业务团队管理制度
第1章总则
第1条目的
为了规范公司业务团队建设，明确团队成员的职业生涯规划，完善业务人员激励机制，加强业务团队日常行为管理，打造专业化业务队伍，特制定本制度。
第2条适用范围
本制度适用于公司业务团队建设、团队成员职业生涯规划、人员激励措施实施以及业务团队日常管理等事项。
第3条名称解释
1. 本制度所称业务团队，是指经过部门和公司审批，由业务人员组成的有一定规模和角色分工的专业队伍。
2. 本制度所称业务人员，是指与公司签订劳动合同或聘用协议、直接从事产品销售和业务拓展工作的销售序列编制人员。其中业务团队的负责人统称为“业务经理”，其他业务人员统称为“业务代表”。
第2章业务团队建设管理
第4条业务团队建设标准
1. 业务经理根据公司业务结构、业务人员编制情况，结合上级领导下达的年度业务指标，建立相
匹配的业务团队类型和数量。
2. 业务团队由一名业务经理和若干业务代表组成。
第5条业务团队建设流程
1. 业务经理根据规范填写“业务团队组建申请表”，交市场总监和行政部经理审核，报总经理审批。
2. 经审批后，向市场部和行政部申报团队备案，并由行政部在办理相关人员入职手续。
3. 市场部将业务团队相关信息录入业务管理系统中，用以统计团队业绩、记录团队活动。
4. 业务团队的审核、审批和组建工作原则上在每年重新核准。
第6条业务团队费用管理
1. 业务团队的管理费用由公司根据市场情况、公司经营情况、团队的经营情况逐月按照不低于的比例进行计提，计算公式为:团队费用=团队实际销售额×团队管
理费用计提比例。
2. 团队管理费用在本级机构销售费用中列支，用于团队培训、会议、活动以及内部激励等。
3. 团队管理费用由团队经理本着公开、公平、公正的原则统一调配使用，团队内部须建立费用使用明细台账，保证专款专用。不得作为销售人员薪酬发放。
4. 营销部、财务部等将定期对费用使用情况进行审计和检查。
第7条销售团队合并、裂变和撤销管理
1. 当销售团队的人员或业务规模低于团队组建最低标准，或为进一步加强团队建设和业务扩展，公司可将几个团队合并成立一个新团队，新成立的的团队须达到
团队组建的最低标准。
2. 当团队业务达到一定规模或人员数量超出团队组建标准时，团队可进行裂变，以防止团队规模过大导致管理效应下降以及平均绩效低下。
3. 当销售团队的业务规模低于团队最低组建标准，或业务模块取消，或团队销售业绩低下到一定程度，公司可根据撤销程序撤销团队。
第3章销售团队人员管理
第8条 工作职责
销售团队成员的主要工作职责如下图所示。
团队成员工作职责示意图
第9条 资质要求
1．团队经理的资质要求具体如下所示。
（1）市场营销、企业管理等相关专业本科以上学历，具有3年以上××产品销售经验，同时具有1年以上销售管理经验。
（2）具有良好的团队管理、合作以及沟通能力；具备较强的市场分析、判断及组织拓展能力。
（3）无违法犯罪及××行业违规记录。 2．销售代表的资质要求具体如下所示。
（1）市场营销、企业管理等相关专业大专以上学历，具有1年以上××产品销售经验。
（2）勤勉敬业；善于沟通和学习；具有较强的团队合作意识。 （3）具有一定的社会资源和销售能力。
规销售
销售代表工作职责 团队经理工作职责
（4）无违法犯罪及××行业违规记录。
第10条职级体系
团队经理的职级分为三级六档，销售代表的职级分为四级七档，职级由高到低如下图所示。
团队经理和销售代表职级体系表
第11条定级原则
销售团队成员的定级原则如下所示。
1. 根据上一年度标准产品销售数量及销售额的达成情况及下一年度标准销售
额计划进行定级。
2. 团队经理上岗时需同步确定职级，且初次定级时，原则上定为团队经理一级；销售代表初步定级时，原则上不高于销售代表二级。
3. 从其他行业新录用的销售人员、新入职的应届毕业生均从助理销售代表开始定级。
4. 公司内部从非销售序列转为销售序列的人员，原则上按原工作在销售序列中相对应的职级进行套转定级，职级低于助理客户经理的，定级为助理销售代表。
5. 符合晋升要求的团队经理或销售代表，其职级原则上每年晋升一级，并需要参加公司统一组织的晋级考试。
6. 确有特殊情况，如初次定级需定更高级别的或一个考核年度内需跨级晋升的，需上报销售总监审批并向人力资源部报备后执行，且该类人员应在任职6个月后根
据已达成的业绩（按全年业绩标准折算）重新定级。
7. 团队裂变后，若原团队裂变成一个新团队，原团队经理职级在一个年度
考核期中维持不变；若裂变成二个及以上团队，则原团队经理职级可在现
行职级基础上提升一级。
