商业管理PPT模板1

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企业管理概述
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企业管理培训
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目 录 contents
01
企业管理概述
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常见问题分析
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商业运营管理培训专题培训 课件pptx
目录
• 商业运营管理概述 • 商业运营策略制定与执行 • 商业运营流程设计与优化 • 商业运营数据分析与决策支持 • 商业运营团队建设与管理 • 商业运营风险识别与应对
01
商业运营管理概述
定义与重要性
定义
商业运营管理是指对企业日常经 营活动的规划、组织、实施和控 制，以实现企业战略目标的过程 。
结果解读与评估
对分析结果进行解读，评估模 型的准确性和可靠性。
数据可视化呈现与解读
可视化工具选择
Excel、Tableau、 Power BI等，根据需求 选择合适的可视化工具
。
可视化图表类型
柱状图、折线图、散点 图、热力图等，选择合 适的图表类型呈现数据
。
可视化设计原则
简洁明了、突出重点、 色彩搭配合理等，提高
强化团队协作意识
鼓励团队成员相互支持、协作共赢，共同应对挑战和解决 问题。
06
商业运营风险识别与应对
风险识别方法与工具
风险识别方法
头脑风暴、德尔菲法、流程图分析、故障树分析等
风险识别工具
风险矩阵、风险登记册、风险热力图等
风险评估与分级管理
风险评估方法
定性评估、定量评估、半定量评估等
风险分级标准
价格策略
01
02
03
定价目标
根据产品策略和市场定位 ，制定相应的定价目标， 如市场份额、盈利水平等 。
定价方法
采用成本导向、竞争导向 或需求导向等定价方法， 确定产品的价格水平。
价格策略调整
根据市场变化和竞争状况 ，及时调整价格策略，以 保持产品的市场竞争力。
渠道策略
渠道选择

45、自己的饭量自己知道。——苏联
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
管理实务商业培训PPT模板
1、合法而稳定的权力在使用得当时很 少遇到 抵抗。 ——塞 ·约翰 逊 2、权力会使人渐渐失去温厚善良的美 德。— —伯克
3、最大限度地行使权力总是令人反感 ；权力 不易确 定之处 始终存 在着危 险。— —塞·约翰逊 4、权力会奴化一切。——塔西佗
5、虽然权力是一头固执的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ，可是金 子可以 拉着它 的鼻子 走。— —莎士 比

武汉东湖汉街万达广场
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二、商业地产及其价值
2、商业地产的发展
美国购物中心的发展 ➢ 早在20世纪30年代，美国出现了真正意 义上的购物中心，而美国的购物中心的快速发 展，是在20世纪60年代以后。 ➢ 截至2010年美国购物中心数量接近10.8 万家，可出租面积总额为73.3亿平方英尺（ 约6.8亿平米）。2010年新开购物中心259 家，增幅0.2%。
成都金牛万达广场
8
二、商业地产及其价值
4、商业地产的价值
大连万达中心
从开发商角度分析 ➢ 持续式收益； ➢ 增值式收益； ➢ 溢价式收益； ➢ 金融属性。
从社会贡献角度分析 ➢ 创造就业岗位、持续增长税收、拉动区域经济、改变城市环境、公众服 务设施。 9
三、商业管理的概念
1、商业管理的内涵
宏观商业管理 ➢ 指作为宏观控制和行业规范的商业管理。这个层面的商业管理， 是指国家或行业协会通过法律法规、行政手段、章程条例和其他措 施，对商业行业的统筹管理。
福州仓山万达广场
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二、商业地产及其价值
商业管理研究的对象主要是购物中心 ➢ 针对城市综合体而言，商业管理研究的对象 主要是指购物中心的运营管理。
万达城市综合体物业形态的划分 ➢ 物业形态的划分：购物中心、室外商业步行 街、底商、酒店、写字楼、公寓、住宅。 ➢ 管理职责：对购物中心部分负责商业运营管 理，对其他物业形态主要是提供物业管理服务。
商管系统总经理集训营 商业管理概述
一、前言
商业管理概述主要是通过对商业管理的形成、发 展及其经营活动的研究和探讨，揭示商业管理的 运行规律，统一对商业管理内涵的理解、商业管 理术语的规范和商业管理业务的梳理。
1
二、商业地产及其价值

应收费用：
① 租金或联营扣点：根据每户不同的租赁方式按合同规定收取，此项费用涵盖了运营管理公司的服务及管理费用； ② 物业费：按国家有关规定收取，包括保安、环境卫生、物业维护等费用，按建筑面积分摊到户，每月月底实收； ③ 推广费用：根据商家品牌级别以及品类的不同，按面积收取一定的推广费用，用于商业体的品牌推广； ④ 公共能耗费：按实际发生费用，依建筑面积分摊到户，每月交纳一次。
（2）营业额年增长率
店铺开业之后，不可能每年的营业额都是一样，都会有一定幅度的增长。
以便利店为例，附图的年营业额成长率显示，第二年开始一般成长率是最高，然后逐渐下滑，一般来说是一个由上而 下的曲线，营业额增长率：
第二年 1.24
第三年 1.20
第四年 1.65
第五年 1.50
5、商场人流量评估
人流量管理的重要性
查”指：保洁公司清洁督查巡查、管理员巡查、管理部经理 抽查）； • 抓好绿化保洁人员的行为规范管理，要求服装统一、标识齐 全、言行文明。
3、大宗设备、公共设施管理
公共设施设备的管理，直接影响到商业街区的形象、租户的使用效果和物业的使用年限， 其重要性是不言而喻的。
（1）管理内容
（2）管理措施
• 电梯机房设备、商业街区内的公共水电设备 、水泵房、中央空调机房、锅炉房、消防栓 系统、喷淋和烟感报警系统、消防器材等消 防设施设备、供配电房设备、消监控系统设 备、导视系统、广告灯箱等，应每天巡查一 次，每周检查一次，做到定期保养，每天能 正常使用。
统计各主要区域客流
从而对整个区域的合理分布提供科学 依据；可以客观决定柜台安置的合理 性，和商铺租金价位水平；
通过客流统计
为评估和优化宣传广告和促销预算提供 科学依据；

一、营运决策信息的管理 1、营运基础信息 广场基本信息
•项目总面积 •住宅面积 •商场面积 •商场公摊面积 •停车场面积 •商场楼层 •楼层层高 •百货大堂面积 •百货大堂挑高 •商场楼号及功能分区 •楼层荷载 •楼板厚度 •大型设备安装预留位情况 •停车位数量 •主出入口 •柱间距 •卫生间分布 •配电房分布 •客货梯数量及技术参数 •空调系统 •空调制冷模式 •新风量 •空调配置情况 •消防火灾报警监控系统 •火灾探测系统 •疏散系统 •走火楼梯数量 •给排水系统 •给水模式 •排水系统模式及水管尺寸
招商人员尽快完成招商工作。
三、广场运营关系管理
广 运 营 关 系 管 理 的 内 容
•公共关系管理
•客服关系管理 •媒体关系管理
1.进行大型购物中心投资前应考虑的问题
一般情况下，对购物中心而言，公共关系主要涉及政府、媒体和社区。从商业地产的角 度，在进行大型购物中心投资前，有四个要重点考虑的问题：第一，市场吸引力，即从 长远性战略性考虑项目所在地的商圈人口、消费潜力的成长是否足够等。第二，零售商 的支持，是否有足够的零售商认同这个购物中心开发商，愿意追随开发商而进入该购物 中心设置网点。第三，金融机构的支持，即金融机构是否愿意贷款。第四，当地政府的 支持，地方政府在整个开发过程中可以说起到了举足轻重的作用，不但会影响土地使用 用途变更的可行和快慢，而且还有相关交通建设的配合，以及各项许可证的审批等。以 上四个问题，除了第一个问题外，都要求购物中心搞好公关工作。因为购物中心开发经 营者涉及面很广，涉及融资、招商、建设、管理等业务过程，迫使投资商在整个过程中， 不仅要做好企业内部公共关系，而且要做好企业外部公共关系。企业外部公共关系对象 包括诸如新闻媒体、设计院、银行、策略投资者、政府部门、建筑商、管理商、零售商、 消费者等。因此必须有效做好公共关系工作，以促进购物中心建设项目的顺利开展，否 则将增大项目的投资风险。对于市场运营经验丰富的购物中心来说，有效的政府公关与 购物中心的经营战略管理一样重要：后者可以保证购物中心发展沿着正确的道路前进， 而前者则可以加速购物中心在正确的道路上发展得更快。所以，几乎每家购物中心，都 将构建良好的政府关系提升到战略层面加以重视。

主力店技术对接会、提供待招 区技术条件
意向客户达40%启动招 商大会
完成待招区域招商
提供商铺砌筑图纸
主力店进场协调会
餐饮完成、整体完成 80%
毛坯铺技术条件确认
精装铺技术条件确认
开业前2个月
完成全部招商
全部进场装修
开业前1个月
开业准备
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一、招商管理
3、实行目标管理，控制招商品质
1）建立两级租赁决策管控机制 一级是集团管控：项目租赁决策文件
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二、营运管理
2、统一营销策划，提升广场竞争力
2）资源整合
整合商家资源，组织商家共同策划营销活动 整合社会资源，与政府及媒体共同举办营销活动 抓住社会热点，制造营销事件
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组织商家共同策划和参与营销活动
周年庆活动
周年庆活动
年中庆活动
年中庆活动
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与政府和媒体共同举办营销活动
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与政府和媒体共同举办营销活动
通过对客流数据的分析和挖掘，得出真 实可靠的广场客流规律，分析客流流向、消 费习惯、冷热区分布、以及同比、环比、促 销效果、假期效应等等，与顾客相关经营管 理数据。
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客流系统
万达客流分析系统建设现状
从而为经营决策提供依据、提高商业综合 管理水平；为合理规划、调整经营提供数据参 考，提升运营决策水平，对广场的稳场、旺场 起到非常重要的作用。从而提升广场的管理层 次，为万达城市综合体的发展奠定坚实的基础。
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POS系统
通过建设POS收银一体化系统，更好地实现 购物中心商户销售数据的采集与分析，进 一步提升购物中心经营管控水平。
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POS系统示意图
总
部

贸易（销售）职能：
*
运营管理
1、经营行为管理 2、消费行为管理
管理职能：
*
管理职能：
经营行为管理
消费行为管理
① 销售策划与宣传促销管理； ② 建立和完善市场VI系统； ③ 经营秩序和公共安全管理； ④ 退换货、投诉等售后纠纷调解； ⑤ 助学、文化等公关公益活动； ⑥ 商户关系管理和维护； ⑦ 商城电子商务平台的管理和维护；
1、秩序管理
明确规定广场内货物进出的审批流程，必须填写《物品出入表》方能进出货品； 明确规定商户各类垃圾倾倒的详细要求，并做好监督检查； 严格执行《市场管理规定》，维护正常的经营秩序、治安秩序。
制定巡场路线、巡场管理制度，不留死角，每日运营专员进行巡场； 对商业内的可疑人员进行检查防范，巡场中发现的问题须立即解决； 监督检查装修商户的安全； 须每周对本周内的 《日常运营巡视记录表》 中记录的问题进行跟进解决并汇总分析，将每月汇总分析报告抄报总经理，该表由营运部存档。
盈利模式
*
抗风险模式：
散户退场
管理费收缴
代收代缴费用
主力店流失
增加营销活动力度，增加商户储备，调整经营思路；
增加控制手段，强化招商，加强宣传推广；
提升管理服务水平，帮助商户提高销售，适度控制管 理费减免优惠，减少工程环节质量问题；
协助主力商家成功经营，完善服务，资源整合；
统一经营主题 统一招商管理 统一服务管理 统一营销管理 统一物业管理
6 服务
7 渠道
经营管理服务 顾问咨询服务 开店指导服务 推广活动服务 广告设计服务 物业租售服务
全产业链渠道 展销活动渠道 电子网络渠道 定向采购渠道 平台互易渠道 便利物流渠道公共关系渠道
*

即股本储备金，是按规定从资本盈余中专门提留出来，用于应付意 外事件或预料中突发事件的准备金。
如法律诉讼裁决清偿的准备，未来股息支付的准备，股票和债务回 购的准备，“偿债基金”（专用于定期地赎回一部分优先股）等。
（2）盈余公积金
按规定从税后利润中提取的积累资金。分为法定盈余公积、任意盈 余公积金、公益金。
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• 2009年1月，巴塞尔委员会公布 《稳健的压力测试实践和监管原则》 《交易账户新增风险资本计提指引》 《新资本协议市场风险框架的修订稿》 《新资本协议框架完善建议》
四份文件的征求意见稿，在全球范围内征集 修改意见。
What is 城市轨道交通 urban rail transport
法定银行资本的设计主要是保护存款人的利益。因此，前者定义更 广泛。即满足一定条件的银行债务，也可成为法定资本（准备金） 。会计资本只是法定资本的最重要组成部份，即核心资本
2、法定资本与经济资本
经济资本是确定法定资本的基础，重要意义在于，提出了银行吸收 损失的最低数量资本金，应涵盖银行的非预期损失，以最大限度保 护存款人的利益。
3、巴塞尔协议下的法定资本
只有一国银行监管当局采用巴塞尔协议时，协议中的资本金才成为
法定资本金。法定资本金包括权益和债务两部分。商业银行资本是
双重资本：1、所有者权益：一级资本、核心资本；2、长期债务：
二级资本、附属资本
What is 城市轨道交通 urban rail transport
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What is 城市轨道交通 urban rail transport
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（1） 保护性功能
指银行发生亏损后，其资本金可以对银行的存款人提供保护，减少 存款人的损失，起到缓冲作用，维护公众对银行的信心

分类与分析
可概括为：“区别主次，分类管理”八个字。
情景
• 少数客户给公司大多数的订单 • 少数部门构成制造作业的大部分工作 • 少数供应商造成大多数采购物料中的延误
解读
收集数据→计算整理按分类列出ABC分析表 如： A类因素通常占累计因素目的5%~15% B类因素通常占累计因素目的20%~30% C类因素通常占累计因素目的60%~80%
物控与生管成本
5、质量通道与品质
营销和市场调研 再生利用 售后
技术支持和服务 安装和投入运行
销售和分发
产品一 般的寿 命周期 阶段
产品设计和开发
工艺策划和开发
采购 生产或服务的提
供 验证
包装和储存
以ISO体系为镜子的设问？
• 我们是否一直在努力向顾客提供使用价值并 使他们满意的产品？
• 我们是否一如既往地坚持实施不良品改善是 我们关键工作之一？
以上两种组成法
• 以统计主法收集资料，以会计方法进行分析，灵活和要求完整。
• 实操以会计核算为主，统计核算为辅；货币计量为主，适当辅以实物工时计量；如合格率、顾客投诉等。
质量成本管理
4、质量成本分析
• 质量成本总额分析
• 本期与上期（计划）目 标值比较。
• 构成分析
• 预防、鉴定、内部、外部。
• 企业经济指标比较分析
• 如产值、收入等。
• 故障成本分析
• 主要产品方面进行。
5、质量成本报告
决策层 简单扼要、总体情况、变化趋势、取得 成果、存在问题、改进方向
管理层 以上内容，还应提供专题分析报告，对 重要问题进行针对性剖析
报告 要点
计划执行和完成与基期对比分析 预防、鉴定、内部和外部构成比例分析 与经济指标和效益比较分析 重点问题细化分析及处理意见 对企业质量问题的改进建议