【完整版毕业论文】物流案例分析：长虹开创中国家电业第三种物流模式

物流案例分析：长虹开创中国家电业第三种物流模式物流案例分析：长虹开创中国家电业第三种物流模式“在去年物流成本降低7000万元的基础上，今年再降4000万，建成西南最大的家电物流平台。

”这是今年初长虹物流公司总经理杨剑从集团董事长赵勇那儿领到的“目标书”。

近年来，中国家电业产能严重过剩，利润日趋微薄，落后的物流管理系统是其主要瓶颈之一。

从2005年2月以来，长虹凭借自己的物流平台优势，整合第三方物流资源，逐渐构建起西南最大的家电物流平台，对提升长虹综合竞争力起到了很大作用。

四大创新根治物流“顽疾”目前中国家电来处境艰难，下游面临大连锁的压力，上游面临原材料成本日益走高的挑战，处在中间的家电制造企业，必须通过内部挖潜的集约型竞争方式，才能在市场竞争中谋取一席之地。

因此，作为“第三利润源”的物流被看作是制造企业最有希望降低运营成本、提高运营效率的环节。

但物流对整个家电业来说，高成本、低效率、多环节是其通病，短期内很难扭转作为中国家电业“龙头”的长虹也不例外。

有关机构在分析长虹的物流管理体系时指出，多、少、散、乱是其四大顽疾。

“多”是资源过多，绵阳40多个原材库房，50多个成品库房，200多个销售库房，近千辆的大小货车。

“少”是效益过少，作为支持服务部门缺少服务和效益观念。

“散”是职能分散，多头管理，比如，成品配送由销售部门主管，原材料物流由采购部门主管，没有人对物流总成本负责。

“乱”是流程混乱，缺乏系统科学的操作流程和操作规范，导致运输和仓储管理环节低效率。

要彻底改变长虹物流现状，必须下“猛药”。

对此，长虹高层开出了“药方”。

物流组织创新。

2005年2月，长虹整合内部物流资源成立新物流公司，构建起采购、仓储、配送统一平台，统一对长虹的物流业务负责。

这种新的组织框架，责任更加明确，有利于深挖内部潜力、整合各部资源。

物流观念创新。

物流贯穿企业的各个环节，不仅要保证高节奏的生产，而且要实现最低库存下的仓储和服务及进到位的成品配送。

长虹：四大创新根治物流“顽疾”“在去年物流成本降低7000万元的基础上，今年再降4000万，建成西南的家电物流平台。

”这是今年初长虹物流公司总经理杨剑从集团董事长赵勇那儿领到的“目标书”。

近年来，中国家电业产能严重过剩，利润日趋微薄，落后的物流管理系统是其主要瓶颈之一。

从2005年2月以来，长虹凭借自己的物流平台优势，整合第三方物流资源，逐渐构建起西南的家电物流平台，对提升长虹综合竞争力起到了很大作用。

四大创新根治物流“顽疾”目前中国家电业处境艰难，下游面临大连锁商的压力，上游面临原材料成本日益走高的挑战，处在中间的家电制造企业，必须通过内部挖潜的集约型竞争方式，才能在市场竞争中谋取一席之地。

因此，作为“第三利润源”的物流被看作是制造企业最有希望降低运营成本、提高运营效率的环节。

但物流对整个家电业来说，高成本、低效率、多环节是其通病，短期内很难扭转。

作为中国家电业“龙头”的长虹也不例外。

有关机构在分析长虹的物流管理体系时指出，多、少、散、乱是其四大顽疾。

“多”是资源过多，绵阳40多个原材料库房，50多个成品库房，200多个销售库房，近千辆的大小货车。

“少”是效益过少，作为支持服务部门缺少服务和效益观念。

“散”是职能分散，多头管理，比如，成品配送由销售部门在管，原材料物流由采购部门在管，没有人对物流总成本负责。

“乱”是流程混乱，缺乏系统科学的操作流程和操作规范，导致运输和仓储管理环节低效率。

要彻底改变长虹物流现状，必须下“猛药”。

对此，长虹高层开出了“药方”。

物流组织创新。

2005年2月，长虹整合内部物流资源成立新物流公司，构建起采购、仓储、配送统一平台，统一对长虹的物流业务负责。

这种新的组织框架，责任更加明确，有利于深挖内部潜力、整合外部资源。

物流观念创新。

物流贯穿企业的各个环节，不仅要保证高节奏的生产，而且要实现最低库存下的仓储和服务及时到位的成品配送。

由此，长虹提出了“物流是流动的仓库”的思路，用时间消灭空间，摒弃了存货越多越好的落后观念，全面提升速度观念。

我国家电行业的代表性物流模式分析第一篇：我国家电行业的代表性物流模式分析我国家电行业的代表性物流模式分析[摘要]文章在简要说明家电产品不同于其他商品物流特点的基础上，对当前我国家电行业三种具有代表性的物流运作模式进行了比较和分析，并对未来家电行业物流的发展进行了展望。

【关键词】家电行业物流模式家电行业是中国改革开放以来发展最快的产业之一。

但是从2000年起，我国家电业在历经10多年的高速增长后，就陷入经营困难的境地。

随着家电业的微利时代全面到来.家电生产企业为了寻找新的利润源泉，纷纷把目光投向过去并不为人注意的物流环节，向流通要利润是我国家电企业需要攻克的最后一个堡垒，也是目前我国家电产业最大的利润增长点。

一、家电类产品不同于其他商品的物流特点首先，家电类产品季节差异明显。

家电类产品中有许多产品具有季节性特点，比如说空调，其销售旺季在每年的4一7月之间，在高温下的销售高峰，每天的出库量高达60一70车(72米卡)，而入库且也有15一20车。

这与淡季的日配送3车5车形成鲜明对比。

同理，家电产品的“假日经济”特点也很突出。

以彩电为例，在“金九银十”和春节前后，彩电的销且也会猛增.随之而来的是消费者对快速物流配送的新要求。

其次，家电类产品库存周转率低。

家电类产品的销售有很强的季节性，可是家电类产品的生产却不能随季节的变化而转移。

目前还没有哪个企业的生产车间在夏季只生产冰箱、空调，在冬季只生产电热器。

销售的季节性和生产的连续性使绝大多数家电企业库存周转率偏低，进而影响企业现金流，信息滞后，增加库存。

第三，家电类产品销售网络庞大。

销售网络庞大，需要有健全的物流网络与之相适应。

只要有产品的地方，就存在物流服务需求，而物流体系的搭建与维护，例如仓库的选址建设、运输车队的管理、IT系统的规划等等.则需投入大量的人力、物力和财力。

二、我国家电企业的三种代衰性物流棋式分析(一)自营物流—“海尔物流模式”自建物流系统的家电企业中，最典型的就是海尔集团。

武汉商学院《物流管理案例分析》课程论文———长虹物流系统案例分析组长：袁梦 601120133成员：江杰 601120132游方慧 601120146石俊菊 601120138殷梦军 601120145王鹏飞 6011201402013年6月10日【摘要】目前，家电市场正从供不应求向产能过剩过渡，行业利润从暴利到微利，产品从简单到丰富，家电行业领域也生成了激烈的竞争。

在面对当今原材料挖掘几近枯竭的情况下，家电企业若要在未来的竞争中获得可持续发展，则需要转向另一利润源泉――物流领域。

但长虹在建设物流系统过程中出现了库存过多，采购散乱等不合理问题。

为促进长虹集团的进一步发展，本文提出集中采购，供应商管理库存，试从对长虹集团物流系统发展现状中揭露发展过程中存在的一些问题，并提出解决问题的对策。

【关键词】物流系统配送中心准时制供应集中采购第三方物流供应商管理库存目录1、引言 .................................................... .. (1)2、案例背景 .................................................... .. (1)2.1 长虹集团简介2.2 长虹集团物流系统运行现状3、案例问题 .................................................... .. (2)3.1 资源过多3.2 组织臃肿3.3 效益过少4、案例评析 .................................................... .. (3)4.1 积极建设自有物流公司4.2 大刀阔斧改进销售物流4.3 忍痛割舍传统采购机制4.4 大力引进现代信息系统4.5 积极建设扁平组织构造参考文献 .................................................. (5)附件一：小组总结 .................................................... . (6)附件二：个人总结 .................................................... . (7)附件三：小组工作计划 (8)长虹集团物流系统案例分析1.引言近年来，家电市场正从供不应求向产能过剩过渡，行业利润从暴利到微利，产品从简单到丰富，家电行业领域也生成了激烈的竞争。

【最新资料,Word版，可自由编辑！】摘要经过短短20几年的发展，中国家电制造企业已取得令人瞩目的成绩。

家电业己成为中国发展最迅猛、市场化程度最高、最具国际竞争力的行业之一。

但是中国家电制造企业在蓬勃发展的同时，也面临着很多挑战。

中国家电制造企业普遍缺乏核心技术，产品同质化现象严重，市场竞争只能依赖于低成本战略，通过降低利润率的手段来占领市场。

如今，中国家电制造企业的竞争已由传统的价格竞争、质量竞争等转向了物流竞争，谁能更快速更有效更经济地完成物流环节，谁就能在竞争中占有先机。

在家电业微利时代已到来的背景下，研究中国家电制造企业的物流模式对于提高家电制造企业的物流效率、降低物流成本、提高服务水平、提升企业竞争力具有重要意义。

中国家电制造企业经过不断的尝试与努力，初步探索出一些比较适合自身的物流模式。

其中比较有代表性的是：海尔模式——家电制造企业自营物流；安得模式——家电企业剥离物流业务，控股组建第三方物流公司；安泰达模式——中远与小天鹅、科龙共建大型家电物流平台；伊莱克斯模式——与第三方物流合作，全面外包物流业务。

本文通过对以上物流模式进行对比分析和研究，总结了中国家电制造企业物流中存在的问题，并在此基础上提出中国家电制造企业应打破依靠自身资源提高经营效率的传统观念，通过对第三方物流企业的优化选择，积极发展物流外包。

同时，还应在加强企业信息化建设、完善信息系统、加强供应链的协作与管理的基础上，使家电物流向第四方物流发展。

关键词：物流模式；第三方物流；供应链管理1绪论1．1研究背景1．1．1中国家电制造企业发展现状及挑战经过短短20几年的发展，中国家电制造企业己取得令人瞩目的成绩。

目前，中国已成为世界家电业的制造中心，成为名符其实的世界家电第一大国。

国际市场80％的家电产品产自中国，世界市场80％的知名家电品牌也都是“MADEINCHINA”。

家电制造业已经成为中国发展最迅猛、市场化程度最高、最具国际竞争力的行业之～，中国每年制造的家电产品50％以上出口，主要家电产品，例如彩电、DVD、空调、冰箱、洗衣机、微波炉等产品，产销量己居世界首位。

家电市场是中国竞争最为激烈的市场。

中国家电业处境艰难，⽽向流通要利润是中国家电业亟需攻克的堡垒，也是现阶段家电业的利润增长点之⼀。

仓储管理是供应链管理的核⼼环节。

传统的仓储管理依赖纸张和⼿⼯记录，严重影响了企业的决策速度和市场竞争⼒。

随着⽆线技术的发展，基于⽆线计算机通讯络的解决⽅案开始为越来越多的制造企业所关注。

⽆线络通讯技术在解决了操作⼈员流动性问题的同时，实现了数据的实时传输。

结合⽆线技术的企业移动解决⽅案——条形码，成为部分家电企业应对市场竞争的强有⼒武器。

向流通要利润 电器⾏业的⼀个重要特点就是物品的贬值率特别⾼，物品存放在仓库⼀天要损失5％的利润。

这对已经趋于“微利”的家电企业来说，⽆疑是制约企业发展的重要因素。

作为中国家电业“龙头”的长虹也不例外。

以往长虹物流信息集成度不⾼，信息处理点分散，时效滞后，数据准确度不⾼，这些问题严重制约了公司的运营决策。

长虹管理层认为，⽬前家电企业的竞争⼒不单纯体现在产品质量能否满⾜市场要求，更重要的是如何在市场需求的时候，如何⽣产和递交顾客满意的产品及服务。

这就要求企业不仅要保证⾼节奏的⽣产，⽽且要实现最低库存下的仓储。

由此，长虹提出了“物流是流动的仓库”的观点，⽤时间消灭空间，摒弃了以往“存货越多越好”的落后观念，全⾯提升速度观念。

长虹在绵阳拥有40多个原材料库房，50多个成品库房，200多个销售库房。

过去的仓库管理主要由⼿⼯完成，各种原材料信息通过⼿⼯录⼊。

虽然应⽤了ERP系统，但有关原材料的各种信息仍记录在纸⾯上，存放地点完全依靠⼯⼈记忆。

货品⼊库之后，所有数据都通过⼿⼯录⼊到电脑中。

对于制造企业来说，仓库的每种原材料都有库存底线，库存过多影响成本，库存不够时需要及时订货，但是，纸笔⽅式具有⼀定的滞后性，因此，真正的库存与系统中的库存永远存在差距，⽆法达到实时。

这导致总部⽆法做出及时和准确的决策。

⽽且⼿⼯录⼊⽅式效率低，差错率⾼，在出库频率提⾼的情况下，问题更为严重。

郑州大学《运输工程与物流管理》专业案例分析姓名：凌仙杰准考证号：012213100514课程《物流存储与x配送》案例分析案例1：长虹公司是我国家用彩电电视机最大的厂商，1998年长虹将设置在全国各地的分公司处理的保管和配送等业务，从各分公司中分离出来，设置配送中心，在那里制订有计划地、集中地处理的物流战略计划.长虹公司过去采取的方法是:将工厂装配好的产品，直接通到各地从事经营的商店，暂时保管，然后再根据客户顾客的订货，配送到客户所在地.不管配送件数多少，各分店中都必须配备通货人员和卡车。

运输费用占物流费用的70％以上。

长虹面临这种成本压力，物流费用的必然上升将严重影响企业的竞争力,长虹采用上述商物分离，和设置配送中心购物流合理化物流计划.配送中心建立在分公司集中的大城市内，一个中心可承担约20个分公司的商品配送业务。

案例思考题：（1）长虹为何采用商物分离?（2）长虹建立配送中心可带来哪些好处?答：一，商物分离模式的特点：1。

保管取消仓库和营业仓库分散保管方式而代之似配送中心集中保管.长虹公司过去采取的方法是:将工厂装配好的产品，直接通到各地从事经营的店，暂时保管.然后根据客户订货配送到客户所在地,这样就造成了资源的浪费，无形中也给企业带来了压力，物流的费用也会影响到企业的竞争力。

2．输送原先是从工厂仓库至总公司仓库，再到批发站仓库,最后到零售店,是商物一致的三段输送,而在商物分离模式中是由工厂仓库至配送中心，然后直接送至零售店的两端输送.3。

配送原是分别向零售店送货，现在改为回路配送，设置配送中心；可以更加合理有效的安排配送，减少各分店中都必须配备地通货人员和卡车，将资源最大化的合理利用，配送功能的完善可以大大提高物流的作用和经济效益。

4。

信息系统在配送中心营运中，信息系统起着中枢神经的作用,对外与生产商、批发商及其他客户联网，对内向各子系统传递信息，不再由总公司、批发站和工厂分头处理，而是以信息中心集中处理方式,用现代化通讯系统进行各环节的集中控制。

长虹电子集团有限公司始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是中国"一五"期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。

历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球具有竞争力和影响力的3C信息家电综合产品与服务提供商。

经过近50年的持续稳定发展，长虹树立了中国家电企业由小到大、由弱到强、并迅速走向世界的杰出典范。

如今的长虹，已经不仅仅是中国的彩电大王，而且还成为了在海内外享有盛誉的特大型、多元化、国际化企业集团。

企业形成了军用产品、数字电视、数字平面显示、IT、健康空调、数字视听、数字网络、模具、数字器件、环保电源、技术装备、电子工程、化工材料等十三大产业群。

那么支持这一巨头运作的体系是什么了？什么是长虹集团能有今天如此大的成就了？如果把长虹比喻为一头大象，物流就是“血液”，信息就是“神经”。

而这头“大象”能否跳出轻盈的舞步，在很大程度上取决于物流系统和信息系统的运作效率。

在长虹集团没有实行物流改革之前，长虹集团公司总经理刘体斌这样坦诚面对全国第三方物流合作者: 物流改革之前，长虹的货并不能尽其流。

2004年下半年，长虹聘请了国际知名的咨询公司罗兰贝格公司做管理咨询，当各项“规定动作”完成之后，该公司主动对长虹的物流体系进行了“诊断”，一份厚厚的分析报告这样评价长虹的物流管理体系：多、少、散、乱。

2005年2月23日，整合了内部物流管理职能的长虹新物流公司宣告成立，确定了新的物流组织框架；运价压低，仓储费用减少，长虹在技术、生产之外，从物流环节开辟出了“第三利润源”。

巧做“加减法”大象跳出了轻盈舞步长虹的物流改革，正是从仓储、运输、信息化三处着手，巧做“加减法”，来提高物流系统的反应速度。

中国家电制造企业第三方物流模式浅析摘要：中国家电制造企业经过不断的尝试与努力，初步探索出一些比较适合自身的物流模式。

本文通过对海尔模式、安得模式、安泰达模式等物流模式进行对比分析和研究，总结了中国家电制造企业物流中存在的问题，并在此基础上提出中国家电制造企业应打破依靠自身资源提高经营效率的传统观念，通过对第三方物流企业的优化选择，积极发展物流外包。

同时，还应在加强企业信息化建设、完善信息系统、加强供应链的协作与管理的基础上，使家电物流向第四方物流发展。

关键词：物流模式；第三方物流；供应链管理1.研究背景经过20多年的发展，中国家电制造企业已取得令人瞩目的成绩。

在中国家电制造企业蓬勃发展的同时，其面临的挑战也日益严峻，原材料价格的飞涨，使得本已低利润率的中国家电制造企业不得不面对经营成本居高不下的事实。

目前，中国家电制造企业的原材料物流主要以供货方物流为主，成品物流则开始向第三方物流发展。

虽然当前家电及消费类电子行业已经成为第三方物流企业服务的主要行业之一，但家电领域的第三方物流还只是处于发展初期，尚不成熟。

而且，随着竞争格局的变化，家电物流面临的困难和挑战增加，要求提高。

2.中国家电制造企业物流模式的评价与分析2.1中国家电制造企业现行物流模式的现状与评价2.1.1自营物流模式海尔是自营物流模式的代表。

作为中国家电制造企业中最早认识到建立现代物流体系的重要性并着手实施的企业之一，1999年海尔成立了物流推进本部，下设三个事业部：采购事业部、配送事业部、储运事业部，成立了36个区域配送中心，并斥巨资在青岛本部建立了现代化的国际物流中心，从而建成覆盖全国的物流网络。

此外，海尔还创造出了充分体现现代物流特征的“一流三网”。

但是近年来，海尔的自营物流模式运行情况并不理想，出现了成本、速度、收益等一系列问题。

随着海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，海尔主业家电受到影响，与家电具有不同物流特点的手机、电脑等it产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难，海尔物流的利润空间因此收窄。