某公司薪酬管理体系课件

格式：ppt
大小：351.93 KB
文档页数：51

下载文档原格式

薪酬福利管理(PPT)PPT课件

薪酬福利管理(ppt)ppt 课件
目录
• 薪酬福利管理概述 • 薪酬体系设计 • 福利体系设计 • 薪酬福利调整与优化 • 薪酬福利管理实践与案例
薪酬福利管理概述
01
薪酬福利的定义与组成
薪酬
员工因完成工作而获得的货币报酬，包括基本工资、奖金、津贴和补贴等。
福利
公司为员工提供的非货币性报酬，如保险、住房、带薪休假、员工福利计划等。
福利体系是吸引和留住人才的重要手段，能够提高员工的工作满意度和忠诚度，促进企业与员工共同发展。
福利体系的设计原则
福利体系设计应遵循公平性、激励性、合法性和成本效益原则。
家法律法规规定的福利项目，如社会保险、住房公积金、带薪休假等。
规定福利
指企业根据自身实际情况和员工需求制定的福利项目，如商业保险、健康体检、节日福利等。
定期评估与调整
定期评估薪酬福利计划的有效性，根据市场变化和企业发展
需要，及时调整和优化。
薪酬福利优化的方向与措施
提高激励效果
通过优化薪酬结构，提高绩效工资、奖金的比例，激发员工的积极性和创造力。
建立公平公正的薪酬体系
确保薪酬体系的公平性和公正性，使员工的付出得到合理的回报。
完善福利体系
提供多样化的福利项目，满足员工的不同需求，提高员工的归属感和忠诚度。
福利管理
企业应建立健全的福利管理制度，定期对福利项目进行评估和调整，以满足员工的需求和企业的战略发展。
薪酬福利调整与优化
04
薪酬福利调整的必要性
01
02
03
市场竞争
随着市场竞争的加剧，企业需要提供有竞争力的薪酬福利来吸引和留住优秀人才。
员工期望

公司薪酬体系设计方案(经典)PPT课件

薪酬区间
为每个薪酬等级设定一个合理的薪酬区间，以反映不同员工在同一岗位上的绩效差异。
薪酬结构与比例
基本工资
根据岗位等级确定员工的基本工资水平，是员工薪酬的主要组成部分。
奖金福利
包括年终奖、项目奖、股票期权等，激励员工提高工作积极性和留任率。
绩效工资
根据员工的绩效表现和工作成果，给予相应的绩效工资奖励。
激励机制的创新
为了更好地激发员工的创造力和工作热情，公司未来将积极探索和创新激励机制，如股权激励、项目奖励等多样化激励方式。
员工福利的完善
公司将继续关注员工福利的完善，提高员工的幸福感和归属感。同时，公司也将加强企业文化建设，提升员工的工作满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
激发了员工的工作热情和创造力。
03
薪酬体系设计原则的明确
在本次薪酬体系改革中，公司明确了薪酬体系设计原则，即公平性、竞
争性、激励性和合法性，为今后薪酬体系的完善奠定了基础。
对未来发展的展望
薪酬体系的持续优化
随着公司业务的发展和市场环境的变化，薪酬体系也需要不断调整和完善。未来，公司将继续优化薪酬体系，以适应业务发展需求和市场变化。
公司薪酬体系设计方案( 经典)ppt课件
• 引言 • 公司薪酬体系现状分析 • 薪酬体系设计原则与目标 • 薪酬体系设计方案 • 薪酬体系实施计划 • 预期效果与评估 • 结论与展望
01
引言
目的和背景
目的
设计一个具有激励性和竞争力的薪酬体系，以吸引和留住优秀人才，提高员工满意度和工作积极性，促进公司业务发展。
合理的薪酬体系能够激励员工更好地发挥自身能力，提高工作效率和业绩，推动企业发展。

《富士康薪酬》课件

全球员工规模
富士康拥有数十万员工，是全球最大的雇主之一。
富士康薪酬管理制度
1
薪资构成和分配
2
富士康的薪资构成包括基本工资、津
贴和奖金等，合理分配以激励员工的
工作表现。
3
税前与税后薪资
4
富士康的薪资制度包括税前薪资和税后薪资，员工可以根据自身情况进行
薪资计算。
职位分类与等级划分
富士康根据岗位职责和能力水平将员工分为不同等级，以便进行薪资管理。
电子制造业将继续迎来快速发展，富士康将面临更多机遇和挑战。
富士康面临的问题和挑战
富士康需要应对劳动力成本上升、技术革新等问题，并寻找新的增长点。
未来薪资体系政策调整预测
随着时间的推移，富士康可能会调整薪资体系以适应行业和市场变化。
总结
富士康薪酬的特点和重要性
富士康薪酬体系是其人力资源管理的重要组成部分，对员工激励和公司发展起到关键作用。
绩效考核和薪资涨幅
富士康通过绩效考核决定员工的薪资涨幅，鼓励员工不断提升自己的绩效。
富士康薪资体系与优劣势
富士康薪资体系介绍
富士康的薪资体系是基于职位等级和绩效考核的制度，旨在公平激励员工。
优势和争议
该薪资体系能够激发员工积极性，但也存在对薪资公平性的争议。
对员工激励和公司发展的影响
富士康薪资体系鼓励员工提升工作表现，促进了公司的持续发展。
《富士康薪酬》PPT课件
我们将为您介绍富士康公司的薪酬管理制度，并探讨其优势与争议，带您了解富士康面临的问题与挑战，并展望其未来的发展方向。
富士康公司简介
公司概况
富士康是一家全球知名的电子制造服务公司，总部位于中国台湾，业务遍及全球。

某公司薪酬体系及绩效管理方案(PPT 78张)

13
© 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project
知识团队
1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 1 2 1 1 2
宽度
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
评估结果总分级别
349.5 343.5 328.5 343.5 340.0 337.5 342.5 302.5 320.0 308.5 323.5 283.5 282.5 277.5 282.5 296.0
52 52 52 52 52 52 52 51 51 51 51 50 50 50 50 50
房地产集团营销策划中心营销策划经理房地产集团营销策划中心销售经理房地产集团营销策划中心客服经理房地产集团工程技术中心工程技术经理子公司子公司集团财务中心研发技术部经理预算决算部经理财务主管
房地产集团预算决算中心招投标经理房地产集团营销策划中心拓展经理子公司计划财务部经理房地产集团材料配置中心部品配置主管集团总裁办集团财务中心集团人力资源部子公司行政主管融资主管薪酬绩效主管行政人事部经理
职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样”
6
© 2005 Capgemini — All rights reserved March 2005 — Lander Project

某公司员工技能薪酬管理体系PPT课件

……
专业知识技能（EXP） ……
……
典藏PPT
素质冰山模型
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
典藏PPT 步骤五：技能的分析、培训与认证员工技能分析：确定员工当前处于何种技能水平上评价者的构成：员工的直接上级、同事、下级、客户（同事之间关系要慎用）表4-8
典藏PPT
培训计划
两个要点：
★ 确定培训需要
★ 确定培训方法
表4-9
典藏PPT
技能等级的认证与再认证
认证计划包括三个要素： ※ 认证者（内部或外部） ※ 认证所包含的技能水平 ※ 员工通过何种方法表现出具备某种技能水平
典藏PPT 步骤三：创建新的工作任务清单
表4-2 工作任务的重要性评价表4-3 工作任务的难度评价案例学习（1）表4-4 重要性评价
跨度：5.57-2.71=2.86 重要程度从2.71到5.57之间不等（2）表4-5 难度评价跨度：4.71-1=3.71 难度从4.71到1.00
典藏PPT
麦克里兰能力词典
成就导向（ACH）
主动性（INT）
人际理解力（IU） …… 客户服务（CSO）
目标行动族
……
帮助与服务族
影响力族
影响力（IMP）关系建立（RB）
……
管理族
认知族
自我概念族
培养人才（DEV）演绎思维（AT）

某公司薪酬管理及员工福利课件(ppt 90页)

注：表7－14中，工资水平1是完全依据市场薪酬水平确定的各职位薪酬，工资水平2是依据回归方程确定的各职位薪酬。
820 800 780 760 740
市场调 (查元)
720
700
680
660
100
200
300
400
岗位评价结果
图职位评价点数与市场薪酬水平结合组成的散点图
依据职位A—职位J职位评价结果和市场薪酬数据，进行回归分析，建立以下回归方程：
373
L（特殊）
295
市场调查 (元) 803 809 664 750 713 732 723 733 740 784 －－
工资水平1 （元） 803 809 664 750 713 732 740 723 733 784 812.162 759.95
工资水平2 （元） 796.745 813.47 686.36 763.295 699.74 736.535 743.225 709.775 723.155 780.02 812.162 759.95
第一节薪酬与薪酬管理
一. 薪酬的基本问题二. 薪酬管理的含义与作用薪酬管理的原则
三.
四. 薪酬管理的影响因素
一、薪酬的基本问题
报酬是指员工为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值东西的总称。
报酬
表7－1 外在报酬
薪酬是指员工从企业那
报酬的分类里得到的所有各种形式
的直接和间接的经济收
资料来源：[美]加里·德斯勒：《人力资源管理》，北京，中国人民大学出版社，1999，422页。
（三）要素计点法
第一步：选取合适的报酬因素第二步：界定每一种报酬因素的含义并划分报酬要素的等级

工资等级制度—工资等级制度概述(薪酬管理课件)

（一）年资型工资制
确定劳动者工资等级的主要依据是年龄和连续工龄。
四、工资等级制度的类型
图2-1 年资型工资制度体系
四、工资等级制度的类型
年资型工资制的典型形式：日本企业传统的年功序列工资制。年功序列工资制起源于第一次世界大战期间，它与终身雇佣制结合在一起。其理论依据是：年龄越大，企业工龄越长，技术熟练程度越高，对企业的贡献越大，因而工资也越高。
四、工资等Leabharlann 制度的类型年功序列工资制的优点：
1、与终身雇佣制结合一起，使职工对企业产生强烈的依附感而不断提高劳动生产率； 2、工资随年龄增长而增长，可防止职工之间的过度竞争，保持融洽的气氛和秩序； 3、对引进新技术和调整劳动组织有一定的灵活性和适应性。
四、工资等级制度的类型
年功序列工资制的缺点：
（四）多元型工资制
也称组合工资制、结构工资制。把影响和决定劳动者工资的各种主要因素分解开来，然后根据各因素分别设置工资标准的一种工资制度，被分解的各部分工资具有相对独立性。
四、工资等级制度的类型
多元型工资制的优点：多元型工资制的缺点：
适用范围广；能较好地体现劳动者的素质、能工资单元多且各自独立运力、资历、贡献等各个方面因行，也加大了企业工资管理素，使各种工资的职能都得到充工作的难度。分的发挥。
基于能力确定工资等级结构。也称以技能或能力为导向的工资等级结构。在美国，称为“按知识付酬计划”。
确定劳动者工资等级的主要依据是劳动者按照技术等级标准或业务等级标准考评确定的技术等级或业务等级。
四、工资等级制度的类型
图2-3 职能型工资制度体系
四、工资等级制度的类型
职能型工资制有两种具体形式：
四、工资等级制度的类型

某公司薪酬体系的设计与管理教材(PPT 149页)

Compensation Management
薪酬管理目标 ---- 平衡
Company 公司：
Competitiveness 竞争性 Affordability 可负担性 Fuity 公平性 Consistency 一致性 Valuable 自我价值的体现
Compensation Management
薪资的定义
• 薪资：由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已经提供或将要提供的服务，可以货币结算并由共同协议或国家法律或条例给予以确定而凭书面或口头雇佣合同致富的报酬或收入。
Compensation Management
薪资的定义
• 薪资管理的目标组织目标 1、保证组织可以招聘到所需要的人才； 2、稳定有绩效的员工； 3、给予员工报酬以增进绩效； 4、以工作对组织价值为取向，划定各工作之间的合理差距，并维持薪资给付的全面平衡； 5、具有随市场及组织变动以机动调整的弹性； 6、便于解释、了解、作业及控制； 7、讲求成本效益而不耗时耗资。
• External understanding 外部环境的了解 – Economic environment 经济环境 – Labor market situation and trend 人力资源市场状况及趋势 – Labor law /policy update 劳动法规政策的变化
• Networking / interpersonal skills 人际关系网 – Have a resources pool to leverage for information sharing for other company’s practices – 可以有可信的资料来源
Compensation Management

《企业薪酬制度》课件

酬水平等
评估调整效果：对调整后的薪酬制度进行评估，了解调整效果是否达到预期目标，是否需要进一步
调整
薪酬制度的管理与调整关键点
公平性：确保薪酬制度公平合理，避免员工不满和抱怨激励性：通过薪酬制度激发员工积极性和创造力灵活性：根据企业实际情况和市场变化，适时调整薪酬制度透明度：让员工了解薪酬制度的制定和调整过程，增强信任感
PART 6
企业薪酬制度的案例分析
成功案例介绍
案例公司：阿里巴巴薪酬制度：股权激励制度效果：激发了员工的工作热情和创造力启示：股权激励制度可以激发员工的工作热情和创造力，提高企业的竞争力。
失败案例分析
案例一：某公司因薪酬制度不合理导致员工流失严重案例二：某公司因薪酬制度不公平导致员工不满情绪高涨案例三：某公司因薪酬制度缺乏激励性导致员工工作积极性下降案例四：某公司因薪酬制度缺乏透明度导致员工信任度下降
确定薪酬目标：明确薪酬制度的目的和期望达到的效果
职位分析：对职位进行详细分析，确定职位的职责、技能要求和工作条件
薪酬调查：了解同行业、同地区、同职位的薪酬水平，为薪酬设计提供参考
薪酬结构设计：确定薪酬的构成，如基本工资、绩效工资、福利等
薪酬水平设计：根据职位分析、薪酬调查和薪酬结构设计，确定每个职位的薪酬水平
薪酬制度的调整流程
确定调整目标：明确薪酬制度调整的目的和
预期效果
分析现状：收集和分析现有薪酬制度的数据，了解存在的问题和挑战
制定调整方案：根据分析结果，制定具体的调整方案，包括调整范围、调整幅度、调整
方式等
实施调整：按照调整方案，对薪酬制度进行实际调整，包括调整薪酬结构、调整薪

1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。

当前丰科建薪酬体系的主要问题是解决内部公平、薪酬结构、绩效挂钩和适度的薪酬总额控制三个方面
— 第3页 —
典藏PPT
常见的薪酬结构及发展趋势
薪酬总收入
基本工资
绩效工资
加班工资
福利等
是指员工较稳定的部分工资收入，其作用在于保障员工的基本生活条件。包括基本生活费、岗位（职务）工资、年资等。有的公司还根据具体情况有学历工资、职称工资等。
典目藏P前PT 管理型公司通常使用标准因素计分法中的IPE法，测量公司的各个岗位的岗位价值
1、Impact
影响
Co贡nt献ribution
Organization
影响 Impact 组织
3、Innovation 复杂性
Complexity
创新
创新 Innovation
2、Communication 框架 Frame
2993
一级
二级
三级
四级
五级
XX岗位、XX岗位 XX岗位、XX岗位 XX岗位、XX岗位 XX岗位、XX岗位、 XX岗位、XX岗位
、XX岗位
、XX岗位
、XX岗位
XX岗位
、XX岗位
— 第10页 —
薪酬设计的基本原则
公平性原则
竞争性原则
激励性原则
经济性原则
合法性原则
外内自部部我公公公平平平
薪薪薪资资酬结水价构平值多领取元先向
个团企人队业能责业力任绩激激激励励励
薪酬总额控制
利润合理积累
劳动力价值平衡
国
其
家地他
劳方相
动法关
法规规
律
定
1、在绩效工资上有所加强，强调薪酬的激励作用； 2、薪酬尽可能简化，易于操作。
— 第4页 —典藏PΒιβλιοθήκη T职位评估方法比较简单
特点
排序法
根据公司通常的价值标准对职位进行排序(如:重要性、工作复杂性等）
职位分类法
根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别
复杂
市场定价法
将标准职位与市场数据建立等级体系，非标准职位参照放入系统
— 第7页 —
典藏PPT
明确岗位的级别
评估得分
26-50 51-75 76-100 101-125 126-150 151-175 176-200 201-225 226-250 251-275 276-300 301-325 326-350 351-375 376-400 401-425
职级
40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
评估得分
826-850 851-875 876-900 901-925 926-950 951-975 976-1000 1001-1025 1026-1050 1051-1075 1076-1100 1101-1125 1126-1150 1151-1175 1176-1200 1201-1225
标准因素计分法定制因素计分法
选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分
根据公司的特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点
优势
•简单 •易维护
• 易解释 • 易修改 • 适用于工作序列
• 与职位市场价值紧密相关
• 可信度高
• 迅速比较不同组织不同职能间的职位价值
• 与市场价值有关
职级
72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87
— 第8页 —
典藏PPT
然后按照岗位性质对岗位进行序列分类
基准工资
高层管理序列
管理序列
技术序列
生产操作序列
勤务序列序列
— 第9页 —
典藏PPT
再根据岗位评估结果分析结果确定各岗位工资等级
典藏PPT
高管研讨交流：丰科建薪酬管理体系
未经许可，不得外传
— 第1页 —
典藏PPT
目录
A. 薪酬体系介绍 B. 丰科建薪酬体系建立过程和思路 C. 丰科建薪酬体系关键内容研讨
— 第2页 —
典藏PPT
设计薪酬体系的指导原则
无论进行何种薪酬设计，都必须尽量满足如下五大基本原则：公平性原则、竞争性原则、激励性原则、经济性原则和合法性原则。
评估得分
426-450 451-475 476-500 501-525 526-550 551-575 576-600 601-625 626-650 651-675 676-700 701-725 726-750 751-775 776-800 801-825
职级
56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
• 比较不同职能部门间的职位
• 客观、连续性
局限
• 潜在的偏见
• 可能过分强调某一特定的因素
• 不常见的职位被 “强迫”分类
• 潜在的偏见
• 非标准职位的放入需要解释
• 市场数据缺乏或变动很大时会带来困难
• 不稳定
• 稍欠灵活 • 管理复杂
• 需通过研究确定因素
• 管理和实施复杂
— 第5页 —
沟通
沟通 Communication
4、Knowledge 团队 Teams
知识
Knowledge 知识 Breadth 宽广度
— 第6页 —
典藏PPT
IPE评估法打分卡
公司评估委员会
职位名称
日期审核者
组织 1 影响
贡献 2 沟通
架构 3 创新
复杂性知识 4 团队宽广度
总分
职级
评语
水平分数水平分数水平分数水平分数水平分数水平分数水平分数水平分数水平分数水平分数
6815
6436
6057
6139
5679
5798
5300
5457
4922
5531
5116
4543
5224
4775
4916
4434
4983
4609
4093
4706
4302
4429
3995
七档
4489
4152
3687
六档
4240
3875
五档
3990
3599
四档
3741
3322
三档
3491
二档
3242
一档
根据员工的业绩（或部门及整个企业的业绩）计付的薪酬。包括月度、季度、年度奖金、提成、分红、期股权等。
根据相关法律计付的加班加点报酬。按法律规定适用所有企业，但实际上对于计时工作的员工有更强的实用性。
包括保险、津贴和其他福利其中保险部分中有根据国家法律规定的强制部分。
一般而言，大型企业、国企的薪酬结构比较复杂，特别是在福利方面分类很细很杂，而现在一些企业取消了太多细分的福利，除法定保险外，福利用一揽子计划统一起来。目前薪酬发展的趋势是：