IT规划：三个层面,架构是核心

中兴通讯股份有限公司内部控制制度（此制度已经公司2007年6月25日召开的第四届董事会第五次会议审议通过）中兴通讯股份有限公司（以下简称“公司”或“本公司”）从内控组织保障、内控意识、内控目标、流程控制、稽核改进等方面建立内控体系，包括建立相应的内控标准、架构、程序及面对重大风险应采取的措施等。

1. 总则1.1 为加强公司内部控制，促进公司规范运作和健康发展，有效落实公司各部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，保护投资者合法权益，公司特根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《深圳证券交易所股票上市规则》、《深圳证券交易所上市公司内部控制指引》、《香港联合交易所有限公司证券上市规则》等法律、行政法规、规章和《中兴通讯股份有限公司章程》（以下简称“《公司章程》”）以及各专业系统风险管理和控制制度等有关规则的规定，结合本公司行业及业务特点，制定本制度。

1.2 内部控制是指公司董事会、监事会、高级管理人员及其他有关人员为实现下列目标而提供合理保证的过程：1.2.1遵守国家法律、法规、规章及其他相关规定；1.2.2提高公司经营的效益及效率；1.2.3保障公司资产的安全；1.2.4确保公司信息披露的真实、准确、完整和公平。

1.3 本公司的内控制度是为保护公司资金、资产的安全与完整，维护公司声誉和妥善进行危机管理，促进公司各项经营活动有效实施而制定的各种业务操作程序、管理方法与控制措施的总称。

包括为保证公司经营战略目标的实现，根据经营环境的变化，对公司战略制定、经营和管理过程中的风险进行识别、评价和管理的制度安排、组织体系和控制措施。

它是由公司董事会、管理层及全体员工共同参与的一项活动。

1.4 公司内部控制各职能机构及其职权1.4.1 董事会对公司内控制度的建立、健全、有效实施及检查监督负责；并定期对公司内控情况进行全面检查和效果评估。

PDCA原理讲解戴明循环或称PDCA循环、PDSA循环，戴明循环研究起源于20世纪20年代，有“统计质量控制之父”之称的著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（WalterA.Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的概念，戴明后将休哈特的PDS循环进一步发展成为：计划-执行-检查-处理（Plan-Do-Study-Act）。

戴明循环是一个质量持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act）。

戴明循环有时也被为称戴明轮（DemingWheel）或持续改进螺旋（ContinuousImprovementSpiral）。

戴明循环与生产管理中的“改善”、“即时生产”紧密相关。

PDCA循环基本特点PDCA循环的特点有三个：PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法，其实施需要搜集大量数据资料，并综合运用各种管理技术和方法。

①各级质量管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体，如图所示。

在PDCA循环中，一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。

②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高。

③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。

PDCA循环管理思路【P（策划）】：GB/T19001：工作计划、策划（职责目标人、机、料、法、环、测5W1H）；GB/T28001：包括三个方面的策划（危险源识别、法律法规识别、目标指标和方案制订）【D（执行）】：明确职责（部门/岗位的质量、安保职责）资源保证（能力、意识，特种作业人员上岗资格，GB/T28001：安全员，消防、安全监控、防盗、防雷设施等）编写文件（强调两标融贯）信息交流和沟通（对内、对外）执行：符合性痕迹管理GB/T28001：运行控制（重点消防安全、防盗抢（财产和资金）、交通安全、信息安全）应急准备和响应（预案文件的演练和执行）【C（检查）、A（调整）】：检查和持续改进日常工作（质量）检查、安全检查目标、指标完成情况的定期验证安全管理绩效的检查法律法规符合性评价对不合格（品）的整改，（GB/T28001）事故的调查和处理。

HP IT战略规划解决方案摘要伴随中国经济的持续高速增长,中国有越来越多的企业业务在增长、规模在扩大、管理在变得越来越复杂,与此同时,客户的要求越来越高,竞争对手此起彼伏,同时企业还需要面对资本市场对于成本和风险控制的更严格的要求……面对激烈的竞争,企业必须不断提升自身的管理水平,建立可持续发展的竞争优势.然而,业务模式的灵活性成为中国企业持续发展的常见瓶颈.在中国,阻碍业务模式灵活应对市场变化的一个主要原因是IT建设滞后.由于中国企业IT发展的历史原因,IT系统长期以来处于一种被动的应对状态,而公司的管理却在不断变化,这种IT滞后于管理的矛盾日益突出.正如中国人寿的选择,我们认为只有坚定地推进面向未来的IT战略规划及实施工作才能解决问题、提升企业竞争力.IT战略规划解决方案,以HP独特的动成长企业战略AE、业务/IT规划方法论及服务流程规范BITA,EITA,ITSM为指导,帮助企业建立以客户为中心的企业信息架构,加速企业的资源优化整合,提供可预期的IT建设路线图、IT投资和业务回报,实现IT的有序建设,提高企业IT建设应对业务变化和抗风险的能力,改善客户服务质量,全面提高企业的业务灵活性,增强企业的核心竞争力.正如中国人寿的思考和选择,什么样的IT战略规划是中国企业需要的当时,中国人寿力图在长远计划和具体实施之间寻找精确的平衡,因此他们在评估IT规划的时候,把三个标准摆上桌面：第一,有没有高瞻远瞩的指导思想－这是判断规划能否适应未来的重要因素；第二,能否通过国际、国内的最佳实践,结合中国人寿的实际,提出一个可供参考的模型；第三,是否具备一个真正可实施的详细方案.经过中国人寿专家组严谨而细致的遴选,HP咨询脱颖而出,成为中国人寿推进其IT战略的最佳合作伙伴.HP的IT战略规划有其独到之处.HP在为中国企业确定未来IT战略、架构、实施路线方面有着包括方案、实施经验、队伍等方面的全面优势.其中最为关键的因素在于HP大力倡导的"动成长计划"与中国企业今天追求IT与业务最佳同步的需求相契合. "动成长计划"面向企业的未来发展,着眼于不断变化的外部环境与内部不确定因素的影响,能够帮助中国企业建立适应未来业务需求的IT架构,从长远保障企业投资回报的最大化.在全球范围内,HP在帮助金融、电信、制造、政府、运输等企业规划、实施IT战略方面拥有着其他竞争对手不可及的优势 - 丰富的行业经验和世界上最着名的IT基础设施供应商的服务经验的融合,能充分保障业务战略到IT战略到IT计划的落地实现.背景现代企业面临的挑战WTO和全球化给中国各行各业的企业带来越来越大的竞争压力.与此同时,客户要求更适用的产品和服务.企业本身的运作以及很多相关的信息的获得、处理和运用越来越依赖信息技术的应用.发展趋势企业要不断提供越来越有针对性的个性化的产品与服务；客户希望得到越来越多的以客户为中心的产品和服务体验；信息技术的运用正成为企业为建立竞争优势所必须采取的手段.客户面临的挑战IT如何与业务结合以适应市场的快速变化；如何建立可靠的IT基础设施以保障业务的安全运行；如何集成内部各应用系统,如何增强与合作伙伴,上下游的紧密关系；如何降低IT的运维成本和降低IT业务的复杂性以集中精力于核心业务；如何利用新的技术快速的获得竞争优势客户的需求IT建设发展到一定阶段,系统越来越复杂,企业客户需要解决IT建设中的一些具有总体性和战略性的问题：IT建设如何更好地满足业务发展的需要,如何做到统一规划,如何充分利用现有资源为未来的业务发展服务,如何做到有序建设解决方案―IT 战略规划IT战略规划的目的主要是为了定义和描述一个企业或组织目标IT系统的体系架构和为建立这种架构的实施过程,以及从全局、中远期的视角对后续的建设工程实施进行论证、定义、描述.HP IT战略规划解决方案,以HP独特的动成长企业战略、业务/IT规划方法论为指导,帮助企业建立以客户为中心的企业信息架构,加速企业的资源优化整合,提供可预期的IT建设路线图、IT投资和业务回报,实现IT 的有序建设,提高企业IT建设应对业务变化和抗风险的能力,改善客户服务质量,保障企业IT投资回报的可预见和最大化.方案构成惠普动成长企业解决方案路线图动成长企业是HP的愿景,它赋予了IT基础设施前所未有的适应性和灵活性,能实现IT与业务的真正同步.面对动成长企业的各个层面,HP提供了用户所需要的各项专业服务.其中,IT战略规划是动成长企业全方位构建的第一步,它帮助企业CIO们构建敏捷的IT基础,使他们能够快速配置、管理与发展应用软件和IT基础设施技术.HP动成长企业架构采用简易、标准、模块化以及集成化的设计原则,帮助企业360度全方位观察他们的应用架构,并能够以优化灵活性的方式,确保从数据移植到供应链整合的每一件事情都能够协同进行.本解决方案构成模块& 特性此解决方案各阶段的交付HP IT战略规划包括三阶段：第一阶段：评估分析-完成IT与业务整合评估及当前IT架构评估. HP 以动成长企业达尔文参考模型为基准,就企业的现状为其进行灵活性评估AAS, 同时应用业务流程管理BPM和IT服务管理ITSM框架评估企业的整体IT运营与管理状况,借助HP的IT成熟度模型评估企业的IT整合度. 第二阶段：规划设计－完成IT战略设计及未来IT架构包括应用架构、数据架构、基础架构的建设、未来IT治理模式设计. HP利用动成长企业模型,帮助企业建立IT战略,包括： IT远景－确立IT在企业中的作用企业架构－实现应用架构、数据架构和基础架构的设计标准化 IT控制模型－建立管理与控制框架整体战略是基于业务与IT整合及企业架构建立的,它应用了四个核心设计原则：简易化、标准化、模块化和集成化,最终实现"动成长"的目标. 第三阶段：实施计划－完成实施项目定义、时间表以及实施效果预估.客户收益最终, 企业采纳HP IT战略规划能从如下四方面获得受益:风险最小化 HP IT战略规划通过简化和优化企业的技术环境,建设灵活的、具有适应性的技术设施,从而能够保障更成功地实施企业所需的解决方案,支持业务变化,提高响应能力和降低风险.投资回报最大化 HP IT战略规划以建设灵活的基础设施为目标,优化IT 资源,降低基础设施管理成本,并提供更多的选择余地来降低拥有成本；改善性能通过HP的IT战略规划帮助企业建立具有适应性的基础设施,首席信息官能够信心十足地制定和满足日益增长的服务等级协议要求,以确保提供更好的可用性、响应速度和性能.增加灵活性 HP IT战略规划帮助企业构建灵活的基础设施,企业将能够及时把握各种机遇并快速应对各种挑战,同时快速适应不断变化的业务模式、流程和市场需求,从容应变,从而在激烈的市场竞争中脱颖而出.HP优势人员HP拥有世界一流的行业和IT咨询专家,尤其在支撑业务目标的IT 战略规划方面具有通常咨询公司不可及的落地实施能力；HP是首屈一指的公司,在中国所有各省均设有直接服务办事处,能以最高水平的IT服务为客户提供帮助；HP拥有独一无二的经验,它成功规划并实施了全球最庞大的IT基础设施,并从此前HP与Compaq合并所进行的IT战略规划和应用整合中获得了宝贵经验,此外还继承了DEC和Compaq以及Tandem与Compaq的IT规划和整合经验；方法HP的动成长企业Adaptive Enterprise战略面向企业的未来发展,着眼于不断变化的外部环境与内部不确定因素的影响,能够帮助企业建立适应未来业务需求的IT架构,从长远最大化保障企业投资；HP的动成长企业架构方法学简易化、标准化、模块化、集成堪称业界典范,它可以提供最高的灵活性AAS灵活性评估服务是独一无二的,它可以为实现业务与IT的同步提供帮助,并按照一次变革所用的时间、范围和难易度为IT划分优先级HP BITABusiness-IT Alignment ,以业务为导向的IT规划咨询实施方法论,能有效地把业务策略、业务流程很IT策略和IT的建设自始至终联系起来,充分互动,使IT能够更好地为企业业务策略和目标服务,帮助客户获得业务成功；HP EITAEnterprise IT Architecture方法论,定义IT规划的过程,把IT的各个方面进行全局的规划考虑,包括：信息、应用系统、技术、体系结构、安全、通信、人员组织和IT运营管理流程等.EITA能灵活地满足广泛客户的IT规划需求.HP IT服务管理ITSM模型是惠普公司基于CCTA英国国家电脑局开发的ITILIT Infrastructure Library IT基础架构标准库,结合惠普公司多年的IT管理经验,提出的一整套规划、建设、维护企业IT组织的标准方法,该方法将帮助IT部门建立一整套规范的流程管理、人员管理以及技术管理体系,为IT部门提供一个高效率的工作流管理的系统平台与灵活量化的服务管理平台.技术成立六十多年来,HP从未停止过创新和变革的步伐.HP每年40亿美元投入研发,平均每天获11项专利.全世界有超过十亿人正在使用HP的技术,其范围涵盖IT基础设施、信息产品及接入设备、成像、打印以及全球服务等诸多领域.HP为100家全球最大的证券交易所提供支持.HP在全球有7万服务与支持伙伴.成功案例与评价成功案例一: 中国人寿客户需求:在快速增长的中国寿险市场上,处于领导地位的中国人寿保险股份有限公司在优势当中看到了危机并认识到持续发展的必要性.中国人寿股份有限公司副总经理万峰总结了中国人寿当时面临的4项挑战：首先,在上市以后国际资本市场对中国人寿提出了更高的成本和风险控制要求；其次,股东要求更高的利润；还有,客户需要更好、更优质的服务；最重要的是,企业需要不断提高自身的管理水平,建立可持续的竞争优势.因此中国人寿提出：积极应对市场挑战,努力使中国人寿成为具有国际竞争力的、在中国保险市场领先的保险公司.面对激烈的竞争,业务模式的灵活性成为中国人寿持续发展的瓶颈.和其他快速增长的保险公司一样,阻碍业务模式灵活应对市场变化的一个主要原因是IT建设滞后.长期以来,IT系统处于一种被动的应对状态,而公司的管理却在不断变化,这种IT滞后于管理的矛盾日益突出.在明确IT建设滞后的问题后,中国人寿深深地意识到,只有坚定地推进面向未来的IT战略规划及实施工作才能解决问题、提升企业竞争力.HP解决方案:为中国人寿量身打造的IT整体战略规划, 具体包括三阶段内容：第一阶段：评估分析－完成IT与业务整合评估及当前IT架构评估. 第二阶段：规划设计－完成IT战略设计及未来IT架构包括应用架构、数据架构、基础架构的建设、未来IT治理模式设计. 第三阶段：实施计划－完成实施项目定义、时间表以及实施效果预估. 项目成效: HP与中国人寿IT整体战略规划的最终实施将建立这个绿色IT生态系统,能够更具主动性地为业务提供支持、更好地满足未来业务的需求,从而不断提高中国人寿的经营管理能力和可持续发展能力,提高对市场的快速反应能力和对客户的优质服务能力,提高对不确定性因素的适应能力和对风险的管控能力,最终提升中国人寿的核心竞争力,并且从更高角度上确保中国人寿发展成为一个综合性、多元化的国际保险金融集团.为何选择HP:HP之所以能够在激烈角逐中胜出,是因为HP在为中国人寿确定未来IT 战略、架构、实施路线方面有着包括方案、实施经验、队伍等方面的全面优势.其中最为关键的因素在于HP大力倡导的"动成长计划"与中国人寿的需求相契合,也正因为如此,二者的联姻称得上是水到渠成."动成长计划"面向企业的未来发展,着眼于不断变化的外部环境与内部不确定因素的影响,能够帮助中国人寿建立适应未来业务需求的IT架构,从长远看可节省企业投资,使企业边成长、边投资.此外,在全球范围内,HP在帮助金融企业规划、实施IT战略方面拥有着其他竞争对手无法比拟的经验,尤其在亚太区金融保险行业内,HP倍受推崇,这一点也深深吸引了中国人寿的眼光.客户评价"在目前的保险行业,变是永恒的,变是必然的,这样激烈的变化对于中国人寿这样老牌的大型企业,冲击可想而知,因此惠普公司帮助我们进行了IT战略规划,确立了核心竞争力,适应了未来的发展趋势." －中国人寿股份有限公司副总经理万峰"这次中国人寿与HP合作实施IT战略规划提出了一个理念,就是用HP 的动成长企业模型支持中国人寿适应性IT技术,共同建立一个绿色的IT 平台系统－中国人寿自己的绿色IT生态系统." －中国人寿信息技术部总经理刘安林市场评价2002年9月,HP获得由中国软件测评中心、中国计算机报社颁发的"制造行业系统集成专家"、"电信行业系统集成专家"、"金融行业系统集成专家"、"交通行业系统集成专家"四项大奖 2003年3月,HP获得由中国信息产业部颁发的"系统集成一级资质"证书.该证书的获得充分体现了HP对行业的深刻理解、出众的咨询服务及集成能力、过硬的团队合作精神 2004年中国优秀IT服务商 2004年中国最具价值的IT服务品牌中国制造行业服务用户满意品牌中国电信行业服务用户满意品牌中国金融行业服务用户满意品牌中国最具竞争力的IT服务品牌。

IT规划：三个层面，架构是核心2008-09-22作者:王仰富来源:CIO时代网导读:通常而言，IT规划是指信息技术战略规划（IT Strategic Planning），它包括两个部分：信息技术战略（IT Strategy）的制定和信息技术行动计划（IT Action Plan）的制定。

前者偏重战略方向，后者是具体行动计划。

1、同一称谓，不同内涵目前，国内企事业单位，以及提供IT规划咨询服务的专业机构的信息化规划人员，对IT规划的内涵存在不同的理解，具体IT规划项目的关注点也不同。

有些企事业单位的IT规划只是一个对信息化远景目标与建设原则的描述；有些单位的IT规划只是关注具体的信息系统实施的层面，如：ERP、CRM、PDM、BI等大型信息系统的规划；有些单位的IT规划仅是对总体IT架构蓝图的设计。

那么IT规划内涵究竟是指什么？通常而言，IT规划是指信息技术战略规划（IT Strategic Planning），它包括两个部分：信息技术战略（IT Strategy）的制定和信息技术行动计划（IT Action Plan）的制定。

前者偏重战略方向，后者是具体行动计划。

信息技术战略由以下部分组成：使命（Mission）：阐述信息技术存在的理由、目的以及在企业中的作用。

⎫远景目标（Vision）：信息技术的发展方向和结果。

⎫中长期目标（Medium⎫to Long-term Objectives）：远景目标的具体化，即企业未来3~5年或2~3信息技术发展的具体目标。

策略路线与原则：实现上述中长期目标的途径或路线，信息化遵循的原则，一般从数据、应用、技术与组织几个方面进行分析与描述。

⎫信息技术行动计划（IT Action Plan）是落实信息技术战略（IT Strategy）而制订的中长期的详细行动计划，它包括：信息化项目进程：未来3~5年或2~3年信息化项目的投资进程及项目之间的逻辑关系。

⎫项目描述和投资收益分析：每个项目的具体描述和ROI(投资回报率)分析。

企业IT风险管控体系介绍对于企业来说都是追求经营回报的，但在经营过程中也面临着诸多风险，而风险往往与资产、脆弱性和威胁有关，比如这杯水对于投影仪来说就是一个风险，但对桌子则不是风险。

今天我将简单介绍下目前国内外风险管控的发展和方法论。

企业面对这样那样的风险，该如何应对？对于企业来说，最适合的方法之一是通过内部控制，来降低风险发生的可能性，把风险降低到可接受的范围之内，因此建立一套完整的基于风险的内控体系是我们应对风险的重中之重。

当今企业中各种各样的财务报表和经营报表等都是通过IT系统计算处理后呈现出来的。

假如IT系统的安全控制不住的话，风险就非常大，因此信息系统的管控就变得越来越重要。

根据2005年2月毕马威的调查数据，美国上市公司在各业务流程中存在的控制缺陷、显著缺陷和实质性漏洞所占的比例，分析了包括信息技术、固定资产、财务报告、采购、人力资源等方面的数据，可以看到信息技术控制的缺陷是最大的，控制缺陷高达36%，显著缺陷达到22%，实质性漏洞达到21%，远远高于其他方面。

在企业追求成功的道路上，往往要做到有效的内部控制，其趋势是创造风险与经营回报的良好平衡。

但有效的内部控制就像在企业成功途中设置红绿灯，会亮红灯或亮黄灯，就带来不方便。

就像足球比赛会有红牌和黄牌，但比较成功的裁判是合理利用手中的红黄牌，不仅有力的控制场上局面，也让球赛顺畅的进行下去，不会让人感觉特别的中断，这就是一种风险与回报的良好平衡艺术。

目前IT风险管理的内控一般都在IT治理层面，大部分都是高层在做，往往是制定出责权利等规定挂在墙上就结束了。

包括刚才德勤专家介绍到的，很多企业制度都已经制定了，但还是会出现问题，重要的原因之一就是把管控仅当作治理层面来看造成的，所以现在的趋势是风险的管控不仅是治理层面的事情，还需要往下移，也应该包括日常的运营，以及风险预警和监控，即企业整个风险管控和内控体系不仅是治理问题，也是管理问题，如此才能实现从高层决策到基层执行，构建统一有效的治理和管控体系。

系统分析师考前几页纸1、企业战略规划是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体和长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

信息系统战略规划关注的是如何通过信息系统来支撑业务流程的运作，进而实现企业的关键业务目标，其重点在于对信息系统远景、组成架构、各部分逻辑关系进行规划。

2、信息技术战略规划通常简称为IT战略规划，是在信息系统规划的基础上，对支撑信息系统运行的硬件、软件、支撑环境等进行具体的规划，它更关心技术层面的问题。

信息资源规划是在以上规划的基础上，为开展具体的信息化建设项目而进行的数据需求分析、信息资源标准建立、信息资源整合工作。

3、ISSP（信息系统战略规划）方法经历了三个主要阶段，各个阶段所使用的方法也不一样。

第一个阶段主要以数据处理为核心，围绕职能部门需求的信息系统规划，主要的方法包括企业系统规划法（BSP）--CU矩阵、关键成功因素法（CSF）和战略集合转化法（SST）；第二个阶段主要以企业内部管理信息系统为核心，围绕企业整体需求进行的信息系统规划，主要的方法包括战略数据规划法（SDP）、信息工程法（IE）和战略栅格法（SG）；第三个阶段的方法在综合考虑企业内外环境的情况下，以集成为核心，围绕企业战略需求进行的信息系统规划，主要的方法包括价值链分析法（VCA）和战略一致性模型（SAM）。

4、从概念上讲，SOA中有三个主要的抽象级别：操作、服务、业务流程。

5、SCM理念：强强联合，整合与优化“三流”（信息流-需求信息流、供应信息流、资金流、物流），打通企业间“信息孤岛”，严格的数据交换标准。

将制造商、供应商、分销商、零售商，在计划（策略性）、采购、制造、配送、退货等各方面联系起来。

6、信息流需要进一步了解其分类：需求信息流：如客户订单、生产计划、采购合同等。

供应信息流：如入库单、完工报告单、库存记录、可供销售量、提货发运单等。

7、商业智能（BI）=数据仓库+数据挖掘+OLAP8、数据仓库和数据湖的区别：数据仓库仅支持数据分析处理。

制药行业的IT战略规划IT的战略规划，包括在企业的运营里，由战略、组织和流程三部分组成。

底层所有流程由信息化来完成，如果信息化覆盖的层面越多，表明企业的现代化程度高。

企业信息化的支撑就是要对企业的战略，包括组织流程有一个完整的支撑，这不是企业竞争力的问题，而是基础设施的问题。

这就是一个企业的远景目标、发展方向和所需资源。

在组织方面，主要包括BU的职能，它的划分包括企业的文化和奖励机制等，具体的工作由流程来完成，需要有一个标准化、专业化、优化的流程，这些都由信息化来完成。

因此，信息化与企业的战略、组织和流程是不可分割的。

制药行业IT战略规划的目标信息化提供的支持，需要有信息化建设的目标作指导，如何将信息化建设融入到业务里的信息化战略目标的设计。

这包括目标确定后的搭建应用架构的路线图，还有硬件的平台和软件的技术路线，这些都是非常重要的。

最重要的是IT 里tobe的设计，包括一些信息技术的应用，互联网上一些信息技术的应用，如社交网，都可以放进系统。

所以企业信息化和战略流程是不可分割的。

第一，业务的转型。

最上面一端包括开发新渠道的转型、开发新服务、研发的转型。

中间部分是成长的战略，包括订购、集中化的趋势。

下面是组织和变革，包括组织架构和模型，组织的变革。

而具体架构的管理包括组织架构的管理和流程，销售渠道的管理。

这三部分最终都是需要IT来帮忙实现。

所以企业的核心竞争力不是体现在IT系统里，而是在IT管控力。

如何把握未来IT发展的方向，需要在IT规划里考虑一些基本的原则，最主要的原则是一致性的问题。

包括以下几个方面：首先是公司管控模式和IT管控模式的一致性。

即使是集团化的管理模式，也需要保持两者的一致性。

第二是IT 价值和业务价值的一致性。

因为IT的最终效用体现在业务上。

第三是IT的全生命周期的一致性。

现在医药行业IT建设的投入越来越大，需要从最初建的时候进行管理，然后对所有的架构、应用和数据以及可见资产设备进行管理。

数字化转型中的数据治理体系建设■吴新松摘要：数据治理是数字化转型的重要挑战，而数据治理体系的建设是数据治理的关键。

本文从数据治理的主要挑战入手，分析了数据治理的框架、过程和评估，给岀了数据治理体系建设的总体框图。

关键词：数字化转型；数据治理在互联网、云计算、大数据、人工智能等新一代信息技术创新发展的驱动下，我国经济社会持续向深度数字化转型，十四五规划纲要指岀“以数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理方式变革”。

随着数字化转型的持续推进，数字化、网络化、智能化应用愈加广泛，应用内部沉淀的数据以及外部引入的数据日趋复杂，应用间的数据共享与交换需求纷繁多样，数据的质量、安全和价值挖掘己成为影响数字化转型的重要问题。

亟需厘清数据治理的深远意义，分析数据治理面临的主要挑战，研究数据治理体系的一般框架，认清数据治理的基本过程，加强数据治理的能力评估，有效提升数据治理的规范化水平。

一、数据治理的提出背景(一)数据的重要程度不断提高在数字化转型的大潮中，数据己经逐渐取代传统的IT基础设施和信息化应用成为企业发展的重要资产和新生动力。

正如经济学家汤姆•彼得斯(Tom Peters)所言“一个组织如果没有认识到管理数据和信息如同管理有形资产一样极其重要，那么它在新经济时代将无法生存”。

具体来说，数据的重要性体现在以下几个方面：(1)数据是企业的新无形资产无论数据是从企业自身业务系统中沉淀的，还是从外部公共资源中获得的，只要有商业价值，那么数据就可以赋予未来的权益，并且应该被认为是一种资产。

如果数据资产被交换和交易，它的价值就会增加到所有各方。

同时，多源数据聚集和跨组织、跨领域的深度融合挖掘将大大增加数据的价值。

(2)数据可有效辅助企业决策对企业掌握的内部数据和外部数据进行综合分析，可以有效总结经验、发现规律和预测趋势，为企业决策者提供辅助决策服务。

同时，在企业经营活动中有效地管理和使用数据可以减少或消除经营活动中的潜在风险，给企业带来相关的经济效益和社会效益。

企业IT定位、IT组织架构及IT制度和流程一、IT定位IT是信息技术（Information Technology）的缩写，因其使用的目的、范围、层次不同而有着不同的理解。

而在文所讨论的IT，则是特指企业内部的IT 部门，并不是泛指的IT行业。

在企业发展的不同阶段，企业内部的IT组织的作用和定位是不同的。

而且，由于企业的行业不同、规模不同以及管理理念的不同，IT组织也存在着巨大的差异。

正是因为其中的差异，IT管理中就存在各式各样的问题。

1.1IT困惑无论公司的行业和组织，也无论IT的组织大小，在管理中，我们可能或多或少碰到过类似的问题：1）IT就是修修电脑，弄弄网络；2）用户问题频发，IT人员应接不暇，用户满意度差；3）业务需求总是改来改去，不同部门需求冲突无人决策；4）流程制度尚未明确，IT系统早已被修改得面目全非，却被用户抱怨IT规则不对；5）数据不一致却找不到对应的人，IT为业务常常改数据；6）IT预算紧张，用户要求很高；7）安全和效率冲突，用户抱怨安全管控策略太严；8）……无论是作为IT部门的管理者，还是IT部门的员工们，或多或少感到些许失落和尴尬。

我们经常产生疑问，是不是IT组织的问题都是如此呢？1.2IT现状在IT组织的发展过程中，上面的问题可能在不同的公司都以类似的问题方式存在过。

但随着公司的发展和需要，以及IT管理的进步，在不同的公司，却呈现着不同的IT现状。

1.2.1IT作为基础支撑部门初现在公司创建之初，大部分公司的IT要求只是需要服务器和基础网络，此时大部分的企业会让某个员工兼职做IT。

随着公司各个部门逐渐完善，内部分工逐渐明确，此时IT组织会作为一个基础支撑部门存在。

IT的职责基本上是负责IT的基础架构，主要包括基础网络、服务器存储、邮件系统等。

公司出台少量的内部管理制度后，就会存在审批或财务等要求，IT部门会导入OA或ERP系统，甚至有的公司是财务部门负责导入ERP系统。

企业IT技术架构规划方案附468页PPT方案下载1、集团企业IT技术架构规划方案技术架构的设计目标：技术架构的设计内容主要包括：基础设施、技术平台、信息化标准和信息安全体系。

技术架构的设计目标包括：-构建双活数据中心，并推进异地容灾数据中心建设;-积极运用云技术、服务化、虚拟化等理念和技术，完善计算、存储、网络等资源的管理和应用;-IT运维管理的规范化和流程化;-构建面向智能制造的网络环境。

2、集团IT蓝图总体规划报告集团信息化应用架构的核心理念：1、流程化打破“部门视角”的传统方式，贯彻“全公司流程化管理”这一理念，以“管事（端到端流程）”为主，公司内外以“事”为驱动力，各单位/部门按职责分工合作；转变信息化系统建设思路，从“各系统小而全”变为“完整流程下的组件化、专业化”，信息系统功能聚焦至其中一专业管理领域、业务领域，做专做精。

系统间通过集成技术有效衔接，组合成完整方案，支撑端到端业务流程；2、平台化为实现公司管理上“一点看全、统一抓手”的思路，同类操作由同一平台集中承载，按权限区分不同业态的功能及数据；信息系统平台化建设，通用功能下沉至应用平台，有利于信息系统随管理要求变化快速调整，也有利于降低系统重复建设、维护的复杂性；3、标准化在同类功能统一系统平台的基础上，进一步实现流程及功能的标准化、统一化，形成标准功能供调用，并根据管理思路，在关键节点固化管控要求；对于非关键节点，允许实现差异化流程、功能，支持不同业务场景的管理需要；3、智能云网IT架构与集成白皮书网络服务化有三大核心内涵：模型抽象：对网络能力进行抽象建模，屏蔽网络具体实现技术。

将网络功能定义为可被灵活调用的服务模块，按需使用。

服务闭环：网络服务的持续提供能力，对网络设备状态，业务状态高度实时感知。

针对服务执行阶段的异常情况，具备基于策略的自决策和高度智能的修复推荐能力，是网络智能性和自治性的高度体现。

服务化北向：极简北向，聚焦描述网络服务的功能，而不是描述网络具体实现细节。

it个人职业规划范文（精选10篇）it个人职业规划 1前言当今社会，IT行业发展速度突飞猛进，技术更新换代周期小，专业方向和领域更是林林总总、百家争鸣，若没有一个明确的目标而漫无目的的乱走一遭，岂不殆误时机，浪费年华？俗话说，欲行千里，先立其志。

因此，要为自己拟定一份职业生涯规划，将自己的未来好好的设计一下。

有了方向的指引，自然才会有乘风破浪之帆。

自我认知“知己知彼，百战不殆”，进行职业规划首先要“知己”，即全面、深入、客观的分析和了解自己。

1）我的优点热爱学习，对新鲜事物及不懂的知识有着浓厚兴趣，喜欢凡事问个为什么，有条件的话会不断钻研直至懂得原理为止；热爱工作，只要进入工作状态常常到达忘我境界，做事情考虑周全，以大局和未来为重，并且在懂得应用知识后会去了解知识背后的核心，从经验上升到理论。

2）我的缺点过分自信，执着的有些过头；性格急躁，自控能力一般；自身专业知识水平、能力有待于进一步提高。

3）个人职业倾向目前从事的是java服务端的软件开发工作，希望可以成为一名技术管理双能的工作者。

职业认知程序员一般有两个大方向：技术与管理。

走技术路线的人，一定是对技术痴迷的人。

但要走得长远，我们需要把技术做穿、做透。

如何做穿、做透？计算机底层（C、汇编、逆向工程、驱动、内核）、计算机算法（网格计算、音视屏压缩、语音识别）、架构（软件工程、跨平台、多语言等）都要有涉及。

只有我们掌握了这些，才能做到”看问题看到本质”、”思想有穿透力”。

这些才是最宝贵的，需要沉淀下来，仅仅靠做项目、写代码是无法达到的。

对于走管理路线的人，是具有“完成任务为第一要务”、“有计划、善于管理时间”、“善于与人打交道”性格特点的人，重要的是“综合素质”，而不是“专攻”。

必须从思想上发生根本性转变：技术是解决问题，而管理则需要满足“多快好省”。

而本人对程序员职业的认知是：技术与管理并不是物理上的`独立，而是相辅相成的。

只做技术无法深刻理解全局思维，无法更好地为业务服务；而只做管理，则与程序员渐行渐远，最终成为一名行外的管理人员，无法在团队内部树立威望。

计算机的三个层次内容
计算机的三个层次内容通常指的是计算机系统的三层结构，包括硬件、软件和用户。

1. 硬件层次：硬件是计算机系统的物理基础，包括计算机的各种物理设备，如中央处理器（CPU）、内存、硬盘、输入设备（如键盘、鼠标）和输出设备（如显示器、打印机）等。

硬件负责执行计算机的基本操作和指令，提供了计算机运行所需的物理资源。

2. 软件层次：软件是运行在计算机硬件之上的程序和数据的集合，它包括系统软件和应用软件。

系统软件负责管理和控制计算机的硬件资源，提供基本的操作系统功能，如文件管理、任务调度、内存管理等。

应用软件则是用于完成特定任务的程序，如办公软件、游戏、图像处理软件等。

3. 用户层次：用户是与计算机系统进行交互的最终使用者。

用户通过输入设备与计算机进行互动，使用操作系统和应用软件来完成各种任务。

用户可以是个人、组织或企业等不同的实体，他们使用计算机来满足自己的需求和目标。

这三个层次相互依赖、相互协作，共同构成了一个完整的计算机系统。

硬件提供了计算能力和物理资源，软件则使硬件能够高效地工作，并为用户提供各种功能和服务。

用户通过与计算机系统的交互来实现自己的目标，而计算机则通过执行软件程序来满足用户的需求。

如何构建一个高可靠性的IT系统构建一个高可靠性的IT系统，是每个企业的关键性任务之一。

无论是大型公司还是中小企业，每天都在依赖IT系统进行业务运营。

因此，一个高可靠性的IT系统能够为企业带来稳定的业务运营，确保数据的安全性和一致性。

当今，IT系统的高可靠性成为行业的标杆，但如何才能构建一个高可靠性的IT系统，成为了每一个公司的难题。

在这篇文章中，我们将会一起探讨如何构建一个高可靠性的IT系统。

1. 系统结构设计高可靠性的IT系统需要一个合理的架构设计，这需要 IT 架构设计师进行科学的规划和设计。

一套完整的IT系统主要包括三个层面：数据层、服务层、用户层。

数据层：数据作为整个IT系统的基石，数据层的设计至关重要。

首先，需要确保数据的稳定性，确保数据上线后不会出现数据扭曲问题。

其次，数据层需要有完善的备份机制，一旦出现数据错误或者数据丢失问题，能够快速进行数据恢复。

服务层：服务层作为数据层和用户层之间的桥梁，是整个IT系统的重要部件。

服务层的设计中，需要首先确保服务的稳定性，避免系统因为服务不可用而瘫痪。

其次，需要有相应的监控机制，及时发现服务的异常状况，一旦发现立即进行处理。

此外，还需要有多机热备机制，确保在主机出现故障时，热备机能够快速接管服务。

用户层：用户层是整个IT系统的展现窗口，好的用户层设计，不仅能够提升用户的使用体验，也能够增强整个IT系统的可靠性。

用户层的设计中，需要注意界面友好，易操作等因素，并确保稳定性和安全性。

2. 业务流程管理业务流程管理是整个IT系统中必不可少的一部分。

业务流程管理需要清晰的业务流程图，能够清楚的显示系统中各个模块间的交互和串联情况。

如果对于流程管理的不慎，一个小小的环节出差错，将会影响整个系统的稳定性。

在业务流程管理的过程中，还需要对整个流程进行审计，并有完整的日志记录机制。

这样，在系统出现故障时，能够清晰的追溯到出现故障的原因，方便后续进行故障排除。

3. 安全防范措施安全防范措施是企业IT系统构建的重中之重，好的安全措施可以大大降低数据泄露和系统被攻击的风险。

做IT蓝图规划的14个步骤一个软件项目，对企业来说，从IT规划到整体落地，这需要大概四件事情：四大要素：第一、规划蓝图；第二、建设实施；第三、运维支持；第四、推广应用。

这四件事做得好与不好全取决于首要的蓝图的规划。

规划通常会认为是一本厚厚的IT规划书，但事实上，规划往往是通过一个过程，比如：了解企业战略，了解企业IT现状，分析所有各种可能的技术和管理模式，最后推导出来的一个结论。

只有经历过这个过程，才可能把各种各样的事情综合融合在一起，把企业里各种跟IT相关的部门跟人员达成共识，从而形成一个落地的东西。

IT规划是从企业战略、IT现状、可能的技术和管理模式中推导出结论的过程。

做IT规划大概要经历14个步骤：第一、企业制定IT规划要有一个流程；第二、要去理解和贯彻企业的发展战略；第三、要确定IT规划的核心内容；第四、要制定出未来IT规划的设计原则；第五、要选择合适的IT管控模式；第六、规划应用系统蓝图；第七、规划主要业务系统的核心功能；第八、在规划中选择出我们的目标系统；第九、统筹考虑分析型系统与业务处理系统之间的关系；第十、选择实施模式；第十一、考虑IT基础架构的建设方案；第十二、在上IT系统之前，理清业务流程与管理逻辑的关系；第十三、要紧扣管理者关心的问题；第十四，根据最后的结果，制定出具体的IT规划。

企业制度IT规划要有一个系统的流程第一要有一个流程。

一般来说企业制定IT规划要有一个系统的流程，没有这个流程，不可能动员和使所有相关进行IT规划的这些部门、各种各样相关的要素都能够卷入到过程中来，所以做规划一定要有一个流程。

总的来讲，要分成三个阶段：第一个阶段做四件事：一是要了解企业的战略和未来管控模式，二是了解相关领域IT最佳实践，三是评估IT现状，四是制定出未来IT初步蓝图。

第二阶段要做两件事：一是详细设定IT未来的目标环境，二是制定行动规划。

第三个阶段就是落地的阶段，要进行系统的选型。

所以从这个意义来讲，IT规划并不是IT技术人员的规划，而是管理人员牵头，IT技术人员参与。

IT规划三个层面架构是核心在 IT 领域中，规划是确保组织的信息技术系统和基础架构能够有效运行和发展的重要环节。

一个成功的 IT 规划应该涵盖三个层面的架构，即战略规划、企业架构和技术架构。

本文将就这三个层面的架构进行详细探讨，深入了解它们在 IT 规划中的重要性和作用。

一、战略规划战略规划是IT 规划的基础，它主要关注长期目标和组织发展方向。

在 IT 规划中，战略规划有助于明确组织的业务需求和目标，并确定实现这些目标所需的各种技术和资源。

一个有效的战略规划应该综合考虑组织的战略定位、竞争环境、市场需求等因素，确保 IT 技术和系统能够为组织的业务发展提供有效的支持。

战略规划在 IT 规划中的作用不可忽视。

它可以帮助组织确定一个合理的发展路线，使得信息技术系统与组织的战略目标保持一致。

在战略规划的基础上，组织可以制定相应的目标和策略，明确资源投入和优先级，确保 IT 技术的规划和发展与组织的长期发展保持一致性。

二、企业架构企业架构是指在 IT 规划中对组织的各个层面进行结构化描述和管理，涵盖了业务架构、信息架构、技术架构等方面。

企业架构的主要目标是实现各个层面之间的协同和一致性，提高组织的运营效率和灵活性。

在 IT 规划中，企业架构起到了桥梁和纽带的作用。

它可以帮助组织理清业务流程和信息流程，明确各个业务环节的依赖关系和作用，优化业务流程和资源配置。

同时，企业架构还可以提供技术架构的支持，为 IT 系统的开发和运营提供有效的指导。

三、技术架构技术架构是 IT 规划中的核心和基础，它是在战略规划和企业架构的基础上制定的。

技术架构主要关注各种技术和系统在组织中的组织和运行方式，包括硬件设备、软件系统、网络架构等方面。

在 IT 规划中，技术架构的重要性不言而喻。

一个合理的技术架构可以确保 IT 技术的部署和应用能够高效、安全地运行。

它可以帮助组织选择合适的技术和系统，并规划其运行和发展的路径。

同时，技术架构还要关注系统的可扩展性、可维护性和可升级性，确保 IT 系统能够适应未来的业务需求和技术变革。