企业管理中国惠普渠道管理的黄金法则

企业如何进行有效的渠道管理在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得成功，有效的渠道管理至关重要。

渠道管理不仅关乎产品或服务能否顺利到达消费者手中，还直接影响着企业的市场份额、销售业绩和品牌形象。

那么，企业究竟应该如何进行有效的渠道管理呢？首先，企业需要明确自身的渠道目标。

这意味着要清晰地了解企业希望通过渠道实现什么样的销售目标、市场覆盖目标以及客户满意度目标等。

例如，如果企业的目标是迅速扩大市场份额，那么可能需要选择广泛的分销渠道；如果目标是提供高端、个性化的产品或服务，那么可能更倾向于选择有限的、专业化的渠道。

在明确目标之后，企业要深入了解市场和消费者需求。

这包括对目标市场的规模、地理分布、消费习惯、购买能力等方面进行详细的研究。

只有充分了解市场和消费者，企业才能选择最适合的渠道来满足他们的需求。

比如，针对年轻消费者群体，线上渠道可能更为重要；而对于一些老年消费者或者在偏远地区，传统的实体渠道可能更具优势。

接下来，企业需要精心选择渠道合作伙伴。

这些合作伙伴可以包括经销商、代理商、零售商等。

在选择过程中，企业要评估潜在合作伙伴的信誉、实力、销售能力、市场覆盖范围以及与企业的合作意愿等因素。

一个好的渠道合作伙伴不仅能够有效地销售企业的产品或服务，还能够提供有价值的市场反馈和建议。

建立良好的沟通机制是渠道管理的关键环节之一。

企业与渠道合作伙伴之间要保持畅通无阻的信息交流，及时分享市场动态、销售数据、促销计划等重要信息。

通过定期的会议、电话沟通、电子邮件等方式，确保双方在策略和行动上保持一致。

同时，企业也要倾听渠道合作伙伴的声音，共同解决在合作过程中出现的问题。

为了激励渠道合作伙伴积极销售企业的产品或服务，合理的激励政策是必不可少的。

这可以包括销售返利、促销支持、市场推广费用分担等。

激励政策应该具有吸引力，能够激发合作伙伴的积极性，但也要注意保持公平性和可持续性，避免过度激励导致的不良后果。

此外，企业还需要对渠道进行有效的监控和评估。

企业如何进行有效的渠道管理在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想获得成功，不仅需要拥有优质的产品或服务，还需要建立和管理有效的销售渠道。

渠道管理是企业营销战略的重要组成部分，它直接关系到企业的市场覆盖、销售业绩和客户满意度。

那么，企业如何进行有效的渠道管理呢？首先，企业需要明确自身的市场定位和目标客户群体。

只有清楚地了解自己的产品或服务适合哪些客户，才能有针对性地选择渠道合作伙伴。

例如，如果企业的产品是高端奢侈品，那么选择在高档商场或专卖店销售可能更为合适；如果产品是面向大众消费者的日用品，那么超市、便利店等渠道可能更能接触到目标客户。

其次，进行全面的渠道调研和分析至关重要。

企业要了解市场上各种渠道的特点、优势和劣势，包括传统的线下渠道如经销商、零售商，以及新兴的线上渠道如电商平台、社交媒体等。

同时，还要研究竞争对手的渠道策略，找出其优势和不足，从而为自己的渠道选择和布局提供参考。

在选择渠道合作伙伴时，企业需要制定明确的标准和评估体系。

合作伙伴的信誉、销售能力、市场覆盖范围、服务质量等都是需要考虑的因素。

与优秀的渠道合作伙伴合作，可以借助其资源和优势，迅速打开市场，提高产品的知名度和销售量。

建立良好的沟通机制是渠道管理的关键环节之一。

企业与渠道合作伙伴之间要保持及时、有效的沟通，定期分享市场信息、销售数据和营销策略。

通过沟通，企业可以了解渠道伙伴的需求和困难，提供必要的支持和帮助，共同解决问题，实现双赢。

为了激励渠道合作伙伴积极销售企业的产品或服务，合理的激励政策必不可少。

这可以包括销售返利、奖励措施、市场推广支持等。

同时，要确保激励政策公平、透明，能够真正激发合作伙伴的积极性和创造力。

在渠道管理中，企业还需要加强对渠道的监控和评估。

通过建立完善的销售数据监测系统，及时掌握产品在各个渠道的销售情况、库存水平和客户反馈。

根据这些数据，企业可以评估渠道的绩效，发现存在的问题，并及时进行调整和优化。

另外，企业要注重渠道的整合和协同。

怎样做好企业渠道管理工作如何做好企业渠道管理工作怎样做好企业渠道管理工作？如何做好企业渠道管理工作，这应该是每个企业做需要做好的一件事，那么应该怎么做呢？这里小编给大家汇总几个要点：做好企业渠道管理工作一：销售无计划销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。

销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。

具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。

然而，许多企业在销售计划的管理上存在一些问题。

如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划；销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的；销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实；各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果；企业渠道管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案；许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。

由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。

这样，在竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。

做好企业渠道管理工作二：业务员管理失控“只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。

许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。

由此，而造成一系列问题：业务员行动无计划，无考核；无法控制业务员的行动，从而使销售计划无实现保证；业务员的销售活动过程不透明，企业经营的风险增大；业务员工作效率低下，销售费用高；业务员的销售水平不提高，业务员队伍建设不力等。

怎样做好企业渠道管理工作如何做好企业渠道管理工作4怎样做好企业渠道管理工作如何做好企业渠道管理工作怎样做好企业渠道管理工作？如何做好企业渠道管理工作，这应该是每个企业做需要做好的一件事，那么应该怎么做呢？这里小编给大家汇总几个要点：做好企业渠道管理工作一：销售无计划销售工作的基本法则是，制定销售计划和按计划销售。

销售计划管理既包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。

具体内容有：在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确的销售目标、回款目标、和其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。

然而，许多企业在销售计划的管理上存在一些问题。

如无目标明确的年度、季度、月度的市场开发计划；销售目标不是建立在准确把握市场机会、有效组织企业资源的基础上确定的，而是拍脑袋拍出来的；销售计划没有按照地区、客户、产品、业务员等进行分解，从而使计划无法具体落实；各分公司的销售计划是分公司与公司总部讨价还价的结果；企业渠道管理层只是向业务员下达目标数字，却不指导业务员制定实施方案；许多企业销售计划的各项工作内容，也从未具体地量化到每一个业务员头上，业务员不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体的销售活动方案，甚至，有的业务员不知道应该如何制定自己销售方案等。

由于没有明确的市场开发计划，结果，企业的销售工作失去了目标，各种销售策略、方案、措施不配套、预算不确定、人员不落实、销售活动无空间和时间概念，也无销售过程监控和效果检验措施。

这样，在竞争激烈的市场上，企业的销售工作就象一头闯入火阵的野牛，东冲西撞最后撞得头破血流。

做好企业渠道管理工作二：业务员管理失控“只要结果，不管过程”，不对业务员的销售行动进行监督和控制，这是企业普遍存在的问题。

许多企业对业务员的行动管理非常粗放：对业务员宣布一个业务政策，然后，把业务员象鸽子一样地放飞到市场上，等得业务员给企业拿来一份份订单、开发出一片片市场。

中国某某渠道管理的黄金法则在当今竞争激烈的市场环境下，渠道管理对于企业的发展至关重要。

无论是传统行业还是互联网行业，渠道管理都是取得成功的关键。

而在中国，某某行业的渠道管理有着自己的特殊之处，需要遵循一些黄金法则。

本文将重点探讨中国某某渠道管理的黄金法则。

一、深入了解用户需求首要的黄金法则是深入了解用户需求。

在中国市场，消费者的需求瞬息万变，只有持续不断地了解用户的需求，才能够提供满足其需求的产品和服务。

通过市场调研、用户反馈等方式，企业可以了解用户的需求、喜好以及消费习惯，从而有针对性地进行产品设计和市场推广。

二、构建稳定的供应链构建稳定的供应链是鞏固渠道管理的重要环节。

在中国的某某行业，供应链的稳定性尤为重要。

渠道的顺利运转依赖于供应链的稳定，只有确保产品的正常供应，才能够满足市场需求。

而为了构建稳定的供应链，企业应该与供应商建立长期合作关系，确保原材料的质量和供应的稳定，同时，也要加强对供应商的管理和监督。

三、建立良好的渠道伙伴关系建立良好的渠道伙伴关系是实现渠道管理的另一个重要法则。

在中国的某某行业，渠道伙伴往往是企业与终端用户之间的重要联系纽带。

因此，企业应该与渠道伙伴建立紧密的合作关系，共同制定销售策略和渠道发展计划，共同推动产品的销售和市场份额的增长。

同时，企业还应该及时提供培训和支持，帮助渠道伙伴提升销售能力，共同实现利益最大化。

四、建立有效的渠道监控机制建立有效的渠道监控机制是保证渠道管理效果的重要手段。

在中国市场，尤其是某某行业，渠道管理常常面临着分散、复杂的情况，因此，只有通过监控和评估渠道的运作情况，才能够及时发现问题并采取相应的措施。

企业应该建立完善的渠道监控体系，通过销售数据、市场反馈等方式，对渠道进行监控和评估，及时调整销售策略和渠道布局，确保渠道管理的有效性。

五、持续创新和改进最后一个黄金法则是持续创新和改进。

在中国某某行业，市场环境变化快速，竞争也日益激烈，企业必须持续进行创新和改进，以保持市场竞争力。

（一）第一阶段（1990～1997年）20世纪90年代初，鉴于当时中国开放不久的市场背景，一个外国公司要在这个时候进入市场，并以最少的人力、最少的资金销售产品，利用传统的分销手段是最为简单而又最具成效的方法。

在此阶段，中国的IT市场还不是很成熟，IT产品的用户都集中在政府、军队及银行和电信等国有大型企业。

惠普要想在中国市场立足，进入这些部门和行业并得到认可是一步极为重要的营销策略。

一是这些用户具有相当大的影响力，他们使用惠普的产品既是对惠普产品的认可，又意味着最大的广告效应，对下一步拓宽到其他目标市场有直接的帮助；二是个人用户市场在当时还没有形成，对PC（个人电脑）这类高技术与高消费的新产品，个人消费还未启动。

利用中国的电脑贸易公司，建立分销、经销渠道，并利用他们在这个领域的业务经验与特殊关系，可迅速打开市场。

惠普公司借助其在国外长期拥有的“HP”品牌效应(尤其表现在文化、价值和利益这些品牌附加值上)，从数千种产品中精心挑选了部分适合中国用户的产品，建立了一个营销渠道较窄但专业业务能力强大的分销渠道。

在分销商的选择上，惠普公司是较为小心与慎重的。

惠普公司依据这些分销商不同的销售能力、市场能力相对划分了惠普的产品，借以进入不同的目标市场。

成为惠普分销商的公司至今保持在10家左右，这体现出惠普一贯的战略方针：将分销商视为自己的长期战略伙伴。

这的确是惠普公司进入中国一开始就设定的一个重要营销战略。

虽然分销合约是1年期，但这似乎并不影响分销商与惠普长期合作关系的建立。

在这个阶段，惠普的客户目标是大行业，目标市场是一类城市，销售方式是分销与经销结合。

（二）第二阶段（1997年至今）90年代后期，随着科技产品的大众化和普及化及产品价格的不断下降，中小企业及家庭用户对PC的需求增大，IT市场的容量越来越大。

国外企业同类产品纷纷进入中国市场，如COMPAQ、DELL、TOSHIBA、ACER等等；国内企业同类产品也迅速崛起，如：联想、长城、方正、实达等等。

企业渠道管理制度第一章总则第一条为了规范企业渠道管理，提高渠道运作效率和管理水平，促进企业渠道发展，特制定本制度。

第二条本制度适用于我公司所有渠道管理工作。

第三条渠道管理应该遵循公平、公正、公开、透明的原则。

所有渠道合作伙伴应当平等对待，不得有任何歧视。

第四条渠道管理应该根据市场需求和公司发展战略，合理设定渠道布局和建议。

第五条渠道管理应该根据公司业务需求和市场特点，建立相应的管理体系和流程。

第六条渠道管理应该根据市场反馈和数据分析，及时调整渠道策略和政策。

第七条渠道管理应该遵循合规原则，不得从事任何违法活动。

第二章渠道招募第八条渠道招募应该根据公司业务需求和市场需求，合理设定招募条件和标准。

第九条渠道招募应该通过市场调研和渠道调研，确定潜在合作伙伴。

第十条渠道招募应该通过面谈、考察等方式，评估合作伙伴的能力和诚信度。

第十一条渠道招募应当签订正式的渠道合作协议，明确双方的权利和责任。

第十二条渠道招募应该及时向公司报备，并建立档案。

第三章渠道培训第十三条渠道培训应该根据合作伙伴的实际需求和公司的业务需要，制定培训计划和内容。

第十四条渠道培训应该由公司专业人员或合作伙伴培训部门负责实施。

第十五条渠道培训应该注重培训效果的评估和反馈，及时调整培训方案。

第十六条渠道培训应该建立培训档案，定期进行培训记录和绩效评估。

第四章渠道激励第十七条渠道激励应根据合作伙伴的业绩和贡献，制定相应的激励政策和奖励机制。

第十八条渠道激励应该建立监督机制，确保激励政策的公平公正。

第十九条渠道激励应该定期评估和调整，以激励合作伙伴不断发展和创新。

第二十条渠道激励应该及时发放，确保合作伙伴的积极性和参与度。

第五章渠道管理第二十一条渠道管理应该根据市场需求和公司发展战略，制定渠道规划和政策。

第二十二条渠道管理应该建立健全的销售渠道和物流渠道，确保产品能够及时出货和配送。

第二十三条渠道管理应该加强市场监测和竞争分析，不断优化渠道结构和推广策略。

公司渠道销售管理制度第一章总则第一条为规范公司渠道销售管理工作，提高渠道销售效率，保障公司与渠道伙伴的合作共赢，特制定本制度。

第二条本制度所称渠道销售，是指公司通过渠道伙伴，将产品或服务推向市场，并通过渠道销售渠道完成销售、售后等工作。

第三条公司渠道销售管理应遵循公平、公正、诚信、互利的原则，加强沟通与协作，建立长期稳定的合作关系。

第四条渠道销售部门应该制定明确的销售目标和计划，不断改善销售流程和服务质量，提高销售效率和市场份额。

第二章渠道合作第五条公司与渠道伙伴应建立合作伙伴关系，共同发展，共同成功。

双方应明确各自的权利和义务，共同履行合同约定。

第六条公司与渠道伙伴应签订合作协议，明确双方的合作范围、销售目标、销售政策、结算方式等内容，确保合作关系稳定。

第七条渠道伙伴应具备良好的信誉和资质，遵守国家法律法规和公司规定，积极配合公司的销售计划和市场活动。

第八条公司应定期对渠道伙伴开展绩效评估，根据评估结果调整合作政策，激励优秀伙伴，解决问题伙伴，提高合作效率。

第三章销售管理第九条渠道销售部门应明确各项销售指标、销售计划和预算，合理分配销售任务，确保销售目标的实现。

第十条渠道销售部门应建立完善的销售流程和制度，规范销售活动，提高销售效率，加强客户关系维护。

第十一条渠道销售部门应加强市场调研和竞争分析，及时调整销售策略，提高市场反应速度，抢占市场先机。

第十二条渠道销售部门应建立完善的售后服务体系，及时处理客户投诉和售后问题，提升客户满意度和忠诚度。

第四章绩效考核第十三条渠道销售部门应建立完善的绩效考核制度，确定销售绩效评价指标，向上级汇报销售绩效，激励销售团队积极工作。

第十四条渠道销售部门应定期对销售绩效进行评估，及时发现问题和改进措施，提高销售绩效和团队凝聚力。

第十五条渠道销售部门应实行绩效奖励和惩罚机制，激发销售人员的积极性和创造性，保持销售团队的稳定和凝聚力。

第五章附则第十六条本制度由公司销售部门负责解释和执行，如有修改或补充，须经公司领导审批并公布。

客户渠道管理原则第一，确定明确的渠道目标。

企业需要明确客户渠道的目标，包括提供的服务范围、满足的需求、实现的目标等。

只有明确了目标，企业才能够有针对性地规划和管理渠道。

第二，以顾客为中心。

客户是企业的核心资源，企业需要围绕顾客的需求和期望来管理渠道。

要做到放大顾客声音，及时获取顾客的反馈和意见，不断改进和优化渠道，提供更好的服务体验。

第四，整合营销和销售。

客户渠道管理需要与企业的整体营销和销售策略相互配合和协调。

渠道管理需要明确定位和价值主张，与市场营销活动相结合，形成一个有力的整体推广和销售体系。

第五，建立良好的合作关系。

渠道管理需要与各种渠道伙伴建立合作关系，共同推进销售和服务。

企业需要与供应商、分销商、合作伙伴等密切合作，建立长期稳定的合作关系，共同实现共赢。

第六，强化渠道建设和培训。

渠道建设需要投入足够的资源和精力，包括技术支持、培训支持、物流支持等。

企业需要与渠道伙伴共同制定培训计划，提升员工的专业技能，以提供更好的销售和服务。

第七，持续改进和创新。

客户渠道管理需要不断地改进和创新，适应市场和顾客的变化。

企业需要通过市场研究和分析，及时调整渠道策略，推出新的产品和服务，以满足顾客的新需求和期望。

第八，建立有效的绩效评估机制。

渠道管理需要建立有效的绩效评估机制，评估渠道的运作效果。

企业需要明确评估指标，如销售额、渠道利润、顾客满意度等，及时调整和改进渠道策略。

以上是客户渠道管理的一些原则，企业在实施客户渠道管理时应该遵循和应用。

通过遵循这些原则，企业可以更好地管理和优化客户渠道，提供更好的服务体验，增加顾客满意度和忠诚度，从而实现增长和盈利的目标。

渠道管理的黄金法则如今的IT业早已不是打马圈地的时代,在成长空间日益有限的同时，精细化管理也成为企业生存的关键。

渠道管理的规范化、细致化也显得越来越重要。

但如何才能做到渠道管理的规范有序却并不是一个简单问题。

中国惠普用七种模式涵盖了其与合作伙伴的所有合作形式，同时,与不同类型的合作伙伴订立不同的合作合同,从而规范了与合作伙伴的合作。

另一方面，惠普改变了原有的中央集权式的高端渠道管理方法,使渠道政策的原则性与灵活性相结合，从而规范了自身的渠道政策。

这些方法在保证渠道管理的规范有序中起到了巨大作用。

中国惠普副总裁、企业系统集团渠道暨区域业务部总经理余振忠先生在渠道的规范化管理方面积累了大量经验，以惠普为例，余振忠先生详细阐述了其对渠道管理的看法。

七种模式:合作伙伴各得其所一家较大公司往往面对不同类型的合作伙伴,如分销商、ＩSＶ、SI等等。

这些合作伙伴各自在渠道体系中承担的功能不同、增值点不同、对厂商的支持期望也不同。

但一般来说，厂商除了区分合作伙伴是以分销为主还是做行业客户为主，从而针对这两方面提供不同支持外，并不能满足所有类型合作伙伴的要求。

而这往往又会导致渠道的要求与厂商的支持不能完全融合，从而使厂商与渠道间出现沟通困难。

惠普将合作伙伴分为比较常见的7种类型，针对每种类型的合作伙伴都有一种不同的合作方案,使惠普提供的支持更好的满足合作伙伴的需要。

除此之外,将与合作伙伴的众多合作归纳为7种常见类型还有利于惠普进行更深入的管理。

比如，惠普依据这常见的7种合作制订了７种类型的标准合同模板，依据这些合同，惠普将其对合作伙伴的要求及承诺以纸面文字的形式落实下来。

这一做法排除了销售人员个人的去留对合同所产生的影响,在出现问题后也可以方便迅速的找出责任方，从而有效的保障了双方的合作。

以某一国内著名软件公司为例，之前,惠普与其的合作一直处于停滞状态，其中一个重要原因便在于该公司和惠普销售人员个人间的一些矛盾、恩怨，而现在,通过签合同的方式,双方的合作不仅摆脱了各自销售人员个人影响，并且厘清了各自的责任义务,使双方的合作前所未有的紧密起来。

营销渠道管理的黄金法则引言在当今竞争激烈的市场环境中，营销渠道的管理对企业的成功至关重要。

有效的营销渠道管理可以帮助企业将产品或服务推向市场，并实现销售目标。

而掌握营销渠道管理的黄金法则，将帮助企业实现更高效的销售和更大的市场份额。

本文将介绍营销渠道管理的黄金法则，并提供一些建议供参考。

黄金法则一：全面了解目标市场成功的营销渠道管理首先要基于对目标市场的全面了解。

只有深入了解目标市场的需求、偏好和消费行为，才能制定出更有效的渠道策略。

企业可以通过市场调研、数据分析、消费者访谈等方式来获取关于目标市场的信息。

在了解目标市场的基础上，企业可以根据不同渠道的特点和优势选择适合的渠道来推广和销售产品。

黄金法则二：建立强大的渠道伙伴关系不论是通过直销、分销还是合作伙伴关系，建立强大的渠道伙伴关系对于营销渠道管理至关重要。

企业应该与渠道伙伴建立长期合作关系，共同规划和实施销售策略。

同时，企业需要给予渠道伙伴充分的支持和培训，帮助他们更好地推广和销售产品。

通过建立强大的渠道伙伴关系，企业可以有效地扩大渠道覆盖面，并提高销售业绩。

黄金法则三：持续监测和优化渠道绩效营销渠道管理并不是一次性的工作，而是一个持续不断的过程。

企业应该定期对渠道绩效进行监测和评估，以便及时发现问题并采取相应的优化措施。

通过数据分析和市场反馈，企业可以了解渠道绩效的情况，找出短板并进行改进。

同时，企业也应该与渠道伙伴保持密切的沟通，及时了解市场动态和竞争情况，以便及时调整销售策略并做出相应决策。

黄金法则四：整合线上线下渠道随着互联网的迅猛发展，线上渠道在营销中的作用越来越重要。

企业应该将线上渠道与线下渠道进行有机整合，打造无缝的购物体验。

通过线上渠道，企业可以拓展市场覆盖面，吸引更多消费者，同时也可以通过线下渠道提供实体店面的服务和支持。

整合线上线下渠道的优势，可以使企业更好地满足消费者需求，提高销售效果。

黄金法则五：创新营销渠道策略在营销渠道管理中，创新是必不可少的。

关于渠道部的规章制度一、总则为加强渠道部管理，规范工作秩序，提高工作效率，特制定本规章制度。

二、组织架构渠道部下设主管领导、副主管领导、渠道经理、渠道专员等职位，每个职位各司其职，共同协作，完成部门工作目标。

三、工作职责1.主管领导：负责制定渠道部年度工作计划和目标，统筹协调部门工作，督促管理各岗位人员，定期对部门工作进行评估和总结。

2.副主管领导：协助主管领导进行部门工作的统筹协调，负责部门日常事务的管理和指导，参与制定重要决策。

3.渠道经理：负责对接渠道代理商，维护渠道关系，达成合作协议，推动销售业绩的提升。

4.渠道专员：协助渠道经理对接渠道代理商，处理日常业务事务，协调内外部资源，提供支持和解决问题。

四、工作流程1.渠道部每周召开一次部门例会，对本周工作进行安排和总结，收集各岗位人员反馈意见和建议，及时解决问题。

2.渠道部每月举办一次渠道代理商沟通会议，及时传递公司政策和最新产品信息，搜集代理商需求和反馈，调整销售策略。

3.渠道部每季度组织一次部门团建活动，增进团队凝聚力，促进部门和谐发展。

五、工作纪律1.渠道部全体员工要严格遵守公司规章制度，遵守职业操守，维护公司形象。

2.渠道部每周提交一次工作汇报，及时向主管领导汇报工作进展和问题解决情况。

3.渠道部要求员工积极主动，团结协作，勇于担当，高效执行工作任务。

4.渠道部员工要保护公司机密信息，严守商业秘密，不得泄露公司数据和客户信息。

六、奖惩措施1.对在工作中表现出色、业绩突出的员工，给予奖励和激励，鼓励其发挥潜力，继续创新。

2.对违反规章制度、工作失职、影响部门正常运转的员工，给予相应处罚，甚至解除劳动合同。

3.渠道部对于团队成员之间的争议和矛盾，可采取内部调解，化解矛盾，维护团队和谐。

七、附则本规章制度自发布之日起生效，如有违反或需调整，需经主管领导同意后方可执行。

愿全体渠道部员工共同努力，为公司的发展贡献力量，共同成长。

公司渠道部门管理制度第一章总则第一条为规范公司渠道部门管理，提高工作效率和业务水平，制定本管理制度。

第二条公司渠道部门管理制度适用于公司全部渠道部门的管理工作。

第三条渠道部门负责整合公司资源，开发和管理各类销售渠道，提供优质的渠道服务，实现销售目标。

第四条渠道部门的主要任务包括：1. 开发新的销售渠道，扩大销售网络；2. 管理和维护现有销售渠道，完善销售体系；3. 制定渠道发展策略，提高渠道效益。

第二章组织架构第五条公司渠道部门的组织架构由公司领导部门制定，实行分级管理。

第六条渠道部门设有部门经理、副经理、渠道经理等职位，实行责任到人制度。

第七条渠道部门的具体职责包括：1. 制定渠道发展规划；2. 确定销售渠道策略；3. 组织渠道拓展和管理；4. 统筹渠道资源；5. 监督渠道绩效。

第三章工作流程第八条渠道部门按照公司业务需要和上级要求，制定工作计划和工作流程。

第九条渠道部门工作流程包括：1. 制定年度渠道规划；2. 开发新的渠道资源；3. 管理现有销售渠道；4. 定期评估渠道绩效；5. 汇报工作成果。

第四章工作原则第十条渠道部门工作原则包括：1. 实行科学管理，提高工作效率；2. 诚信经营，维护公司形象；3. 鼓励创新，促进业务发展；4. 严格计划，保证工作质量。

第十一条渠道部门应坚持成本控制的原则，合理安排资源，降低成本，提高效益。

第五章绩效考核第十二条渠道部门的绩效考核按照公司考核制度执行，包括：1. 达成销售目标；2. 渠道发展情况；3. 渠道绩效评估。

第十三条渠道部门根据工作情况和绩效考核结果，对工作人员进行奖惩措施。

第六章安全保障第十四条渠道部门要加强安全意识，确保公司资产和员工安全，遵守公司规章制度。

第十五条渠道部门要加强信息安全管理，防范各类风险。

第十六条渠道部门要定期进行安全培训，提高员工的安全意识和应急处置能力。

第七章附则第十七条渠道部门负责修订本管理制度。

第十八条渠道部门工作中的具体事宜，按照公司相关规定执行。

渠道管理的黄金法则如今的IT业早已不是打马圈地的时代，在成长空间日益有限的同时，精细化管理也成为企业生存的关键。

渠道管理的规范化、细致化也显得越来越重要。

但如何才能做到渠道管理的规范有序却并不是一个简单问题。

中国惠普用七种模式涵盖了其与合作伙伴的所有合作形式，同时，与不同类型的合作伙伴订立不同的合作合同，从而规范了与合作伙伴的合作。

另一方面，惠普改变了原有的中央集权式的高端渠道管理方法，使渠道政策的原则性与灵活性相结合，从而规范了自身的渠道政策。

这些方法在保证渠道管理的规范有序中起到了巨大作用。

中国惠普副总裁、企业系统集团渠道暨区域业务部总经理余振忠先生在渠道的规范化管理方面积累了大量经验，以惠普为例，余振忠先生详细阐述了其对渠道管理的看法。

七种模式：合作伙伴各得其所一家较大公司往往面对不同类型的合作伙伴，如分销商、ISV、SI等等。

这些合作伙伴各自在渠道体系中承担的功能不同、增值点不同、对厂商的支持期望也不同。

但一般来说，厂商除了区分合作伙伴是以分销为主还是做行业客户为主，从而针对这两方面提供不同支持外，并不能满足所有类型合作伙伴的要求。

而这往往又会导致渠道的要求与厂商的支持不能完全融合，从而使厂商与渠道间出现沟通困难。

惠普将合作伙伴分为比较常见的7种类型，针对每种类型的合作伙伴都有一种不同的合作方案，使惠普提供的支持更好的满足合作伙伴的需要。

除此之外，将与合作伙伴的众多合作归纳为7种常见类型还有利于惠普进行更深入的管理。

比如，惠普依据这常见的7种合作制订了7种类型的标准合同模板，依据这些合同，惠普将其对合作伙伴的要求及承诺以纸面文字的形式落实下来。

这一做法排除了销售人员个人的去留对合同所产生的影响，在出现问题后也可以方便迅速的找出责任方，从而有效的保障了双方的合作。

以某一国内著名软件公司为例，之前，惠普与其的合作一直处于停滞状态，其中一个重要原因便在于该公司和惠普销售人员个人间的一些矛盾、恩怨，而现在，通过签合同的方式，双方的合作不仅摆脱了各自销售人员个人影响，并且厘清了各自的责任义务，使双方的合作前所未有的紧密起来。

从惠普看ＩＴ企业的渠道管理从惠普看ＩＴ企业的渠道管理从惠普看ＩＴ企业的渠道管理企业经济管理纵横从惠普看ＩＴ企业的渠道管理○于建英随着中国ＩＴ（ＩｎｆｏｒｍａｔｉｏｎＴｅｃｈｎｏｌｏｇｙ）市场规模的扩大,竞争的加剧,渠道的竞争逐渐成为ＩＴ企业市场竞争的主旋律。

所谓渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。

当前如何进行有效的渠道管理正成为ＩＴ企业热切关注的问题。

调查表明,来自美国硅谷的惠普公司在这方面可谓口碑颇佳。

惠普公司经营多类产品,其中负责销售微机、打印机、服务器等系列计算机产品的是信息产品事业部,从１９９１年１９９７年的７年间,信息产品事业部的业务增长近２０倍,１９９７年涨幅达６４%。

惠普在中国能取得这样引人注目的成绩在很大程度上正是依赖于他的健全、通畅的经销渠道。

现将惠普的渠道管理策略分析如下,以供借鉴。

惠普的营销分两部分。

首先是纵横配合的矩阵式管理体系。

横向上除北京总部外惠普公司在上海、广州、成都、西安、沈阳五个城市设分公司,这样不仅可以使分公司根据各区的实际情况组织各自的市场策划和渠道管理,而且使总部得以从繁杂的业务中解脱出来,将精力主要放在全国市场的协调和研究策划上。

纵向上按产品种类设置互相独立的产品经理,如外设产品经理专门负责打印机、扫描仪等产品的销售。

这样根据产品的不同特性提供不同的销售支持,分工明确。

这一体系只是对渠道进行管理和提供服务与支持,本身并不销售。

其次是长宽相宜的二级分销渠道。

惠普信息产品事业部的产品全部通过该渠道进入最终市场。

将渠道严格控制在两层,便于在价格、进货等方面进行管理,避免恶性竞争。

同时惠普严格控制中间商数量,并采用经销制,选择覆盖全国或某区信誉好的中间商。

目前,信息产品事业部仅拥有联想科技发展公司、上海华东电脑公司、怡海电子资源（中国）公司等９家一级分销商,并且认证５００多家二级经销商。

这样既达到一定覆盖面,又便于控制。

惠普的一级分销商是由销售部门的专门人员管理的,双方共同规划,一起探索人员培养及发展的有效途径。