(项目管理)项目操作流程及注意事项

项目部项目管理操作流程一、新项目和合同管理1、新项目由项目总监组织项目部内部评审，确定项目经理。

评审内容包括：项目服务内容、报价、人员、操作方式等。

项目经理应执行评审结论。

2、内容评审人数不应少于三人（包括项目总监），可根据需要邀请相关人员参加，评审结论由项目总监决定，可视其重要性反映于项目周报上。

3、对有符合下列任一条件的新项目或合同（修改协议除外），应由项目总监组织外部评审。

参加人应包括其它项目部或经营拓展部的项目总监或项目经理（不少于2人），项目所在地分支机构的项目总监必须参加：1)合同总额≤150万元的全段和合同额≤100万元的方案（不含前期和投标）；2)全段合同单价＜30元／㎡及总价≤300万元；3)项目位于分支机构所在城市或甲方为其它项目部老客户；4)前期工作（包括：先行设计、投地、咨询等）没有费用或没有限定最长工作时间；5)需主动联合其它设计单位共同设计，并会产生外部合作费用；6)有超出一般标准合同约定的赔偿条款，或其它可能有风险的条款；7)甲方或项目有其它特殊情况或特殊要求；8)项目周报上有争议的项目。

4、外部评审应记录评审过程和结论，并反映于项目周报上，未产生一致结论的应归纳2个建议并说明理由，报公司总经理决定。

5、所有设计合同，应按《公司经济合同管理办法》及《公司对外经济合约及费用支出管理的授权书》的相关程序签署，并在下达生产任务之前，填写《项目评分表》（附表1）。

6、对低法律风险的合同（协议），项目总监可决定省略法律顾问审查，并承担法律责任。

7、未达到合同额的项目结算和项目中止协议应组织外部评审，并邀请公司法律顾问参加或由其出具书面法律意见。

8、合同签订后，项目经理应负责向客户发出《设计服务指引及承诺》，包括但不限于设计人员名单、联系方式、项目操作进度计划、工作安排等。

二、生产组织与策划1、进入到生产环节的项目，经项目总监批准、由项目经理起草并下达《生产任务单》。

2、被任命的项目经理应负责项目生产全过程的组织策划。

明确项目管理流程
项目管理流程通常包括以下几个阶段：
1. 项目启动阶段：明确项目目标和范围，制定项目计划和时间表，确立项目团队，制定项目沟通和决策机制。

2. 项目规划阶段：详细分析项目需求和资源，制定项目工作计划和任务分配，编制项目预算，确定项目进度计划，制定项目团队组织结构和角色职责。

3. 项目执行阶段：按照项目计划进行任务的执行，协调资源进行工作，监督和管理项目进展，及时处理问题和风险，确保项目顺利进行。

4. 项目控制阶段：跟踪和监督项目进展，及时收集和分析项目数据，评估项目绩效，对比实际进展和计划进展，及时采取纠正措施。

5. 项目收尾阶段：验收项目结果，完成项目交付和交底，总结项目经验教训，整理和归档项目文档，进行项目绩效评估和汇报。

以上是一个常见的项目管理流程，具体的项目管理流程可以根据项目特点和需求进行调整和适应。

项目流程细节一、项目立项阶段。

在项目立项阶段，首先需要明确项目的背景和目的，确定项目的可行性和必要性。

然后进行项目的可行性分析，包括市场分析、技术分析、经济分析等，以确定项目的可行性。

接下来需要编制项目立项申请书，包括项目背景、目的、可行性分析、项目实施方案、预算等内容，提交相关部门进行审批。

审批通过后，项目立项完成。

二、项目策划阶段。

在项目策划阶段，需要明确项目的目标、范围、时间、成本、质量等方面的要求。

首先进行项目范围的界定，确定项目的具体内容和范围，包括项目的输入、输出和界限。

然后进行项目时间计划的编制，确定项目的起止时间、关键节点和工期安排。

接着进行项目成本预算，确定项目的资金需求和使用计划。

最后进行项目质量计划的编制，确定项目的质量目标、质量标准和质量控制措施。

三、项目实施阶段。

在项目实施阶段，需要按照项目计划和方案进行具体的实施工作。

首先进行项目团队的组建，确定项目组织结构和人员分工。

然后进行项目资源的调配，包括人力、物力、财力等资源的调配和使用。

接着进行项目进度的控制，按照项目计划进行工作，及时发现和解决项目实施中的问题和风险。

最后进行项目成果的验收，确保项目的成果符合预期目标和质量要求。

四、项目验收阶段。

在项目验收阶段，需要对项目的成果进行全面的验收。

首先进行项目成果的检查，对项目的输出成果进行全面的检查和评估。

然后进行项目成果的测试，对项目的成果进行功能测试和性能测试。

接着进行项目成果的评审，由相关部门和专家对项目的成果进行评审。

最后进行项目成果的验收，由甲方和乙方共同对项目的成果进行验收，确认项目的成果符合合同要求。

五、项目总结阶段。

在项目总结阶段，需要对整个项目进行全面的总结和评估。

首先进行项目的成本分析，对项目的成本进行全面的分析和评估。

然后进行项目的质量评价，对项目的质量进行全面的评价和总结。

接着进行项目的进度分析，对项目的进度进行全面的分析和评估。

最后进行项目的风险评估，对项目的风险进行全面的评估和总结。

最新建筑工程工程管理制度及操作流程(六篇)建筑工程工程管理制度及操作流程篇一一、为加强集团公司所属建筑工程施工质量的管理工作，强化监管措施，理顺监管职责，有效控制建筑工程施工质量、不断进步公司开发房屋的质量，从而促进我公司建立事业的安康开展，制定本管理规定。

三、集团公司平安质量监视中心为各工程部〔工程公司〕管理制度的归口管理部门，负责监视执行本制度。

四、集团公司总经理为集团公司工程质量第一责任人，对工程质量全面负责。

公司技术总监为集团公司工程质量直接责任人，保证国家有关技术标准及规程在公司传达、贯彻、落实、执行；根据公司实际情况和工作特点，制定公司工程质量管理制度。

公司平安质量监视中心为公司质量管理制度详细监管执行部门，负责对公司所属建筑工程日常工程质量的监管；落实公司工程质量管理制度的执行；及时发现问题处理问题；按时向公司技术总监汇报工作情况；及时搜集国家、省、市有关部门颁发的有关工程质量管理的技术标准及规程，以及社会上先进的施工管理经历、先进的施工工艺等，经过消化，引入公司内部推广使用。

五、工程部〔工程公司〕经理作为工程部〔工程公司〕质量的第一责任人，根据本工程部〔工程公司〕实际情况和工程特点，在公司建筑工程质量管理制度框架下，编制和施行本工程部〔工程公司〕工程质量管理规定，组织对本工程部〔工程公司〕所属工程质量的检查。

详细工程工程的施工现场管理人员〔以下简称甲方代表〕为自己所分管工程的工程质量直接责任人，对自己所分管的工程质量负全面责任，负责监管自己所分管工程施工管理，监视管理监理单位、施工单位搞好工程施工的质量管理工作。

六、监理单位按工程工程建立监理机构，任命总监理工程师全面负责所监理工程的质量管理；监理机构应由专业配套的监理人员组成，分工负责，进展日常工程质量管理。

施工单位根据施工合同组成工程部，由工程经理全面负责所承建工程的质量管理。

工程经理根据工程特点聘施工员、技术员、质检员等管理人员进展日常工程质量管理工作。

项⽬管理5⼤过程知识项⽬管理包括五⼤过程：启动、计划、执⾏、控制、验收。

本章主要介绍项⽬管理五⼤过程定义，及实施各个过程的主要内容及特点。

项⽬启动⼀、项⽬启动主要内容项⽬启动就是要在现有资源条件的限制下选择最佳的项⽬，认识项⽬的收益，准备项⽬许可所需的⽂件，委派项⽬经理。

即有关⽅⾯正式认定⼀个项⽬应该开始，并向这个项⽬提供相关资源，其主要的⼯作内容如下：1、任命项⽬经理、建⽴项⽬团队项⽬启动后要任命项⽬经理、建⽴项⽬团队或管理班⼦，着⼿项⽬的具体准备。

（1）项⽬团队：具体技术新⼯作或管理职能均由参加项⽬的成员承担。

（2）管理班⼦：核⼼班⼦仅履⾏管理职能，具体的技术性⼯作由其他⼈或组织完成。

（3）项⽬经理的选择：项⽬经理是委托⼈的代表，是项⽬班⼦的核⼼，是项⽬起动后项⽬全过程管理的中枢，是项⽬有关各⽅协调配合的桥梁和纽带。

⼀定要慎重地选择适合的⼈担任项⽬经理。

（4）项⽬经理应具备的技能：——沟通技能；——组织技能；——应⽤知识、技术与创新技能；——制定预算技能；——解决问题和应变技能；——谈判和影响技能；——领导和⼈际交往技能；——队伍建设和⼈⼒资源管理技能。

2、配备资源和管理根据项⽬组织结构，安排具有能⼒的⼈员；配备适⽤的⼯具、技术、⽅法和实践去监测和控制各过程。

3、确定项⽬⽬标项⽬⽬标要指出需要完成什么,或者产出什么；要明确达到项⽬⽬标的识别标志（当达到这个⽬标时,项⽬即算完成）。

项⽬⽬标应当具体、可度量、准确、实际、并有时限性。

4、规定项⽬要求项⽬要求与项⽬⽬标不同。

项⽬要求是指对⽬标或者可交付成果的规定。

项⽬要求构成了对产出的项⽬产品或服务的规定,或必要的前提条件。

5、明确项⽬的可交付成果成果项⽬的可交付成果是项⽬要求之⼀；可交付成果与⽬标相似,必须是具体的并且是可以检验的；可交付成果要形成⽂件并通知到有关的负责部门和⼈员。

6、与项⽬⼲系⼈沟通（与⽤户沟通）项⽬与他们的利益有关的⼈是项⽬⼲系⼈，在制定计划过程中得到认定的；为了确定项⽬的具体⽬标,需要会见每⼀个关键的项⽬⼲系⼈,了解他们对项⽬⽬标的想法,并记录到⽂档中。

项目管理及流程操作完全手册目标本手册旨在提供一份详尽的项目管理及流程操作指南，帮助团队成员有效地管理和执行项目。

通过遵循本手册中的简单策略和流程，我们将能够高效地完成项目，避免法律复杂性，并确保决策的独立性和可靠性。

项目管理基础1. 项目定义在开始项目之前，我们需要明确定义项目的目标、范围和期望成果。

项目定义应包括以下要素：- 项目目标：明确项目的目标和所要解决的问题。

- 项目范围：确定项目的边界和可交付成果。

- 项目利益相关方：识别项目的关键利益相关方，并了解他们的需求和期望。

2. 项目计划项目计划是确保项目按时、按预算和按照所需质量完成的关键工具。

在制定项目计划时，应考虑以下要点：- 项目目标和里程碑：明确项目的关键目标和里程碑，以便跟踪项目进展。

- 工作分解结构（WBS）：将项目分解为可管理的任务和子任务，以便进行分配、跟踪和控制。

- 时间估算：合理估计项目任务的时间，以制定合理的项目进度。

- 资源分配：分配所需的人力、物力和财力资源，确保项目所需资源的可用性。

3. 项目执行项目执行阶段是根据项目计划执行项目任务的过程。

在项目执行中，我们应该：- 分配任务：根据项目计划，将任务分配给团队成员，并明确任务的责任和期限。

- 监控进展：定期监控项目进展，确保任务按时完成，并及时解决任何问题和风险。

- 沟通协调：保持良好的沟通和协调，确保团队成员之间的合作和信息共享。

4. 项目控制项目控制是确保项目按计划进行的过程，包括监控项目进展、控制变更和风险管理。

在项目控制中，我们应该：- 进度控制：跟踪项目进度，及时调整计划，并确保项目按时交付。

- 成本控制：监控项目成本，确保项目在预算范围内完成。

- 变更管理：处理项目变更请求，评估其影响，并决定是否接受或拒绝变更。

- 风险管理：识别项目风险，制定应对策略，并监控和控制风险的发生和影响。

流程操作指南1. 项目发起流程- 确定项目目标和范围。

- 识别关键利益相关方。

项目操作流程一、项目立项阶段。

在项目立项阶段，首先需要明确项目的背景和目标，包括项目的名称、目的、范围、预算和时间表等基本信息。

然后进行项目可行性分析，评估项目的可行性和风险，并制定项目管理计划。

在确定项目立项后，需要进行项目启动会议，明确项目的组织结构、沟通渠道和工作分工，确保项目启动顺利进行。

二、项目计划阶段。

在项目计划阶段，需要进行详细的项目计划编制，包括项目范围、时间、成本、质量、资源和沟通等方面的计划。

在项目计划中要明确项目的目标、交付物、关键路径和风险管理计划，确保项目按计划进行。

同时，需要与项目相关方进行沟通，明确各方的期望和需求，做好项目管理计划的调整和协调工作。

三、项目执行阶段。

在项目执行阶段，需要根据项目计划进行项目的实施和监控。

首先是项目团队的组建和培训，确保团队成员具备必要的技能和知识。

然后进行项目任务的分配和执行，监控项目进度和成本，并及时调整项目计划和资源配置。

在项目执行过程中，要保持与项目相关方的沟通，及时反馈项目进展情况，解决问题和风险，确保项目按计划高质量完成。

四、项目收尾阶段。

在项目收尾阶段，需要进行项目的验收和交付工作。

首先是项目交付物的验收，确保交付物符合相关标准和要求。

然后进行项目成果的总结和归档，编制项目总结报告和成果展示。

在项目收尾阶段，要做好项目相关方的沟通工作，确保项目的顺利收尾和相关方的满意度。

最后是项目团队的解散和知识转移，确保项目经验和知识的传承和积累。

五、项目评估阶段。

在项目评估阶段，需要对项目的整体效果和绩效进行评估。

包括项目目标的实现情况、项目成本和进度的控制情况、项目质量和风险的管理情况等方面的评估。

在项目评估过程中，要及时总结和反思项目的经验和教训，为今后的项目提供借鉴和改进。

同时，要与项目相关方进行沟通，收集各方的意见和建议，为今后的项目管理提供参考和支持。

六、项目改进阶段。

在项目改进阶段，需要根据项目评估的结果和相关方的反馈，对项目管理方法和流程进行改进和优化。

项目操作流程表模板在项目管理中，操作流程表是非常重要的一部分，它可以帮助团队成员清晰地了解项目的操作流程，提高工作效率，减少错误发生的可能性。

下面是一个项目操作流程表的模板，可以根据具体项目的需求进行调整和修改。

1. 项目名称，[项目名称]2. 项目目标，[项目目标的具体描述]3. 项目周期，[项目的开始和结束时间]4. 项目负责人，[项目负责人的姓名和联系方式]5. 项目团队成员，[列出项目团队的成员及其职责]6. 项目操作流程表：6.1 项目启动阶段：确定项目目标和范围。

确定项目的关键里程碑和交付物。

分配项目资源和团队成员的职责。

6.2 项目规划阶段：制定项目计划和进度安排。

确定项目的风险管理计划。

确定项目的质量管理计划。

6.3 项目执行阶段：根据项目计划执行项目工作。

监控项目进度和质量。

处理项目中出现的问题和风险。

6.4 项目收尾阶段：完成项目交付物并进行验收。

整理项目文档和资料。

进行项目总结和经验总结。

7. 项目操作流程表的使用方法：7.1 项目启动阶段，项目负责人根据项目目标和范围制定项目启动计划，并分配团队成员的职责。

7.2 项目规划阶段，项目负责人和团队成员根据项目计划和进度安排，制定项目的风险管理和质量管理计划。

7.3 项目执行阶段，团队成员根据项目计划执行项目工作，并及时监控项目进度和质量，及时处理项目中出现的问题和风险。

7.4 项目收尾阶段，项目负责人和团队成员完成项目交付物并进行验收，整理项目文档和资料，并进行项目总结和经验总结。

8. 注意事项：项目操作流程表应根据具体项目的需求进行调整和修改，以确保其准确反映项目的操作流程。

项目团队成员应严格按照项目操作流程表的要求执行项目工作，确保项目顺利完成。

以上是一个项目操作流程表的模板，希望可以帮助您更好地管理和执行项目。

祝您的项目顺利完成！。

项目操作流程一、项目准备阶段。

在开始进行项目操作之前，首先需要对项目进行充分的准备工作。

这包括确定项目的目标和范围，明确项目的需求和约束条件，制定项目计划和时间表，确定项目的预算和资源需求等。

在这个阶段，项目经理需要与相关部门和团队成员进行充分沟通和协调，确保项目的准备工作做到位。

二、项目启动阶段。

项目启动阶段是项目操作的第一步，也是非常关键的一步。

在这个阶段，项目经理需要正式启动项目，成立项目团队，明确项目的组织结构和沟通渠道，制定项目管理计划和项目执行计划，确保项目的各项工作能够有条不紊地进行。

三、项目执行阶段。

项目执行阶段是项目操作的核心阶段，也是项目成败的关键。

在这个阶段，项目团队需要按照项目管理计划和项目执行计划，开展各项工作，监控项目进度和质量，及时处理项目中出现的问题和风险，确保项目能够按时按质完成。

四、项目收尾阶段。

项目收尾阶段是项目操作的最后阶段，也是项目的总结和交接阶段。

在这个阶段，项目团队需要对项目进行总结和评估，编制项目总结报告，完成项目交接和移交工作，确保项目成果得到充分的保留和传承。

五、项目验收阶段。

项目验收阶段是项目操作的最终阶段，也是项目的交付和验收阶段。

在这个阶段，项目团队需要对项目成果进行验收，确保项目达到预期的效果和质量，完成项目的交付和移交工作，最终实现项目目标和客户满意。

六、项目运营阶段。

项目运营阶段是项目操作的延续阶段，也是项目的运行和维护阶段。

在这个阶段，项目团队需要对项目成果进行运营和维护，确保项目能够持续产生价值和效益，为客户和组织创造持续的利益。

七、项目改进阶段。

项目改进阶段是项目操作的持续改进阶段，也是项目的优化和升级阶段。

在这个阶段，项目团队需要对项目进行持续改进和优化，不断提升项目的管理水平和执行能力，确保项目能够适应市场和客户的需求变化，保持竞争优势。

八、项目总结阶段。

项目总结阶段是项目操作的总结和反思阶段，也是项目的经验积累和知识沉淀阶段。

项目管理流程及管理办法1. 概述项目管理是企业管理之基，效益之本。

从实践经验来看，项目管理的优劣决定了企业效力和可持续发展能力。

项目管理优则企业强大兴盛，政通人和；项目管理劣则企业动力缺失，举步维艰。

1.1 编制目的目标建立一个完善，高效，公平，鼓励创新，鼓励竞争，鼓励为公司开拓市场，提倡为公司提高效益，提高品牌形象和知名度的制度。

1.2 制度说明部门项目实行项目经理责任制，项目经理对项目全权负责，对项目全过程进行控制；项目经理对项目管理部的人员工作直接管理，其他的具体工作由项目负责人自己负责，项目负责人负责协调部门项目工作，分配工作任务、监督进度、成本等。

整个项目完成后，公司对项目经理的工作进行考核，项目经理对则各部门的工作情况作出考核评价。

项目管理部的主要工作在项目实施阶段，项目前期负责提供技术支持和审核。

2.项目管理流程3.项目实施管理3.1 进度管理a）项目经理在项目确定后，根据项目的实际情况编制项目进度表，根据项目进度表分配各部门的工作任务和时间节点。

b）各部门需根据工作任务和时间制定工作计划给项目部，同时按时向项目部汇报工作进展情况。

c）遇到甲方调整等非各部门自身原因项目情况发生变化，项目部会根据实际情况对项目进度计划进行调整，各部门的时间节点应随之调整。

d）各部门的工作需要有备用工作方案，以应对紧急事件。

e）无正当理由各部门必须在时间节点内完成各自的工作，（工作指达到要求的工作成果）否则按公司惩罚制度处理。

f）各部门要有处理甲方的临时工作任务的能力，应考虑到节假日和工作任务多遇到临时工作的情况，不得因节假日和工作任务多等情况拒绝或拖延工作。

确实有原因无法完成任务，可向项目部提出，项目根据实际情况找外部资源完成，费用在部门奖金及工资内扣除。

g 项目经理有责任推进项目往前进行，项目出现阻力应及早想办法解决以保障项目进展。

h）项目完成后项目经理对各部门的任务完成时间情况，临时任务反应情况等进行打分。