管理学——可口可乐案例分析

1、可口可乐是怎样进行分销渠道的分层设计和激励的？
分析提示：
可口可乐将其客户分为三类：重要客户（新业态零售商）；分销客户（批发商、零售商）；直营渠道（餐馆、百货店、酒店）。

三类渠道有机组合，采用不同的激励政策，实现渠道覆盖的最大化，目的是销量最大化和市场占有率最大化。

可口可乐公司对其不同渠道类型的渠道客户采用了差别化的激励方式（具体略），并且划分不同产品品类进行有针对性的激励（具体略），目的是实现分销的最大化。

2、怎样理解可口可乐“协调平衡”的渠道发展理念？
分析提示：
有人发文指出，可口可乐渠道管理的秘籍就是“协调平衡”，即上述几种渠道形式之间的“协调平衡”，包括地域的、价格的、服务的平衡，避免顾此失彼。

兼顾各种渠道类型和各个渠道成员之间的利益平衡，，才能实现销量最大化，才能实现多赢并有利于渠道的持续发展。

公共关系学大作业学校：江西财经大学系别：管理系班级：酒店管理2班组长：易校祥12502028组员：***12502024刘锦辉12502026李亚平12502027陆勇12502029可口可乐公司管理现状及含氯门事件公共关系策略分析1 引言可口可乐是世界饮料业的龙头老大，可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率。

取得如此成就，150多年，长久不衰，在饮料业屹立不倒。

这离不开其成功的公关手段。

本文详细描述了可口可乐公司成功的公关手段，希望能让各企业借鉴，努力学习。

另外，每个公司都会出现危机，可口可乐公司亦毫不例外。

从1999年的中毒事件，到2003年的印度“杀虫剂”事件，和雇员“冷枪”事件，再到今日雪碧“汞中毒”事件。

可口可乐公司的麻烦似乎一直没有停止过。

本文讲述了一些解决方案。

希望对其有所帮助。

2.1 可口可乐公司简介可口可乐公司是全球最大的软饮料公司。

公司总部设在美国亚特兰大。

可口可乐公司1919年9月5日在美国特拉华州成立。

1960年进入美国最大的100家工业公司的行列。

可口可乐公司是举世闻名的汽水大王，其系列产品畅销200多个国家，拥有近400个饮料品牌。

可口可乐公司在全球生产超过2600种，每日销售量超过4亿杯，其中可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达四大品牌在全球最畅销汽水前5位中独占4位。

可口可乐是全球最有价值的品牌，2006年的品牌价值达670亿美元。

可口可乐公司通过与全球各瓶装伙伴的广泛合作，拥有世界上最庞大的分销系统。

同时可口可乐公司全球拥有71000多民员工，而且运用先进的营销管理，跨越文化差异，不断促进当地经济的发展和人民生活水平的提高。

可口可乐案例分析营销案例珍藏版案例《新可乐的推出》分析一:新可乐推出失败的原因1.营销调研的失败新可乐的失败，最大的问题就是出在调研上，本来根据调研所的出的结果，新可乐应该是很成功的，然而结果却截然相反，为什么呢,我们先看可口可乐公司测试的过程，他们在进行口味测试都是在无商标的前提下的，也即他们没有明确告诉消费者这样的新可乐是拿来取代旧可乐的，公司把营销问题限定的太窄了。

调查只限于口味问题，没有考虑用新可乐取代旧可乐时消费者的感觉如何。

它没有考虑无形的资产-可口可乐的名称、历史、包装、文化遗产及产品形象。

然而，对许多人来说，可口可乐与棒球、热狗和苹果派一起成为美国的习俗，它代表了美国社会中最根本的东西。

可口可乐一切都考虑周全了，唯一忽略的就是这种“爱”在他们看来可口可乐代表永恒，代表爱心，代表关怀。

所以当这些一旦成为过眼云烟后，他们变的怒不可遏。

所以对于许多消费者来说，可口可乐的象征性意义比它的口味更重要。

而如果调查的范围能够更广些，能够更深些，是应该能发现这些情感因素的。

2.新可乐的广告策略新可乐的广告是成功是失败，说法不一。

先来看他们的广告策略，他们把观众定位在青少年，并高薪聘请一些青春偶像上电视要“紧跟潮流”。

这些对于正处于偶像崇拜年龄段的青少年来说，无疑是颇具成效的，在广告播映后的调查中，很多受访者都表示知道这个广告，并由此知道了新可口可乐这个牌子。

也就是说，新可乐在推广其知名度上是成功的，观众都知道有这样的一种饮料，不过也带来了很多负面影响，比如这个被不少广告当作结束语的:新可口可乐不仅是滋味，还是你温馨的笑容。

就总给人自吹自擂的感觉。

新可乐广告给了老顾客很多的不快，这也是新可乐失败的一个原因。

总结:可口可乐公司的失败，是由多方面因素造成的，而最重要的原因是决策的不当。

首先，在作出决策时，可口可乐公司对市场的预测盲目乐观，对其决策的风险估计不足，并缺乏对付风险的后续计划，最终导致失败。

1．可口可乐公司在经过全面市场调研后所推出的新可乐为何遭到市场的拒绝？首先可口可乐公司没有考虑到顾客对老可口可乐的钟爱，大部分可口爱好者还是喜欢老得可口可乐，认为老的可口可乐是美国的一个象征和一个老朋友，突然把老可口彻底撤出市场就是背叛了他们。

其次可口可乐在调查过程进行无标识味道测试时，虽然结果很成功，但是公司并没有说明这是可口可乐的新饮料，所以新饮料推出市场后也并没有顾客知道就是它。

最后是竞争对手百事可乐的攻击，以及新闻媒体对可口可乐的负面报道。

2．你认为如果用新可口可乐作老可乐的补充，而不是用它来替代老可乐，这样能成功吗？为什么？我认为能成功。

原因有二，其一：因为案例中提到可口可乐在1984年9月，该公司用玉米糖浆代替蔗糖制造出一种泡沫更少，更甜且带有柔和的刺激味的新饮料，对其进行了无标识味道测试，测试结果表明55%的参加者更喜欢新可乐，这个结果大大地击败了百事可乐，而在以前的这种无标记测试中，百事可乐总是胜过了可口可乐。

其二：我认为虽然案例中虽然有一直提到说顾客对老可乐钟爱，但是也不乏有想尝尝新鲜口味的顾客，既然是老可口可乐的补充，那顾客就还是有选择性的，喜欢老可乐的人还是可以买到老可的。

3．可口可乐公司关于新可口可乐的市场调查应做哪些改进？首先，可口可乐公司对新饮料进行无标识味道测试时应该说明是可口可乐品牌的新口味产品。

其次，调查访问试用新可口可乐的意愿结果出来表明：有10%-12%的可口可乐饮用者将会感到难过，他们中的半数将克服这一难关，但另一半人则不愿意。

另外一些测试却提供了一些相反情况，大小不同的消费者团体分别表明了强烈的赞成和不赞成的情绪。

面对这样的结果，技术部门却坚持开发一种新的、令人更愉快的口味，我觉得如果真要开发新口味的饮料，那就应该再进行另外一个问卷调查，内容大致可以为对新老口味可乐的接受人数等……以便更好判断是否要把老可口可乐撤出市场，或者是用新可口补充老可口。

Global Human Resource Management at Coca-Cola The Coca-Cola Company is one of the most successful multinational enterprises. With operations in close to 200 countries and nearly 80 percent of its operating income derived from businesses outside the United States, Coca-Cola is typically perceived as the quintessential global corporation. Coca-Cola, however, likes to think of itself as a “multi-local” company that just happens to be headquartered in Atlanta but could be headquartered anywhere and that presents the Coca-Cola brand with a “local face”in every country where it does business. The philosophy is best summarized by the phrase “think globally, act locally,”which captures the essence of Coca-Cola’s cross-border management mentality. Coca-Cola grants national businesses the freedom to conduct operations in a manner appropriate to the market. At the same time, the company tries to establish a common mind-set that all its employees share.Coca-Cola manages its global operations through 25 operating divisions that are organized under six regional groups; North America, the European Union, the Pacific Region, the East Europe/Middle East Group, Africa, and Latin America. The corporate human resource management function is charged with providing the glue that binds these various divisions and groups into the Coca-cola family. The corporate HRM function achieves this in two main ways; (1) by propagating a common human resources philosophy within the company, and (2) by developing a group of internationally minded midlevel executives for future senior management responsibility.The corporate HRM group sees its mission as one of developing and providing the underlying philosophy around which local businesses can develop their own human resource practices. For example, rather than have a standard salary policy for all its national operations, Coca-cola has a common salary philosophy—the total compensation package should be competitive with the best companies in the local market. Twice a year the corporate HRM group also conducts a two-week HRM orientation session for the human resource staff from each of its 25 operating divisions. These sessions give an overview of the company’s HRM philosophy and talk about how local businesses can translate that philosophy into human resource policies. Coca-Cola has found that information sharing is one of the great benefits of bringing HRM professions together. For example, tools that have been developed in Brazil to deal with a specific HRM problem might also be useful in Australia. The sessions provide a medium through which HRM professionals can communicate and learn from each other, which facilitates the rapid transfer of innovative and valuable HRM tools from region to region.As much as possible, Coca-Cola tries to staff its operations with local personnel. To quote one senior executive, “We strive to have a limited number of international people in the field because generally local people are better equipped to do business at their home locations.”However, expatriates are needed in the system for two main reasons. One is to fill a need for a specific set of skills that might not exist at a particular location. For example, when Coca-Cola started operations in EasternEurope, it had to bring in an expatriate from Chicago, who was of Polish descent, to fill the position of finance manager. The second reason for using an expatriate is to improve the employee’s own skill base. Coca-cola believes that because it is a global company, senior managers should have had international exposure.The corporate HRM group has about 500 high-level managers involved in its “global service program”. Coca-Cola characterizes these managers as people who have knowledge of their particular field, plus knowledge of the company, and who can do two things in an international location— add value by the expertise they bring to each assignment and enhance their contribution to the company by having international experience. Of the 500 participants in the program, about 200 move each year. To ease the costs of transfer for these employees, Coca-Cola gives those in its global service program a U.S. based compensation package. They are paid according to U.S. benchmarks, as opposed to the benchmark prevailing in the country in which they are located. Thus, an Indian manager in this program who is working in Great Britain will be paid according to U.S. salary benchmarks—and not those prevailing in either India or Britain. An ultimate goal of this program is to build a cadre of internationally minded executives from which the future senior managers of Coca-Cola will be drawn.Sources: D.A. Amfuso, “HR Unites the World of Coca-Cola”, Personnel Journal, November 1994, pp. 112-20, and S. Foley, “Internationalizing the Cola Wars”, Harvard Business School Case #9-794-146.Case Discussion Questions1.What is Coca-Cola’s staffing policy for managerial position: ethnocentric,polycentric, or geocentric? Does this policy make sense?2.What is the strategic role of the HRM function at Coca-Cola? How doesHRM help Coca-Cola to become a more successful international business?3.Do you think it is appropriate to pay expatriates according to U.S. benchmarkrates, even when their home operation is not the United States? Whatpotential problems might such a policy cause? What are the benefits of thepolicy?。

《市场营销学》课程作业可口可乐公司案例分析报告第七小组目录1.宏观环境 (3)1.1自然环境 (3)1.2人口环境 (3)1.3经济环境 (3)1.4技术环境 (4)1.5政治法律环境 (4)1.6社会文化环境 (4)2.微观环境（SWOT） (5)2.1行业分析 (5)2.1.1中国饮料业发展历史 (5)2.1.2中国饮料业发展现状 (5)2.1.3中国饮料行业发展趋势 (5)2.2可口可乐公司介绍 (5)2.3供应链 (6)2.3.1特许合同方式的管理供应链策略 (6)2.3.2中国可口可乐供应链策略及物流 (7)2.4营销中介（以麦当劳为例） (8)2.5目标顾客 (8)2.6竞争者 (9)2.6.1四大饮料企业介绍 (9)2.6.2饮料企业品牌产品 (10)2.6.3与主要竞争者的对比——百事可乐 (10)2.6.4与百事可乐的竞争历史 (11)2.7可口可乐SWOT分析 (12)2.7.1优势 (12)2.7.2劣势 (12)2.7.3机遇 (13)2.7.4威胁： (13)2.7.5可口可乐公司SWOT分析矩阵 (14)3.目标市场及定位分析 (14)3.1目标市场选择战略 (14)3.1.1无差异性营销战略 (15)3.1.2差异性营销战略 (15)3.2产品定位的变化 (16)4.新产品设计（4Ps） (17)4.1新产品设计的目的及意义 (17)4.2产品（Product） (18)4.3价格（Price） (18)4.4渠道（Place） (18)4.5促销（Promotion） (19)1.1自然环境①温室效应：温室效应使得全球的气温变暖，这在一定意义上促进了人们对饮料的需求量。

②水资源短缺：水资源日益短缺，对饮料业的发展不利。

③环境污染严重：环境污染日趋严重，为了减少碳足迹减少成本（要罚钱），塑料瓶的生产成本变得更大了。

1.2人口环境从国家统计局发布的2015年全国1%人口抽样调查主要数据公报可知，全国大陆31个省、自治区、直辖市和现役军人的人口为137349万人。

可口可乐案例可口可乐公司是世界上最大的饮料公司之一，也是全球最著名的品牌之一。

可口可乐的成功不仅在于其产品本身的口感和口味，更在于其成功的营销策略和品牌建设。

本文将从可口可乐的市场定位、营销策略和品牌建设等方面进行分析，探讨可口可乐成功的案例。

首先，可口可乐在市场定位上的成功是其成功的关键之一。

可口可乐一直以来都将自己定位为一种快乐和活力的象征，这种市场定位不仅贴合了现代人们对快乐和活力的追求，也让可口可乐在激烈的市场竞争中脱颖而出。

无论是在广告宣传中还是在产品包装上，可口可乐都充分展现了其快乐和活力的形象，深入人心。

其次，在营销策略方面，可口可乐也做出了许多成功的举措。

可口可乐的广告总是充满了创意和情感，无论是“开心一刻”系列广告，还是圣诞节期间的“圣诞老人”形象，都让人印象深刻。

可口可乐还经常与大型活动和赛事合作，比如奥运会、世界杯等，通过赞助活动来提升品牌知名度。

此外，可口可乐还注重与消费者的互动，通过举办各种活动和推出互动营销活动，增强了消费者对品牌的认同感和忠诚度。

最后，可口可乐在品牌建设方面也取得了巨大的成功。

可口可乐的标志性红色和白色标签设计简洁大方，一眼就能辨识出来，成为了全球最具辨识度的品牌之一。

此外，可口可乐还不断推出新品种和新口味，不断刷新消费者的口味体验，保持品牌的活力和创新性。

总的来说，可口可乐的成功案例不仅在于其产品的口感和口味，更在于其成功的市场定位、营销策略和品牌建设。

可口可乐以其快乐和活力的形象深入人心，通过创意的广告、赞助活动和互动营销活动，不断提升品牌知名度和消费者忠诚度，成为了全球最成功的饮料品牌之一。

可口可乐的成功案例不仅对于饮料行业具有借鉴意义，对于其他行业的品牌建设和营销策略也有着重要的启示作用。

可口可乐公司战略分析之案例分析概述本文旨在对可口可乐公司的战略进行分析，通过对该公司的案例研究，探讨其在市场竞争中采取的策略和其背后的原因。

公司背景可口可乐是全球领先的饮料公司之一，以生产和销售各种碳酸饮料为主要业务。

该公司拥有广泛的产品线，包括可口可乐、雪碧、芬达等知名品牌。

竞争环境可口可乐公司面临着激烈的市场竞争。

主要竞争对手包括百事可乐和其他饮料生产商。

在全球范围内，这些竞争对手都致力于创新和市场拓展，加大了对可口可乐的竞争压力。

战略分析1. 品牌推广可口可乐公司在品牌推广方面做得非常成功。

通过大规模的广告宣传和赞助活动，该公司有效地提高了品牌知名度和认可度。

这使得可口可乐能够在市场中保持竞争优势。

2. 多样化产品线可口可乐公司通过不断推出新产品和多样化的产品线，能够满足不同消费者的需求。

这种多样化的产品策略帮助可口可乐公司拓展了市场份额，并使其能够在不同细分市场中保持竞争力。

3. 全球市场布局可口可乐公司在全球范围内拥有广泛的市场布局。

通过与当地合作伙伴合作，该公司能够更好地适应当地市场需求，实现本土化运营，并在全球范围内实现规模经济。

4. 社会责任可口可乐公司注重社会责任，致力于可持续发展和环保。

通过推广环保意识和参与社区项目，该公司赢得了消费者和社会的信任和支持。

结论可口可乐公司通过品牌推广、多样化产品线、全球市场布局和社会责任等战略，成功在竞争激烈的市场中取得了优势。

然而，随着市场环境的变化，可口可乐公司需要不断创新和调整战略，以保持其竞争力并迎接新的挑战。

可乐大战在过去15多年间，软饮料产业最重要的特征就是百事可乐与可口可乐之间的激烈竞争。

在这两大公司的激烈对抗中，20世纪50年代至70年代，可口可乐一直在市场上占有绝对优势，可口可乐的销量是百事可乐销量的一倍。

但是，这种情况后来发生了变化，两大公司之间的竞争转向国际市场，演变成为一场“世界大战”。

早期的战役及新口味可口可乐的惨败20世纪70年代和80年代百事可乐的攻势20世纪70年代中期，可口可乐公司已经是行动迟缓的巨人，公司的业绩也反映出这一点。

1976至1978年间，可口可乐软饮料的年增长率从11％下降至微不足道的2％。

在可口可乐销量下滑的同时，百事可乐却获得了巨大的成功。

百事可乐公司发动了“百事可乐时代（Pepsi Generation）”的广告攻势，这次广告公司以“理想主义”和“年轻”为诉求，抓住了婴儿潮一代人的想象力。

“年轻”与“活力”的诉求，不仅大大强化了百事可乐的品牌形象，也让这个品牌形象牢牢地抓住了软饮料市场最大的消费群体。

接着，百事可乐又出妙招：举办“百事可乐挑战（Pepsi Challenge）”活动，在这次口味对比测试活动中，消费者明显更喜欢百事可乐的口味。

这一活动迅速提升了百事可乐在全美软饮料市场的份额，从6％猛增至14％。

为了反击，可口可乐也进行了口味对比测试，可惜结果仍然一样：消费者更喜欢百事可乐的口味，而且，市场份额的变化也反映了这一点。

根据表1－1所示，到1979年，百事可乐已经拉近了与可口可乐的差距，前者的市场占有率为17.9％，而后者为23.9％；到了1984年，可口可乐的市场份额仅领先百事可乐2.9％，而且在零售店市场上甚至落后 1.7％。

可口可乐公司市场调查部门所作的一项研究显示，可口可乐相对百事可乐的优势正在不断丧失。

该研究结果还表明，1972年，18％的软饮料消费者只喝可口可乐，而只有4％的消费者购买百事可乐；10年后，情况发生了很大改变：只有12％的消费者是可口可乐的忠诚顾客，而百事可乐的忠诚顾客比例达到了11％，几乎与前者相当，图1－1显示了这个变化。

可口可乐案例分析报告关于可口可乐的案例调查分析报告一、调查背景：可口可乐这风行世界一百余年的奇妙液体是在1886年由美国乔治亚州亚特兰大市的药剂师约翰·彭伯顿博士( John S. Pemberton)在家中后院将碳酸水和糖以及其它原料混合在一个三角壶中发明的。

20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。

然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%；9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。

二、调查内容及分析百事可乐的营销策略是：一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；二、进行口味对比。

请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。

结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增，百事以口味取胜。

因此可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。

1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。

看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。

但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。

对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。

有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。

迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”可口可乐的SWOT分析优势：优势：百年知名品牌、领先的市场占有率、忠诚的消费群、较多的产品系列劣势：对健康的影响、危机意识及经营模式的不足劣势：对健康的影响、危机意识及经营模式的不足威胁：竞争对手的挑战、自身经营情况的恶化三、调查结果和分析仅仅3个月的时间，可口可乐的新可乐计划就以失败告终。

可口可乐案例分析姓名：***学号：*********班级：工商二班摘要：被誉为“清凉饮料之王”的可口可乐在全世界最流行，每天销售量为3亿瓶，是当前世界上最大的饮料公司。

它在开拓市场、寻求机遇、变不利因素为有利因素、实施切实可行的营销战略等方面取得了巨大的成功，长期以来运用广告的视觉定位建立起了系统、一致、有效、个性鲜明的品牌推广攻势，成为举世瞩目的营销竞争范例。

一、可口可乐介绍 (4)1．公司介绍 (4)2．公司历史 (4)3．LOGO (4)4．背景 (5)二、可口可乐如何开展的内容营销计划 (5)从“可口可乐”百年历程看市场营销与企业永续发展的关系 (5)2.分析可口可乐品牌策略与营销组合、产品经营与资本运营的运作 (7)2．1 产品 (7)2．2促销 (7)2．3价格 (8)2．4 渠道 (8)2．5可口可乐品牌的企业形象设计 (8)三、可口可乐对大众来说是饮料还是文化 (9)四、启示 (9)一、可口可乐介绍1．公司介绍可口可乐公司是全球拥有500多个汽水和不含气饮料品牌，每天为全球200多个国家的消费者提供19亿杯畅爽可口的可口可乐系列产品，长期致力于推动社区可持续发展与环保节能理念。

2．公司历史1885年，美国佐治亚州的<Dr.John.Stith.Pemberton>（约翰·彭伯顿），发明了深色的糖浆称为彭伯顿法国酒可乐（Pemberton's French Wine Coka）1885年政府发出禁酒令，因此彭伯顿发明无酒精的Pemberton's French Wine Coka。

1886年5月8日他想发明一种饮料，一种让很多需要补充营养的人喜欢喝的饮料。

那天，他正在搅拌作好了的饮料，发现它具有提神、镇静的作用以及减轻头痛，他将这种液体加入了糖浆和水，然后加上冰块，他尝了尝，味道好极了，不过在倒第二杯时，助手一不小心加入了苏打水（二氧化碳+水）这回味道更好了，合伙人罗宾逊（Frank M.Robinson）从糖浆的两种成分，激发出命名的灵感，这两种成分就是古柯（Coca）的叶子和可拉（Kola）的果实，罗宾逊为了整齐划一，将Kola 的K改C，然后在两个词中间加一横，于是Coca-Cola便诞生了，第一份可口可乐售价为五美分。

百事可乐管理学案例篇一：案例分析^p 之百事可乐挑战可口可乐案例分析^p 之“百事可乐挑战可口可乐”一、分析^p 百事可乐挑战可口可乐的竞争战略与策略：（一）根据迈克尔.波特归纳的竞争战略基本模式，我认为百事可乐在竞争中运用了集中一点战略（即：将经营范围集中于行业内某一细分市场），具体表现为：20世纪60年代，百事敏锐的发现二战后出生的新一代成为了社会的主要消费对象，便及时地把营销战略的重点放在朝气蓬勃的年轻一代的身上。

（二）从进攻策略的角度来看，我认为百事可乐主要运用了以下三种进攻策略：（1）正面进攻（即：集中全力向对手的主要市场阵地发动进攻，也就是进攻对手的强项而不是弱项。

），具体表现为：可口可乐从188年诞生至20世纪20年代，根本没有对手，成为了“世界饮料之王”，并享有“饮料日不落帝国”的美誉。

但百事可乐却在可口可乐全球市场的各个角落，与可口可乐展开了激烈的斗争。

（2）侧翼进攻（即：集中优势力量攻击对手的弱点。

），具体表现为：百事可乐利用可口可乐和包装商们的矛盾，争取了数家包装商的支持，是可口可乐遭受了一次非常公开的挫折。

（3）迂回进攻（即：完全避开对手现有阵地而迂回进攻：①发展无关产品，实行产品多角化；②以现有产品进入新地区的市场，是想市场多角化。

），具体表现为：①自20世纪60年代起，百事可乐就是图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公司成为多角化企业。

而可口可乐在70年代才开始其多角化的发展。

②可口可乐虽然借第二次世界大战之机开辟了牢固的海外市场，但尚有不少空白之地，百事可乐的战略就是进入可口可乐未进入或进入失败的“真空地带”。

（三）另外，面对强大的对手，百事可乐总是在恰当的时机运用如下竞争策略：（1）价格竞争策略（即：通过降低产品价格而谋求扩大销量，提高产品市场占有率的竞争。

），具体表现为：1929年，美国进入了经济大萧条时期，此时，消费者对价格很敏感，而百事可乐瞄准时机向公众表示，同样5分钱，原来只可买到6.5盎司一瓶的可口可乐，现在却可以买到12盎司一瓶的百事可乐。

课程论文论文题目：可口可乐公司案例分析目录一丶公司概况 (3)1.1 公司的基本情况 (3)1.2组织架构 (3)1.31公司主营业务 (3)1.32公司发展战略 (4)二丶创业机会的识别 (5)2.1创业团队的构成 (5)2.2团队的激励模式 (6)2.3企业文化 (7)三丶商业模式 (7)3.1企业定位 (8)3.2业务流程 (9)3.3盈利模式 (9)3.4企业价值 (10)四丶营销策略分析 (11)五丶企业融资 (12)六丶案例总结 (13)6.1成功之处 (13)6.2建议 (14)一丶公司概况1.1 公司的基本情况可口可乐公司(The Coca-Cola Company)成立于1886年5月8日，总部设在美国佐治亚州(Georgia, 简称GA)的亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项（可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三）,可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商（包括Minute Maid 品牌），在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer（沙士）1.2组织架构三大业务部门分别为：可口可乐国际部门，由现任欧亚及非洲区负责人Ahmet Bozer领导；可口可乐美洲部门，由现任北美业务负责人Steve Cahillane领导；以及装瓶投资集团(Bottling Investments Group)，由现任公司副总裁兼装瓶投资和供应链总裁易斐南(Irial Finan)领导。

1.3公司主营业务及发展战略1.31公司主营业务可口可乐公司制造和分配浓缩饮料和果汁，它的产品可口可乐是从可口和可乐两种植物的叶子和果实中取出液汁制成的一种饮料。

作为该公司主要部门的汽水饮料每年的销售额约占公司总销售额的80%。

可口可乐管理会计案例分析2020年XXXX公司的精细管理策略近几年，XXXX公司正是在董事长XXXX的领导下，加快了在海外的投资。

始终把债务保持在低水平上，将每年赚取资金的2/13投入到一些平凡的事业,如在XX和XXX拉等地建浓缩广和装瓶厂等。

它的耐心比大多数公司都大得多。

它在中国花了15年的时间和数百万美元，才在几年前开始盈利。

XXXX公司在国外驾轻就熟地利用在美国很奏效的那些策略。

为了表明它无处不在，它是运动会上的主要饮料西班牙斗牛场上有它的红白色标志，澳大利亚的骆驼比赛和新西兰的剪羊毛比赛场也有它的红白标志。

XXXX公司并不认为零售生意太小而可以不去经营。

哪怕是最小的一笔生意，它也兢兢业业地去做。

在XXXX出版商业杂志，为夫妻店店主举办讲习班，论如何更有效地经营和如何同较新式的销售方法竞争。

XXX，在数千家小食品店之一的XXXX家庭小店的屋顶，悬挂着5英尺长的充气的XXXX商标。

XXXX管理策略三十条一、售好产品。

正如广告而言XXXX“味道好极了”。

一旦习惯，令人欲罢不能。

二、相信自己的产品。

三、营造神秘气氛四、出售生产成本低的产品。

五、让所有参与产品生产、销售环节者有利可图。

六、让人人都买得起你的产品。

七、使你的产品随处可买到。

八、聪明地推销产品。

九、要宣扬一种形象,而不是产品。

十、欢迎主要竞争对手,百事可乐与之激烈竞争带来的宣传效果抵得上上亿美元的广告。

十一、明智而有节制地用明星做广告。

十二、吸引大众对产品的渴求。

十三、使顾客年轻化。

十四、树立文化意识。

要努力使产品入乡随俗。

士五、聘请有名望的律师。

一方面消除假冒产品，另一方面保护公司利益。

十六、不违法。

非法不仅有损公司形象，从长远看也不能增加一分利润。

十七、成为有影响力的人。

十八、有耐心且不轻易改变。

十九、坚持用简洁的训导。

二十、行动富有应变弹性。

对于出现的变动情况，要能及时应变，避免更大损失。

二十一、不做消极的、防御性的广告。

二十二、只有在必要是才搞多样化经营。

可口可乐案例分析可口可乐“含氯门”1.对可口可乐“含氯门”处理方案的总体评价：无论什么样的企业，都理应遵守法律规范、谨守市场规则、尊重广大消费者，不能依靠平时的成绩而骄傲自大。

从员工微博爆料，到公司高调辟谣，再到质监局介入认定属实，在“含氯门”中，可口可乐公司终于宣布，更换回收已售出的该批次产品并销毁。

然而，客服人员“只能更换不能退货”的表态仍让舆论质疑：此举与之前的简单致歉、“无害”辩词一样，仅是危机公关而已。

“含氯门”曝光18天后才公开道歉，这是不符合正常的危机管理，是错误的，不得不让人对可口可乐产生质疑。

事件的起因来自于4月17日中国之声《新闻纵横》的报道，可口可乐山西公司员工向记者爆料，称公司在管道改造中，将消毒用的含氯处理水误混入饮料中，涉及12万箱价值500万元。

此报道出来当天，可口可乐予以否认，声称产品一向安全、高品质。

可口可乐山西公司相关负责人在接受本报采访时特别强调，这是员工出于私心断章取义。

然而，4月28日晚，质监局通过调查认定媒体报道情况属实。

此外，山西省质监局调查组在调查中发现，可口可乐（山西）饮料有限公司以维修电脑为由删除了2月4日-8日期间部分相关生产记录和全部的电子工作邮件，关键证人也以带薪休假为由缺席调查。

山西省质监局局长常高才公开对可口可乐公司遮遮掩掩的做法表达不满，“方法不对头、配合不积极。

”次日，可口可乐对此发声明，一改此前回避、否认的态度，首次承认：我厂确认于2月3日在实施节水项目相关管道改造时，由于操作失误，导致含微量余氯的生产辅助用水进入到饮料生产用水中，与之前的态度相差之大让人质疑。

但该公司同时却强调，公司对涉入含氯门事件的产品多次检测和专家组论证都表明，“产品是安全的，不会对人体健康造成影响”。

对于已流通市场的产品“是否召回”、“是否赔偿”的问题，可口可乐给记者的回复中再次完全回避，只是再次强调产品是安全的，未采取正确的应急措施，导致之后事态扩大，发生了严重的后果，使人们对可口可乐失去信心。