步认识到领导者的个性特征是在实践中形成的。
因此，现代素质理论家的研究一般从两个方面着手：一是采用心理测量法对领导者的气质、性格、行为习惯进行测验，并通过心理咨询以矫正或治疗；二是根据现代企业的要求提出评价领导者素质的标准，并通过专门的方法训练、培养有关素质。
组织行为学-领导行为及其有效性(三)_真题-无答案
组织行为学-领导行为及其有效性(三)(总分100,考试时间90分钟)第一部分选择题一、单项选择题1. “有效领导的权变模型”通常叫______A. 二元四分模型B. 菲德勒模式C. 管理方格模型D. 勒温模式2. “任何领导类型不可能十全十美，也不是一无是处，而是与环境情况相适应的”，这一主张的提出者是______A. 菲德勒B. 李克特C. 耶顿D. 霍曼斯3. 菲德勒的“有效领导的权变模型”于______年提出。
A. 1964年B. 1966年C. 1967年D. 1970年4. 在领导有效性中，最重要的权变因素是______A. 领导者自身的特点B. 被领导者的特点C. 领导的情景D. 领导者与被领导者之间互动关系5. 菲德勒模式中，领导者与被领导者的关系，是指领导者为被领导者所接受的程度，即信任、喜爱、忠诚和______A. 愿意追随的程度B. 任务的结构C. 参与支持D. 职位的权力6. 菲德勒提出领导效果的好坏取决于三个条件，并据此把领导者所处的环境分为以下______种组合。
A. 4B. 6C. 8D. 107. 菲德勒权变领导论认为，在团队情况一般的情况下效果较好的领导类型是______A. 关系导向型B. 任务导向型C. 目标达成型D. 任务结构型8. 1968年途径—目标理论是由______教授提出的。
A. 埃文斯B. 豪斯C. 弗罗姆D. 卡门9. 以下对途径—目标理论的理解错误的是______A. 以关心下属和组织指引为出发点B. 实现了领导行为两维理论和期望理论的结合C. 领导的有效性取决于他能激励下属达成目标并在其工作中满足的能力D. 既关心工作又关心人的领导方式是最有效的10. 属于领导权变理论的是______A. 领导作风论B. 途径—目标理论C. 领导行为方格论D. 领导行为二元四分论11. 领导者终究要选择哪种领导方式，除了考虑下属个性特点因素，还要考虑的另一个因素是______A. 经济B. 人际关系C. 政治D. 环境12. 豪斯提出有四种领导方式可供不同环境之需，领导者向下属提出挑战性目标，希望下属最大限度地发挥潜力，并相信其能达到目标。
第八章领导理论1
1、确定领导风格 费德勒认为，领导风格分为任务取向型和关系取 向型两类，而且，一个人的领导风格是与生俱来， 固定不变的。 费德勒设计了一个最难共事者问卷（LPC问卷）, 用领导者对最难共事者的评价来测量领导者的领导 风格。设计的LPC问卷由16组对照形容词构成（如快 乐——不快乐，高效——低效，开放——防备，助 人——敌意）。 如果以积极的、善意的词汇（快乐、开放）描述 最难共事者，LPC得分高，说明作答者乐于与同事形 成友好的人际关系，则其领导方式可能属于关系取 向型（高LPC型）； 如果对同事的评价不是很友善的话，LPC得分低， 则作答者可能是把主要兴趣放在生产或工作任务上 在，因而被称为任务取向型（低LPC型）
6
领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取 的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括： 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度， 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出 领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以 被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
11
2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导） 费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高， 上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越 高，领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。
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领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取 的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括： 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度， 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出 领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以 被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
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2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导） 费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高， 上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越 高，领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。
第3章 领导者有效性的人格理论 《领导心理学》PPT课件
在对性格类型的进一步研究中，麦科比区分了每种类型的积极和消极方面，并 以独特的方式组合了人类学和精神分析理论，认为最好的性格是创生性自恋型性格 （创生性人群的特点是有创见、敢冒险、合情理、主动、有目的、负责任等）。创 生性自恋者是富有远见的领导者，他们有理想，能激励别人接受这个理想，并为此 努力。
3．2 弗洛伊德和性格类型
3．4 荣格和MBTI
3.4.1 荣格与性格类型
思维（T）与感觉（F）：一个人喜欢理性地还是主观地做决定。收集信息之后，人们
需要根据数据做出决定。做决定有根据想法和根据感受两种方法。思想家使用逻辑，力求客观， 并具有分析性。另外，他们似乎经常被孤立，不和人交流，宁愿用可能的结果指导他们的行动。 和思想家相反的是感觉者。他们往往比较主观，与他人相处追求和谐，并考虑到别人的感受。 这样的人在工作或其他地方更多地和人交流，被认为考虑周到和人性化。
初始模型的提出者是雷蒙德（Raymond，1961），但他未能达到学术的高度。 1990年，他的五因素模型得到最高水平的组织接受（歌德堡，1993）。大五类人格 特征被认为是最具有心理学量表意义的个性特征。这五种因素提供了丰富的概念架 构，且整合了所有的研究成果和人格心理学理论。表3-1标明了“大五”和它们的主 要特征。重要的是，不仅现在在核心人格特质的决定因素问题上有着相当的一致性， 而且还有很多研究表明这五个因素能很好地预测工作中的绩效。研究表明，那些高 外向性的人易于获得领导和商业上的成功；那些高情绪稳定性的人在充满压力的情 境中更有效率；那些高宜人性的人能够更有效地处理客户关系，解决冲突；而那些 对于经验具有开放性的人更易于精通工作，并能够在一个关于问题解决的模拟情境 培训中做出较好的决策（Barrick and Mount，2000）。而对于尽责性，人们一致 认为其与工作绩效有最强的正相关。“大五”还可以预测团队绩效。一项最新的研 究发现，团队成员在尽责性、宜人性、外向性和低神经质等特质上的平均得分越高， 整个团队的绩效越高（Barrick，etc.，1998）。
3．2 弗洛伊德和性格类型
3．4 荣格和MBTI
3.4.1 荣格与性格类型
思维（T）与感觉（F）：一个人喜欢理性地还是主观地做决定。收集信息之后，人们
需要根据数据做出决定。做决定有根据想法和根据感受两种方法。思想家使用逻辑，力求客观， 并具有分析性。另外，他们似乎经常被孤立，不和人交流，宁愿用可能的结果指导他们的行动。 和思想家相反的是感觉者。他们往往比较主观，与他人相处追求和谐，并考虑到别人的感受。 这样的人在工作或其他地方更多地和人交流，被认为考虑周到和人性化。
初始模型的提出者是雷蒙德（Raymond，1961），但他未能达到学术的高度。 1990年，他的五因素模型得到最高水平的组织接受（歌德堡，1993）。大五类人格 特征被认为是最具有心理学量表意义的个性特征。这五种因素提供了丰富的概念架 构，且整合了所有的研究成果和人格心理学理论。表3-1标明了“大五”和它们的主 要特征。重要的是，不仅现在在核心人格特质的决定因素问题上有着相当的一致性， 而且还有很多研究表明这五个因素能很好地预测工作中的绩效。研究表明，那些高 外向性的人易于获得领导和商业上的成功；那些高情绪稳定性的人在充满压力的情 境中更有效率；那些高宜人性的人能够更有效地处理客户关系，解决冲突；而那些 对于经验具有开放性的人更易于精通工作，并能够在一个关于问题解决的模拟情境 培训中做出较好的决策（Barrick and Mount，2000）。而对于尽责性，人们一致 认为其与工作绩效有最强的正相关。“大五”还可以预测团队绩效。一项最新的研 究发现，团队成员在尽责性、宜人性、外向性和低神经质等特质上的平均得分越高， 整个团队的绩效越高（Barrick，etc.，1998）。
试论组织管理中领导行为的有效性
Ｃｈ ｎＪｎ ｈ ｎ ｅ ｉｓ ｅ ｇ
Ａｂ ｔ ａ ｔ ｓｇ ｏ ｔ “ ｎ ｌｃ ｉ ｇ ， ｅ ｅｒ ｔｓｔ ｅ ｓ ｆ， ｉｔｎ ｔ ｎ ｖ ｌ ｏｓａ ｓ ｉａｉｎ， ｓｅ ｓｔ ｅｓａ ｅｒ ｆｒ ｏ ｉｉｎ ａ ｄ ｔ ｅ ｓｒ ｃ ：Ｉ ｏ ｄ ａ ｕ ｂ ｏ ｋ ｎ ” ｐ ｎ ｔ ｅ ｔ ｔ ｌ ｅ ｓａｔ ｔ ｅｙｔ ｔ￣ｓ ａ ｐ ｒ ｔ ａ ｏｈ ａ ｓ ｅｉ ｏ ｌ ｔｎ ｔ ｔｆ ｔ ｔ ｏｍ ｐ ｎ ｏ ｎ ｉ ｏｈ ｏｈ ｅ ｈ ｓ ｇ ｅ ｔ ｎ ｕ ｅ ａ ｈ ｋ ｎ ｆ ｉ ａｉ ｎ ｔ ｎ ｅ ａ ｄ ｐ ｏ ｔ ｔ ｆｓｔ ｏ ｇ ｔ ｙ ａ ｃ ｐ ｏ ｔ ｎ ｌｓｓ ｔ ｅｓ ｌ ｔ ｎ ａ ｄ ｔ ｅｍｅｔ ｏ ｔ ｄ ｃ ｏ ｔ ｅ ｕ ｇ ｓｉ ， ｓ ｓｅ ｃ ｉ ｄ ｏ ｔ ｔ ｕ ｄ ｍｔｎ ｒ ｍｐ ｙ ｓａ ｕ ｈ ｎ ｍｉ ｒ ｍｐ ａｙ ｉ ， ｏｕ ｉ ｎ ｌ ｃ ｎｒ ｉｔ ｎ， ｏ ｓｕ ｏ ｏ ｌ ｈ ｄ ａ ｈ ｏ ｈ ａ ｉ ｈ
建 立 合理 的分 配制 度 ， 幅度 提 高 职工 的 收 入 ， 分 调 动 广 大 干 大 充 部 职工 的积 极 性 。 ２４ 增 强培 训 的 实 用 性 和 针对 性 ． 首先 ， 公用事业 单位也要借鉴先进企业 的管理理念 ， 建立学 习技 术 的 激 励 机 制 ， 对技 术 尖 子 、 术 能 手 ， 收 入 和 待 遇 方 面 技 在
Ｄｉｃ ｓ ｅ ｅＰ ｂ ｉ ｉ ｔｅ ｍ ａ ｕ ａ ｔ ｒ ｔ ｆ＇ ｔ ｏ ｇ ｔＴｅ ｄ ｎ ｙ ｓ ｕ ｓ ｓｉ ｔ ｕ ｌ Ｕｔｌ ｉｓＲｅ ｎ ｆ ｃ ｕ ｅＳ ａ Ｓ ｈ ｕ ｈ ｎ ｅ ｃ ｎ ｈ ｃ ｉ
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建 立 合理 的分 配制 度 ， 幅度 提 高 职工 的 收 入 ， 分 调 动 广 大 干 大 充 部 职工 的积 极 性 。 ２４ 增 强培 训 的 实 用 性 和 针对 性 ． 首先 ， 公用事业 单位也要借鉴先进企业 的管理理念 ， 建立学 习技 术 的 激 励 机 制 ， 对技 术 尖 子 、 术 能 手 ， 收 入 和 待 遇 方 面 技 在
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第六章 领导心理与行为
领导特质理论的局限
虽然人们界定了许多成功领导者的个性持征，但 并没有发现一致的模式。两个特征非常不同的领 导者在相同的情况下完全可能都获得成功。 领导行为本身的复杂性。特定工作中，个性与个人行
为间的关系是确实存在的，但是研究并没有证实这一点。
领导特质间的相互重要性并不能确定 由于特征模型不能对领导者进行成功的、准 确的预测，研究者便将他们重点从界定领导特征 转向研究领导行为
领导风格：从极度独断到高度参与的连续体中，领 导可选择一种适当的风格：
– – – – – A1（独裁1）在没有获得更多信息的情况下独自作出决定 A2（独裁2）在从下属处获取信息的情况下独自作出决定 C1（磋商1）与有关个人进行协商，听取他们的意见 C2（磋商2）与群体所有成员进行协商，听取他们的意见 G2 （群体决策）与群体成员一起讨论问题、评价方案、 达成共识
领导有效性 标准
工作表现
领导生命周期 理论 路径—目标理 论
工作表现 满意度
指导型 支持型 成就指向型 参与型
下属个人特点 环境因素
工作表现 满意度
领导—参与模 型
途径——目标理论模型
下属特点
控制点 经验 需要 感知能力 效果 下属 知觉、期望 工作绩效 满意度
领导行为
指导型 参与型 支持型 成就取向型
环境特点
任务结构 正式权力 群体源自动态情景领导理论亦称“领导生命周期理论”，是赫西（P. Hersey）和布兰查德 （K. Blanchard）提出的。
因素
进取心
被提到的%
36.2
被认为是最重要的%
3.6
抱负、实现欲望
相貌 关心他人
38.1
14.8 49.2
9.4
领导力的八大实施步骤与四种表现行为
标而努力的一种行为。 3. 杜平（R. Dubin）：领导即行使权威与决定. 4. 坦宁鲍姆(R. Tannenbaum): 领导就是在某种情况 下, 经
意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目 标的影响力.
6. 戴维斯（K.Davis）：领导是一种说服他人热心于一定目 标的能力。
7. 布朗卡特（Blanchard）：领导是一项程序，使人得以在 选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。
• “关于吴先生，我没有什么可说的。他是
代表昭和时代的伟大巨人。如果说现在我
们作为职业棋手感到很光彩，有一半是托
了吴先生的福，那也并非言之过分。吴先
生给予现代围棋界的影响就是这么巨大。
对于我来说，不，对于几乎所有的棋手来
说，吴先生犹如苍天在上。”
—
—武宫正树
• 1986年，日本某著名媒体分别向当 时的六位超一流棋手提了同一个问 题：“谁是围棋史上的最强者？”。
干脆斗起嘴来，完全忘了在皇帝面前应有的
君臣礼节。侍卫在旁边看着实在不像话，便
奏请宋太宗，要将这两人抓起来送到吏部去
治罪。宋太宗没有同意，只是草草地撤了酒
宴，派人分别把他俩送回家。
第二天上午两位臣子从沉醉中醒来，想
起昨天的事情，惶恐万分，连忙进宫去请罪
。宋太宗看着他们战战兢兢的样子，便说：“
昨天我也喝醉了，记不起这件事了。”
流利等。
4. 个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平 衡稳定、不随波逐流、作风民主等。
5. 与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、 工作主动、重视任务的完成等。
6. 社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活 动、
领导者不同于非领导者的特质
1、进取心 2、领导意愿 3、正值与诚实 4、自信 5、智慧 6、自我监控
意见交流的过程所实施出来的一种为了达到某个目 标的影响力.
6. 戴维斯（K.Davis）：领导是一种说服他人热心于一定目 标的能力。
7. 布朗卡特（Blanchard）：领导是一项程序，使人得以在 选择目标及达成目标上接受指挥、引导和影响。
• “关于吴先生，我没有什么可说的。他是
代表昭和时代的伟大巨人。如果说现在我
们作为职业棋手感到很光彩，有一半是托
了吴先生的福，那也并非言之过分。吴先
生给予现代围棋界的影响就是这么巨大。
对于我来说，不，对于几乎所有的棋手来
说，吴先生犹如苍天在上。”
—
—武宫正树
• 1986年，日本某著名媒体分别向当 时的六位超一流棋手提了同一个问 题：“谁是围棋史上的最强者？”。
干脆斗起嘴来，完全忘了在皇帝面前应有的
君臣礼节。侍卫在旁边看着实在不像话，便
奏请宋太宗，要将这两人抓起来送到吏部去
治罪。宋太宗没有同意，只是草草地撤了酒
宴，派人分别把他俩送回家。
第二天上午两位臣子从沉醉中醒来，想
起昨天的事情，惶恐万分，连忙进宫去请罪
。宋太宗看着他们战战兢兢的样子，便说：“
昨天我也喝醉了，记不起这件事了。”
流利等。
4. 个性。如自信、机灵、见解独到、正直、情绪平 衡稳定、不随波逐流、作风民主等。
5. 与工作有关的特性。高成就需要、愿承担责任、 工作主动、重视任务的完成等。
6. 社交性特性：善交际、广交游、积极参加各种活 动、
领导者不同于非领导者的特质
1、进取心 2、领导意愿 3、正值与诚实 4、自信 5、智慧 6、自我监控
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企业家的决策能力就构成了企业家的核 心能力。企业家的决策能力集中体现在企业 家的战略决策能力上
（2）组织能力；
是指企业家设计组织结构、配备组织成 员以及确定组织规范的能力。
(3)、协调能力
；
是指企业家的正确处理企业内部和外部各 方面关系，解决各方面矛盾的能力。
从企业内部外来说，企业家的协调能力， 就是指导企业中所有部门，所有的成员的行为 都统一到企业的总体目标上来，保证各个部门、 各类人员的活动，在时间、空间和质量上达到 和谐统一。
（1）、《孙子兵法》有关领导素质的论述
在《孙子兵法》十三篇中，孙武 把对将领的基本素质要求归纳为： “将者，智、信、仁、勇、严也”。 所谓“将”，就是反映将帅的智谋、 才能、诚信、仁慈、勇敢、果断、 威严等，只有具备了这些素质，才 能成为大将。其中，孙武把“智” 放在第一位。
（2）荀子关于领导素质的论述
荀子是一位儒家思想家，他关于领导者的 素养的论述是他全部领导思想中内容最为丰富 的一部分。对于领导者的素养问题，荀子根据 领导者的不同层次分别作了论述，主要可分为 君的素养和臣的素养两大遵礼、贵法、亲贤、爱民、纳谏和谦诚 恭信等方面的素养；
臣的素养。臣处于君之下，民之上，是连通 君和民的中间环节。荀子提出了作为人臣应该 具备忠顺、从道、智慧和端正等方面的素养。
十项品德是：有使命感、责任感、信赖性、 积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、 公平、热情、勇气；
十项能力是：有思维决策能力、规划能力、 判断能力、创造能力、洞察能力、劝说 能力、对人理解能力、解决问题能力、 培养下级能力、调动积极性的能力。
传统素质理论与现代素质理论的比较
两种理论相比，后者比前 者更有科学理论基础。
领导者素质理论的缺陷： 孤立地研究领导者个人素质， 忽视了被领导者和环境对领导 有效性的影响。
（3）美国学者的领导素质观
美国学者的领导素质观，强调两点：
一是实际能力，二是创业精神
德鲁克认为，领导者的素质是后天的习惯， 是一种务实的结合。有效的管理者都具有五个 方面的共同点：
(5)、激励能力；企业家的激励能 力可以理解为调动下属积极性的 能力，即使下属积极、主动地进 行工作。
(6)、应变能力 是指企业家不断地调整既定的目标、
方针、策略和管理方式，以适应发 生变化的环境的能力。
（7）社交能力
人际关系与人际交往能力。
当代企业家素质应该从政治、思 想、道德、知识、能力、身体与心 理上综合分析。
（1）传国统外素有关质领理导论素质的观点
这种理论认为，领导者的特性 是天生具有的，而不具有领导特 性的人，就不能成为领导者。
事实是，天生不具备领导品质 的人， 在环境和教育实践中也能 逐渐锻炼成一名有效的领导者。
国外有关领导素质的观点
（2）现代素质理论 20世纪70年代以来，组织行为学家，逐步认
领导素质
领导者的素质，是指在先天禀赋的生理 和心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼 而形成的在领导工作中经常起作用的那些基 础条件和内在要素的总和。
在领导科学理论的研究中，人们一般把 领导者的素质分为政治素质、思想素质、道 德素质、文化素质、业务素质、身体素质和 心理素质，以及领导和管理能力等。
关于有效领导者应具有哪些素质的问题， 中国和西方有许多不同的描述。
（3）韩非关于领导者决策素质的论述
韩非的领导思想较为丰富，主要集 中在领导者的守职之道、领导者的用 人和领导者的决策三个方面。决策一 词首先见于《韩非子》。韩非有关决 策的思想集中表现为
利大害小原则；
臣议君裁办法；
“讽定而怒”的实施要求 。
2、我国现代关于领导素质的观点
在经营管理活动中企业家能力主要包括七方 面： (1)、决策能力；
领导素质理论
（一）领导者应具有的素质 领导素质一般是指领导者自
身的内在条件，即在领导过程 中表现出来的气质、能力、品 质等个人特征。
领导者的个人素质对领导 活动的有效性至关重要。
我国古代关于领导素质的观点
中国古代的领导思想十分丰富。我国作 为一个历史文化悠久的文明古国，在二三千 年的文化史中，虽然没有形成“领导学”这 样一门独立的学科，但在众多思想家遗留下 来的著作中，却有大量关于领导素质的光辉 思想，值得我们去发掘、利用。许多流传下 来的历史典籍中记载的管理思想，就蕴涵着 关于领导素质的观点，其中以孙武、荀子和 韩非子的论述最为引人注目。
从企业与外部环境的关系来说，企业家的 协调能力还包括协调企业与政府、社会、公众 以及协作之间的关系，尽可能地为企业创造有 利的外部条件，避免或减少各种不利因素的影 响，以争取建立一个有效的外部支持系统。
（4）创新能力。
这是由经营管理活动的竞争性 质所决定的。提高竞争力的关键 在于发挥企业家的创新能力。
第一，善于处理和利用自己的时间；
第二，注重贡献，确定自己的努力方向；
第三，善于发现和用人之所长；
第四，能分清工作的主次（抓大事，放小 事）；
第五，能做有效的决策。
（4）日本企业界对领导素质的认识
日本的管理思想源于中国的儒学在 企业管理实践中形成了独特的领导素质 标准，这种标准既体现在能力品质方面， 又注重气质性格的作用。
识到，领导者的个性品质是在组织管理实践中 形成的，后天的培养可以造就有效的领导者， 从而形成了现代领导品质理论。
研究主要表现在两个方面：
一是识人方面，用心理测量对领导者的个性 进行测试，并进行咨询矫正，
一是育人方面，适应现代组织的特点要求， 提出不同组织领导者应该具备的能力、品质标 准，并通过职业培训发展。
第四篇
领导行为及其有效性
第十一章 领导理论
第一节 领导素质理论 第二节 领导行为理论 第三节 领导权变理论
第1节 领导素质理论
素质的定义 :《词海》对素质一词的定义为: ①人的生理上的原来的特点。 ②事物本来的性质。 ③完成某种活动所必需的基本
条件。
素质的定义
“素质”是指个人的才智、能力 和内在涵养,即才干和道德力量。 历史学家托马斯·卡莱尔就 特别强调作为英雄和伟人的素 质方面。在他看来,“忠诚”和 “识度”是识别英雄和伟人最 为关键的标准 。
（2）组织能力；
是指企业家设计组织结构、配备组织成 员以及确定组织规范的能力。
(3)、协调能力
；
是指企业家的正确处理企业内部和外部各 方面关系，解决各方面矛盾的能力。
从企业内部外来说，企业家的协调能力， 就是指导企业中所有部门，所有的成员的行为 都统一到企业的总体目标上来，保证各个部门、 各类人员的活动，在时间、空间和质量上达到 和谐统一。
（1）、《孙子兵法》有关领导素质的论述
在《孙子兵法》十三篇中，孙武 把对将领的基本素质要求归纳为： “将者，智、信、仁、勇、严也”。 所谓“将”，就是反映将帅的智谋、 才能、诚信、仁慈、勇敢、果断、 威严等，只有具备了这些素质，才 能成为大将。其中，孙武把“智” 放在第一位。
（2）荀子关于领导素质的论述
荀子是一位儒家思想家，他关于领导者的 素养的论述是他全部领导思想中内容最为丰富 的一部分。对于领导者的素养问题，荀子根据 领导者的不同层次分别作了论述，主要可分为 君的素养和臣的素养两大遵礼、贵法、亲贤、爱民、纳谏和谦诚 恭信等方面的素养；
臣的素养。臣处于君之下，民之上，是连通 君和民的中间环节。荀子提出了作为人臣应该 具备忠顺、从道、智慧和端正等方面的素养。
十项品德是：有使命感、责任感、信赖性、 积极性、忠诚老实、进取心、忍耐性、 公平、热情、勇气；
十项能力是：有思维决策能力、规划能力、 判断能力、创造能力、洞察能力、劝说 能力、对人理解能力、解决问题能力、 培养下级能力、调动积极性的能力。
传统素质理论与现代素质理论的比较
两种理论相比，后者比前 者更有科学理论基础。
领导者素质理论的缺陷： 孤立地研究领导者个人素质， 忽视了被领导者和环境对领导 有效性的影响。
（3）美国学者的领导素质观
美国学者的领导素质观，强调两点：
一是实际能力，二是创业精神
德鲁克认为，领导者的素质是后天的习惯， 是一种务实的结合。有效的管理者都具有五个 方面的共同点：
(5)、激励能力；企业家的激励能 力可以理解为调动下属积极性的 能力，即使下属积极、主动地进 行工作。
(6)、应变能力 是指企业家不断地调整既定的目标、
方针、策略和管理方式，以适应发 生变化的环境的能力。
（7）社交能力
人际关系与人际交往能力。
当代企业家素质应该从政治、思 想、道德、知识、能力、身体与心 理上综合分析。
（1）传国统外素有关质领理导论素质的观点
这种理论认为，领导者的特性 是天生具有的，而不具有领导特 性的人，就不能成为领导者。
事实是，天生不具备领导品质 的人， 在环境和教育实践中也能 逐渐锻炼成一名有效的领导者。
国外有关领导素质的观点
（2）现代素质理论 20世纪70年代以来，组织行为学家，逐步认
领导素质
领导者的素质，是指在先天禀赋的生理 和心理基础上，经过后天的学习和实践锻炼 而形成的在领导工作中经常起作用的那些基 础条件和内在要素的总和。
在领导科学理论的研究中，人们一般把 领导者的素质分为政治素质、思想素质、道 德素质、文化素质、业务素质、身体素质和 心理素质，以及领导和管理能力等。
关于有效领导者应具有哪些素质的问题， 中国和西方有许多不同的描述。
（3）韩非关于领导者决策素质的论述
韩非的领导思想较为丰富，主要集 中在领导者的守职之道、领导者的用 人和领导者的决策三个方面。决策一 词首先见于《韩非子》。韩非有关决 策的思想集中表现为
利大害小原则；
臣议君裁办法；
“讽定而怒”的实施要求 。
2、我国现代关于领导素质的观点
在经营管理活动中企业家能力主要包括七方 面： (1)、决策能力；
领导素质理论
（一）领导者应具有的素质 领导素质一般是指领导者自
身的内在条件，即在领导过程 中表现出来的气质、能力、品 质等个人特征。
领导者的个人素质对领导 活动的有效性至关重要。
我国古代关于领导素质的观点
中国古代的领导思想十分丰富。我国作 为一个历史文化悠久的文明古国，在二三千 年的文化史中，虽然没有形成“领导学”这 样一门独立的学科，但在众多思想家遗留下 来的著作中，却有大量关于领导素质的光辉 思想，值得我们去发掘、利用。许多流传下 来的历史典籍中记载的管理思想，就蕴涵着 关于领导素质的观点，其中以孙武、荀子和 韩非子的论述最为引人注目。
从企业与外部环境的关系来说，企业家的 协调能力还包括协调企业与政府、社会、公众 以及协作之间的关系，尽可能地为企业创造有 利的外部条件，避免或减少各种不利因素的影 响，以争取建立一个有效的外部支持系统。
（4）创新能力。
这是由经营管理活动的竞争性 质所决定的。提高竞争力的关键 在于发挥企业家的创新能力。
第一，善于处理和利用自己的时间；
第二，注重贡献，确定自己的努力方向；
第三，善于发现和用人之所长；
第四，能分清工作的主次（抓大事，放小 事）；
第五，能做有效的决策。
（4）日本企业界对领导素质的认识
日本的管理思想源于中国的儒学在 企业管理实践中形成了独特的领导素质 标准，这种标准既体现在能力品质方面， 又注重气质性格的作用。
识到，领导者的个性品质是在组织管理实践中 形成的，后天的培养可以造就有效的领导者， 从而形成了现代领导品质理论。
研究主要表现在两个方面：
一是识人方面，用心理测量对领导者的个性 进行测试，并进行咨询矫正，
一是育人方面，适应现代组织的特点要求， 提出不同组织领导者应该具备的能力、品质标 准，并通过职业培训发展。
第四篇
领导行为及其有效性
第十一章 领导理论
第一节 领导素质理论 第二节 领导行为理论 第三节 领导权变理论
第1节 领导素质理论
素质的定义 :《词海》对素质一词的定义为: ①人的生理上的原来的特点。 ②事物本来的性质。 ③完成某种活动所必需的基本
条件。
素质的定义
“素质”是指个人的才智、能力 和内在涵养,即才干和道德力量。 历史学家托马斯·卡莱尔就 特别强调作为英雄和伟人的素 质方面。在他看来,“忠诚”和 “识度”是识别英雄和伟人最 为关键的标准 。