计
组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论
基本理论
组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据）组织设计理论
静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）
；动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。基本原
则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。(一)超事业部：将相同性质的事业部组织在一起形成超事业部，在总经理与各个事业部间增加一级管理机构。
新型模式
（二）矩阵制：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成的，具有双通道命令系统。
（三）多维立体：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；（四）模拟分权：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性；（五）流程型：以系统、整合理论为指导，按照业务流程为主、职能服务为辅的原则进行设计；
（六）网络型：是虚拟组织，依靠网络将供应、生产、销售等独立的企业或个体连接而成的经济联合体。
组织结构设计的内容：
包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计；
内容和概念
从存在的具体形态看，包括决策层、管理层、执行层、操作层；从内部互联关系看，包括管理和业务部门的横向和纵向结构。
管理层次与管理幅度的概念：管理层次与管理幅度成反比，管理幅度起主导作用。
N =n [2+(n -1)],N 为人员之间的关系数，n 为管理幅度。管理幅度为3，产生18组关系，管理幅度4，产生44组关系。组织的职能设计：步骤：职能分析、职能调整、职能分解
方法：基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务）和关键职能设计（由战略决定）组织
的部门设计：纵向结构设计包括管理幅度和管理层次的设计
管理幅度的设计方法：经验统计法、变量测评法管理幅度的影响因素：工作的性质、人员素质状况、管理业务标准化程度、授权的程度、管理信息系统的先进程度。管理层次的设计步骤和方法：按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；有效的管理幅度与管理层次成正比；
选择具体的管理层次；对个别管理层次做出调整。横向结构设计方法：从企业总体
结构来看：自上而下法、自下而上法、业务流程法。
按照不同对象和标志：按人数划分、按时序划分、按产品划分、按地区划分、按职能划分、按顾客划分。组合方式：以工
作和任务为中心的部门组合方式（直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部、矩阵、立体多维、流程、网络）
，以成果为中心的部门组合方式（事业部、超事业部、模拟分权）以关系为中心的部门组合方式（多维立体、流程、网络）
进行具体的职能或业务部门设计时，应解决好四个方面问题：
1企业组织结构的设计必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一；2部门的责权利必须对应一致；3执行和监督机构应当分设；4机构和人员应当精简。
企业战略与组织结构的关系：（钱德勒）组织结构服从战略。对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。
与单一经营发展相适应的是早期的层级结构（直线制、职能制、直线职能制）；与项目为中心的矩阵结构；与产品为中心划分事业部的大型跨国公司，采用多维立体制。进行组织变革时，应发挥三个系统作用（指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统），调整好四个层面关系（决策层、管理层、执行层、操作层）
，遵循三项原则（以系统为主，以功能为辅的原则；以效率为主，以结构为辅的原则；以工作为主，层次为辅的原则）组织结构诊断：组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；组织结构分析；组织决策分析；组织关系分析。
变革的程序
征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）实施结构变革方式（改良式、爆破式、计划式）
推除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力）
整合的依据
主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
结构的整合
新建的整合依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。
现有的整合通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。整合的过程
拟定目标、规划、互动、控制。
决定工作岗位的前提：受以下因素影响：相关的技术状态；劳动条件和劳动环境的状况；服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性的影响；本部门对岗位
任务和目标的定位、主管对本岗位工作的分配指派以及领导行为的影响；本岗位不同时段不同经历任职者思想意识、主观判断、个人意志等，对岗位工作任务和目标所产生的反作用；企业生产业务系统的决策，对岗位工作目标和活动的定位与调整影响；工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位设计的影响；软环境条件的影响。
基本原则：明确任务目标、合理分工协作、责权利相对应。具体设置岗位时，考虑处理好五个方面：对当前组织结构评价，调整不合理地方；如果合理，所有岗位的责任和目标是否具体、明确，是否足以保证组织总任务、目标的实现；
岗位设置数目是否符合最低数量要求；岗位之间是否协调；每个岗位是否科学化、合理化、系统化。基
本内容：工作扩大化（横向扩大化、纵向扩大化）
工作丰富化（任务的多样化、明确任务的意义、任务的整体性、赋予必要的自主权、注重信息的沟通与反馈）、工作任务满负荷、岗位的工时工作制、劳动环境的优化。劳动环
境优化考虑的因素：影响劳动环境的物质因素（工作地的组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的配置）影响劳动环境的自然因素。改进工作岗位设计的意义：企业分工与协作的需要；企业不断提高生产效率、增加产出的需要；劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。岗位设计基本方法：1、传统方法研究技术：
步骤：选择研究对象；用直接观察法记录全部事实；分析观察记录的事实，找出改善方案；通过分析研究出一套实用、经济、有效的新方法；贯彻执行新方法。
具体应用的技术：程序分析（作业程序图、流程图、线图、人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图）、动作研究（人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设
2、现代工效学的方法
3、其他可以借鉴的方法（工业工程的功能：规划、设计、评价、创新）岗位工作
扩大化的设计方法：
岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责；岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整、充实岗位工作内容、岗位工作连贯设计、岗位工作轮换设计、岗位工作矩阵设计；
内容狭义的人力资源规划（即静态的规划）：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（晋升条件、晋升比率、晋升时间为指标）。广义的人力资源规划（即动态的规划）：上述三种；人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；其他计划。
作用
满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。人
力资源规划的基本程序环境、外部环境（经济（经济形势和劳动力市场供求关系）、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系
统）
原则
确保需求、与内外环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。
程序1、调查、收集和整理信息；2、了解企业人力资源现状；3、预测需求（定性和定量相结合）；4、制度平衡供给计划；5、评价与修正。
各类人员计划的编制：编写人员配置计划、*供给*、*培训*、*人力资源费用*、*人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。
第
一单元企业组织结构的设计
第
一节企业组织结构的设计与变革
第
二单元企业组织结构的变革
第
一章人力资源规划
第
三单元工作岗位设计
