HR开发与管理的战略性角色(PPT 99)

直线 管理人员
HR部门 部门
从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业 从权力机构转变为专业化秘书、咨询机构，对企业HRM起 起 决策支持作用。 角色定位： 方案的制订者、 决策支持作用。 角色定位： HRDM方案的制订者、 HR政 方案的制订者 政 策和制度执行的监督者。 策和制度执行的监督者。HRM人员的专业化 人员的专业化
育人
(professional)
用人
(placement)
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企业HRM责任的承担者 企业HRM责任的承担者 HRM
高层管理者
从大局把握HRM发展方向 ， 倡导各级管理者关心 发展方向， 倡导各级管理者关心HR问 从大局把握 发展方向 问 承担HRM责任。角色定位：HR战略的倡导者、HR政 责任。 战略的倡导者、 政 题，承担 责任 角色定位： 战略的倡导者 政策导向的把握者、 策的制订者、领导团队的建设者、 策的制订者、领导团队的建设者、HR政策导向的把握者、 政策导向的把握者 自我管理者。 自我管理者。 各中心、部门主管是 和企业文化最直接的责任者； 各中心、部门主管是HRM和企业文化最直接的责任者；角 和企业文化最直接的责任者 色定位： 政策和制度的执行者、 措施的制订者、 色定位 ： HR政策和制度的执行者 、 HR措施的制订者 、 政策和制度的执行者 措施的制订者 HRM氛围的营造者。 氛围的营造者。 氛围的营造者
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• 4）时间资源 时间资源：生产活动（或物质运动）的顺序更 替和前后联系的连续性表现。时间租不到、借不 到、买不到、“定量供应”、毫无调节的弹性， 又最容易损耗、无法储存，没有替代品（德鲁 克）。时间资源具有强烈的时效性，平等性，单 向的、不可逆，当期不用，过期作废。 • 5）人力资源 人力资源：一般可用于生产活动的，一定范围 内人口所具有的劳动能力的总和。前4种资源有一 个共同的特点，都是被动性资源，都需要人来认 识、开发和利用。只有在人力资源的主导下，其 他资源才能被赋予活力，才能创造出财富。人力 资源具有主动性、能动性，是生产活动中最活跃 的因素，是一切资源的统治者和驾驭者。
• 战略执行例子 战略执行例子：联邦快递的竞争战略就是通过提 供高水平的客户服务和保证准时邮递来将自己与 竞争对手区别开来。这个战略就需要公司有一批 具有献身精神的员工——宁可多走几步路也要把 事情做到最好，它与竞争对手所使用的基本技术 都是类似的，其赢得竞争优势就是公司的雇员队 伍的服务，这就意味着它设计出的人力资源管理 过程必须能够使他帮助公司创建一支富有献身精 神、高素质的并且以客户为导向的雇员队伍。
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• （4）企业资源 企业资源可分为4种，需有效整合： • 1）实物资源 实物资源：机器设备、厂房设施、办公大楼、 实物资源 原材料、零配件等。有形、可见。 • 2）财务资源 财务资源：金融资产，现金、股票、债券、对 财务资源 外投资、营运资本等。财务稳定性、实力的体现。 • 3）人力资源 人力资源：企业拥有的体现在全体雇员体力与 人力资源 智能上的经济资源，规模、结构。不能直接反映 企业的繁荣或经营状况。 • 4）品牌等无形资源 品牌等无形资源：知名度、美誉度、消费者心 目中的形象
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台湾黄忠英（1997）： 人类自身特有，具有不可剥夺性； 存在于人体之中，是一种活的资源，具有生物性 其形成受时代条件的制约；在开发过程中具有能 动性； 具有时效性； 具有可再生性； 智力与知识性。 另：高价值创造；高风险投入的资本；自我经营、 自我扩张的资本；经营复杂缓慢，收益难以计量 的资本；人性化的资本。
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• （7）开发：自我橱窗图。 • 案例：业务员小张，凭借个人兴趣，经过 一年的认真和努力工作，由生手变成行家 里手，业绩节节上升。就在这时，却对工 作失去了兴趣，并产生了“疲倦感”，工 作对他不再有新鲜感，也不再成为刺激他 的动力。加之在该公司今后的上升空间很 小，没有吸引他要进一步攀登的台阶和目 标。因而想到了辞职。 • 问题：小张为什么想到辞职？要不要挽留 小张？如何挽留小张？
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人事管理与HRM的区别 人事管理与HRM的区别 HRM
人 事 管 理
环 境 国内 内部 注重成果 视人力为成本 事务性、实际操作性、执行层 非生产、非效益部门 职能式 专家 集中于个人 范围狭窄 被动反应型 以事为中心的绩效考核 员工 注重管好现有人员 例行的、规范的 从属的、对立的 ↔ ↔ ↔ ↔ ↔ ↔ ↔ ↔ ↔ ↔ ↔ ↔ ↔ ↔ ↔ ↔ 全球 外部 注重过程 视人力为资源 战略性、决策层 生产与效益部门 合作关系 通才 集中于群体 范围广泛 主动开发型 强调人与事的统一发展的人力资源开发 劳资双方 更注重开发企业人员的潜在才能 变化的、挑战的 平等的、和谐的
人力资源管理
管理导向 管理视角 机 构
部门性质 与其它部门 人 员
HRM 实践 管理活动性质 管理焦点 管理对象 管理深度 管理方案 劳资关系
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HRM—5P模型 HRM 5P模型 5P
留人
(preservation)
选人
(pick)
识人
(perception)
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计划 高层 28% 中层 18% 基层 15%
组织 36% 33% 24%
领导 控制 22% 14% 36% 13% 51% 10%
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• （6）人力资源管理 • Raymond A Noe：指影响雇员的行为、态度 以及绩效的政策、管理实践及制度 政策、 政策 管理实践及制度。 • Gary Dessler：完成管理工作中涉及人或 人事方面的任务所需要掌握的概念和技术。 • 台湾黄忠英：将组织所有人力资源做最适 当的确保（acquistion）、开发（development）、 维持（maintenance）和使用（utilization），以 及为此所规划、执行和统制的过程。
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HR管理 管理： 1.2 HR管理：从操作性到战略性
• 20世纪早期，人事管理工作者第一次从基层管理 者那里接过了雇员的雇用和解雇工作，掌管工资 发放和管理福利计划，当时的人事工作很大程度 上是保证企业遵守日常的管理秩序，人事工作的 重心主要是如何保护组织 保护组织，而不是对于组织的有 保护组织 有 效性如何做出积极的贡献。今天，人力资源管理 效性 的角色正在从保护者（维持者、被动者）和甄选 正在从保护者（ 正在从保护者 维持者、被动者） 者转变为战略伙伴（主动者）和变革的催化剂。 者转变为战略伙伴（主动者）和变革的催化剂 • 如果说公司的竞争力取决于它的雇员，那么负责 获取、培训、评价以及报酬的职能就应当在企业 取得成功的过程中发挥更大的作用。因此，把雇 把雇 员作为一种竞争优势就出现了一个新的研究领域： 员作为一种竞争优势就出现了一个新的研究领域： 战略人力资源管理（strategic human resource 战略人力资源管理 management）。
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人力资源的内涵
• 德鲁克（1954）：是人，具有特殊资产的资源； • Lvan Berg：可用于生产产品或服务的活力、技能 和知识； • Nabil Elias：企业内部成员及外部的与企业相关 的人（总经理、雇员、合作伙伴和顾客）等可提 供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动的 人力总合。 • Rensis Lakere：企业人力结构的生产和顾客商誉 的价值。 • 郑绍濂（1995）：能够推动经济和社会发展的具 有智力劳动和体力劳动能力的人的总合，包括数 量和质量。
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• （5）管理： • 计划=定义目标+制定策略+开发活动； • 组织=结构+流程（组织分化度+行为规范化 度+决策权分布度）； • 领导=人际交往活动（倾听+反馈+授权+训 导+冲突管理+谈判）； • 控制=监视+纠偏； • 人事=选+用+育+留。
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• 1）自然资源 自然资源：未经开发的土地、山川、河流、森 林、矿藏等一般用于生产活动且未经人加工 未经人加工的一 未经人加工 切自然物 自然物。自然资源具有独占性，在占有和使用 自然物 中，具有排他性，是一个你多我少，你增我减、 你有我无的物质。 • 2）资本资源 资本资源：资金、厂房、机器、设施等一般用 于生产活动的一切经人加工 经人加工的自然物。资本资源 经人加工 也具有独占性，在占有和使用中，具有排他性， 也是一个你多我少，你增我减、你有我无的物质。 • 3）信息资源 信息资源：对生产活动及其相关活动和事物描 述的符号集合。信息资源具有共享性，在占有和 使用的过程中不具有排他性，甚至可以互补，相 互激发。
第一章 绪论
——HR开发与管理的战略性角色 开发与管理的战略性角色
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题解： 1.1 题解：人力资源管理与开发
• （1）人：经济人、理性人、社会人；关系人、面 人 子人、懒人、勤奋人、善人、恶人、人的结构分 布、非理性人； • （2）人力 人力：动力、能力、创造力---财力、物力。 人力 [力—改变物体运动状态的作用；力的3要素—大 小、方向、作用点；力量、能力] • （3）资源 资源：资财的来源《辞海》——财富的父母； 资源 为了创造财富而投入生产活动的一切要素 要素，即可 要素 以投入到生产中去创造财富的一切生产条件 资 生产条件。 生产条件 源类别：自然资源、资本资源、人力资源、信息 资源、时间资源等。
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• 分析：业务员小张，凭借个人兴趣 小 个人兴趣（动 个人兴趣 力—新鲜兴趣，好奇兴趣；责任感；忠诚； 承诺；契约；习惯）经过一年的认真和努 认真和努 工作， 力（态度、行为）工作，由生手变成行家 工作 里手（知识能力），业绩节节上升 业绩节节上升（绩 里手 业绩节节上升 效）。就在这时，却对工作失去了兴趣， 失去了兴趣， 。 失去了兴趣 并产生了“疲倦感”，工作对他不再有新 “疲倦感” 不再有新 鲜感， 动力。 鲜感，也不再成为刺激他的动力。加之在 动力 该公司今后上升空间很小，没有吸引他要 上升空间很小， 上升空间很小 进一步攀登的台阶和目标 台阶和目标（HR、激励、环 台阶和目标 境；选用育留）因而（工作没意思，发展 没前途）：想到了辞职 辞职（or怠工） 辞职