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--卢国辉项目管理是一种综合性旳工作--在某一工作区域内采用行动或不采用行动都会对另一种工作区域产生影响。
这种内在旳互相作用也许是很明确旳，可以把握旳，也也许是不确定旳、难以把握旳。
例如，项目范围旳变动几乎总是会影响项目旳成本，不过这与否会影响工作组旳士气决心或者产品旳质量就不一定了。
由于存在这种内在旳互相作用因此需要我们对多种项目目旳进行权衡--在一种工作区域加强工作力度就也许需要减少在另一种工作区域旳工作力度，成功旳项目管理规定能有效旳控制这些内在旳互相作用。
为了协助大家理解项目管理旳综合性，以及强调这种综合旳重要性，本文就项目程序旳构成及其他们旳互相作用作了论述，本章把项目管理分解为许多互相连接旳程序，为大家理解4-12章有关程序旳理论提供了必要旳基础，本章旳内容包括：3.1项目程序项目由一种一种旳程序构成，一种程序是"为实现某一种成果旳一系列行动"，项目旳程序是由人来完毕旳并且大体可以分为两类：项目管理程序重视对项目工作进行描述和组织。
项目管理旳程序在大多数时候对多数项目都是合用旳，本章对此只作了简要旳论述，我们将在4-12章中再作深入讨论。
产品导向型程序重视对项目产品进行详细阐明并进行制造。
产品导向型程序常常是通过项目生命周期来进行定义（见第2章第1节），并且在不同样旳应用领域会有所不同样（见附录F）。
样制造产品旳基本理解，我们就无法确定项目旳范围。
3.2程序块项目管理程序可以被分为五块，每块有一种或多种程序构成：起始程序块--确定一种项目或一种阶段可以开始了，并规定着手实行。
计划程序块--进行计划并且保持一份可操作旳进度安排，保证明现项目旳既定商业目旳。
执行程序块--协调人力和其他资源，执行计划。
控制程序块--通过监督和检测过程保证项目抵达目旳，必要时采用某些修正措施。
结束程序块--获得项目或阶段旳正式承认并且有序地结束该项目或阶段。
程序块通过各程序块旳成果进行连接--个程序块旳成果或输出是另一种程序块旳输入。
建设工程项目管理过程控制程序1 目的促进项目管理的科学化、规范化和制度化以确保工程项目的建设管理符合规定的要求，特制定本程序。
2 范围建设项目管理单位承接的新建、扩建、改建的建设工程项目管理项目，其中包括：2.1 项目管理承包(Project Management Contractor,简称PMC)对工程项目建设提供全过程服务。
即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析;在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等;在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计管理、采购管理、施工管理、初步设计、施工图设计和概预算审查等服务;在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务;代表业主对工程项目的质量、安全、进度、成本、合同、信息、环境等进行管理和控制。
项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任。
2.2 项目管理服务(Project Management，简称PM)按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。
项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任。
3 职责3.1 项目经理部职责：a) 项目经理部是建设工程项目管理的全过程控制归口管理部门。
b) 项目经理部各部门和参建供方的项目经理是本部门/单位环境管理第一责任人，对本部门/单位环境管理工作负责。
c) 项目经理部各部门和参建供方的项目经理是本部门/单位职业健康安全第一责任者，对本部门/单位职业健康安全工作负责。
3.2 企业经理职责a) 根据合同的要求对建设工程项目的范围进行确认 ;b) 根据建设工程项目的范围要求，成立项目管理机构(XXX项目经理部)并任命项目经理;c) 组织编制工程项目管理大纲;d) 为项目经理部提供顺利完成项目所必需的人力、物质资源。
项目管理及APQP控制程序（IATF16949-2016）1.目的确保产品、过程设计开发达到顾客所要求的进度，促进内部沟通，确保按时完成各阶段任务、步骤并引导资源、预防缺陷，降低成本，持续改进，以最低的成本及时提供优质产品，增强顾客满意。
2.适用范围适用于产品、过程的设计开发和更改的项目全程控制。
3.术语和定义3.1产品的设计和开发：对本公司来说采用属于新技术原理、新结构、新工艺、新设计构思和生产的全新产品，或公司现有产品结构上进行功能拓展使其具有新的功能，具有产品设计开发、更改的职责、权限。
3.2过程设计开发：按顾客提供的图纸或技术文件（含数模文件）委托公司开发的新产品。
3.3重大变更：产品结构及功能与定型或现有产品有较大变更、生产工艺及关键部件的控制方法有较大变化。
4.项目组织机构图及职责4.1 组织机构图4.2职责权限4.2.1总经理：负责项目立项批准、预算批准，提供项目协调支持、资源配备、高风险事项的协调，有权指派或调整项目组长及有关部门的职责权限，。
4.2.2项目组：负责实施产品设计、开发策划、验证、确认、更改全过程；未指定项目负责人的产品由生产该产品的车间技术主管负责。
:4.2.3 项目组长：项目管理过程的总负责,负责项目的计划执行、协调、进度控制及关键里程碑阶段评审验证确认，向总经理汇报或提交高风险事项，针对相关风险问题，有权调整相关责任人员和任务包括指派专人协助、批准项目进程及其内容。
4.2.4技术部：负责组织有设计责任产品的策划、设计、评审、验证、确认，以及批产前的过程设计开发工作；参与顾客要求开发产品的评审、确认。
4.2.5生产部：负责组织产品样件试制或小批样件试制的生产准备工作。
生产车间负责对顾客要求开发产品的过程设计开发工作；参与有设计责任产品开发采购部技术部生产部管理代表质量部办公室 车 间 安环部销售部检 验 计量设 备仓 库 总经理财务部供方顾客人事行政项目组或多功能小组的设计、评审、验证、确认，以及批产过程设计开发工作。
2024年工程项目过程控制程序对整个工程，按人、机、料、法、环五大环节进行全方位全过程的控制，从而保证工程质量。
1图纸会审和技术交底1、图纸会审和技术交底是两个过程，实际开展中可同时进行，也可分开进行。
2、内部图纸由设计部送相关部门留存后下发项目部;外部图纸由经营部门从甲方处拿回送相关部门留存后交工程综合部下发项目部，当甲方不能一次提供完整图纸时，由项目部出面从甲方处获取图纸，在满足施工需要后上交相关部门留存。
3、图纸会审工作由工程综合部组织;内部图纸的技术交底工作由工程综合部组织;外部图纸的技术交底工作由经营部组织;当图纸会审和技术交底同时开展时，对于外部图纸由经营部组织开展;相关部门参与该工作。
4、图纸会审和技术交底工作在图纸下发项目部后开展，具体完成时间应在工程开工后10天内完成。
5、图纸会审和技术交底均应形成记录，交主管领导审批和相应设计人员确认后下发相关部门。
6、确属图纸错误方面的问题须通过设计变更的形式来最终解决。
7、当图纸不能一次提供完整时，图纸会审和技术交底工作也不会一次完成，将分阶段进行。
2劳动力班组的考察工作由公司工程综合部进行，随后介绍合格的劳动力班组进场进行施工，在施工期间，由项目部负责班组的考核工作，并报公司工程综合部备案。
3施工准备1、组建完善的项目领导机构和调派首批入场工人。
2、项目部在开工前后10天内提出工程的总体材料计划。
3、设立项目部专用帐号，实行资金的专款专用。
4、安置现场设施，解决现场遗留问题并做好后勤工作。
4现场技术交底1、严格执行三级施工技术交底制度。
2、严格执行三级安全技术交底制度。
3、由项目经理负责编制指导实际施工的施工控制计划或施工方案。
5施工过程1成本控制（见7.4）2人员控制a项目部在工程开工之初提出总体劳动力控制计划，并根据工程进度提出阶段性的详细劳动力计划。
b.工程综合部和项目部共同控制进场劳动力的数量和质量。
c.属有关机构要求需持证上岗的岗位必须持证上岗。
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工程项目投资控制管理程序
1 目的
为了更好地控制管道工程建设投资，加强工程项目全过程造价管理，制定本程序。
2 范围
本程序适用于公司管辖的固定资产投资、大项目修理投资有关的造价管理。
3 术语和定义
无
4 职责
4.1 规划计划处
4.1.1 是公司工程项目投资管理工作的归口部门；
4.1.2 负责工程项目估算、概(预)算审批；
4.1.3 负责工程项目结算审批；
4.1.4 负责工程招标项目标底（拦标价）审查审批、招标文件商务部分审查和商务评标方法、评分标准制定；
4.1.5 负责公司工程计价依据管理；
4.1.6 负责造价人员的资质管理；
4.1.7 负责新建管道工程项目的初步设计和技术方案的审查、报批工作；
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xxxx有限公司管理类标准/S12100-2017 项目管理控制程序文件履历2017-9-12发布2017-9-20实施XXXXXXXX有限公司发布JSVC/S12100-2017前言本程序根据IATF16949相关要求制定。
本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法,请公司各有关部门必须严格遵照执行。
本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。
本程序由项目管理部提出。
本程序由项目管理部归口。
本程序起草人:本程序审核人:本程序会签人:文本程序批准人:XXXX有限公司管理类标准项目管理控制程序XXX/S12100 1.范围为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具,包括项目组织机构/职责、节点定义及提交、项目分级/开发周期、项目评审、项目VPP等要求,特制订本程序。
本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目与非产品类项目的管理与流程控制,对于未经ECM会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目与SVO订单项目不纳入本程序管理。
2．规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。
凡就是注日期的引用文件,其随后所有的修改单(不包括勘误的内容)或修订版本均不适用于本标准,然而,鼓励根据本标准达成协议的各方研究就是否可使用这些文件的最新版本。
凡就是不注日期的引用文件,其最新版本适用于本标准。
《合同评审控制程序》XX/C01100 & JSVC/C01200《制造设计开发控制程序》XXX/C02200《产品设计开发控制程序》XXC/C021003、术语与定义3、1 产品类项目——以汽车零部件类产品等产品的研发与交付为目标的项目,其中包括以货箱、货柜、仓栅车等整车产品设计与开发项目(以下简称整车类业务项目);3、2非产品类项目——不涉及到产品、工装开发的各种其她项目,如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目的的项目;3、3项目等级——按项目类型(产品类与非产品类)与项目投资金额大小划分的项目级别(详见附件一);3、4项目节点——项目的产品设计过程开发的七大节点与过程设计过程开发的六大节点,用于评估项目在其规定的时间就是否能满足顾客的时间、质量与产能要求,可直接反映项目运行状态与评估风险。
xxxx有限公司管理类标准/S12100-2017 项目管理控制程序文件履历版本换版 / 修订记录编制/修订人批准人生效日期A依据 IATF16949 编制2017-9-12 发布2017-9-20 实施XXXXXXXX 有限公司发布JSVC/S12100-2017前言本程序根据 IATF16949 相关要求制定。
本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法，请公司各有关部门必须严格遵照执行。
本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。
本程序由项目管理部提出。
本程序由项目管理部归口。
本程序起草人：本程序审核人：本程序会签人：文本程序批准人：XXXX有限公司管理类标准项目管理控制程序XXX/S12100 1．范围为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具，包括项目组织机构 / 职责、节点定义及提交、项目分级 / 开发周期、项目评审、项目 VPP 等要求，特制订本程序。
本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目和非产品类项目的管理与流程控制，对于未经 ECM 会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目和 SVO 订单项目不纳入本程序管理。
2．规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。
凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
《合同评审控制程序》XX/C01100 & JSVC/C01200《制造设计开发控制程序》XXX/C02200《产品设计开发控制程序》XXC/C021003.术语和定义3.1 产品类项目——以汽车零部件类产品等产品的研发和交付为目标的项目，其中包括以货箱、货柜、仓栅车等整车产品设计和开发项目（以下简称整车类业务项目）；3.2 非产品类项目——不涉及到产品、工装开发的各种其他项目，如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目的的项目；3.3 项目等级——按项目类型（产品类和非产品类）和项目投资金额大小划分的项目级别（详见附件一）；3.4 项目节点——项目的产品设计过程开发的七大节点和过程设计过程开发的六大节点，用于评估项目在其规定的时间是否能满足顾客的时间、质量和产能要求，可直接反映项目运行状态和评估风险。
1目的本文件是项目管理业务域纲领性文件，为使项目执行全过程得到有效的管理和控制，满足项目合同规定和公司管理体系的要求，特制定本程序。
2适用范围2.1本程序适用于公司对工程项目投标/报价阶段、合同阶段及项目执行阶段工作程序的管理。
2.2本程序明确了项目执行过程中的主要管理工作，规定了在项目执行过程中的主要工作程序及工作职责。
2.3在执行过程中，项目经理办公室可根据公司相关规章制度的发布、公司人力资源的配置、项目的工作性质、实际情况及顾客/业主的具体要求，对本程序的规定内容予以适当的增减。
3术语和定义无。
4职责和权限图4.1 项目组织架构4.1项目经理办公室4.1.1负责公司各项目建设的管理体系策划与建立;4.1.2负责公司各项目统筹协调、资源配置、进度管理工作;4.1.3负责公司各项目计划、合同执行、内控、综合管理工作;4.1.4负责公司项目经理的统一管理、培训、考评工作；负责公司各项目“铁三角”经理的工作督导、考评工作;4.1.5负责为项目派遣项目经理执行签订合同的项目，并派出项目经理参与项目的预立项、投标报价；4.1.6负责组织编制各项目责任书。
4.2项目经理4.2.1 由项目经理办公室选派，负责项目从预立项开始直至项目关闭的全过程管理，经授权后代表公司按照合同要求和公司有关规定，进行项目执行的全面管理工作，最终使项目目标达成；4.2.2负责审定项目的概、预算，并对最终结果负责；4.2.3负责提交《开工报告》、《项目计划书》、《项目计划调整报告》、《项目决算报告》、《项目激励分配方案》，签订《项目管理目标责任书》；4.2.4负责主持项目组例会，形成会议纪要，作为形成决议、工作协商、工作安排等的依据备案；负责定期向公司提交《项目进度表》，及时进行重大情况和关键节点完成情况及预算执行情况通报；4.2.5负责在项目完成后将客户信息档案及项目资料归档。
项目经理从预立项阶段开始参与项目预立项阶段的技术准备工作，参与合同的商务/技术谈判直至合同签订转入正式执行，协助完成《预立项申请书》；4.2.6 负责项目组成员在项目组内的人事权，包括项目组成员的选择、任职、奖惩、工作安排、指挥、调离等；4.2.7 有权参与外购供应商、外协施工单位的招标标书编制及商务谈判，有供应商、施工方选择的否决权及付款的审批权。
项目管理控制程序(共20页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--项目管理控制程序依据ISO9001：2000标准编制A版编制：审核：批准：实施日期：发放编号：文件更改记录XXXX有限责任公司1、 目的编写本文的目的是为公司的所有项目提供一个规范的、一致的和严格的管理制度，从而保证项目开发质量和进度，节省项目开发成本。
2、 范围适用于公司所有项目的立项、实施和结项全过程的控制。
3、职责总经理办公会议确定立项事宜；项目管理经理和项目所属部门主管监控项目的实施；项目经理按照本文的要求具体实施项目。
4、工作流程图10、程序读者对象本条例的读者包括公司各部门经理、项目经理、软/硬件工程师和其他有关管理人员。
定义本条例中涉及的一些名词定义如下：1) 项目：生产产品和提供服务的过程，包括软件开发、产品开发、产品预研、系统集成、网络维护和网站维护。
2) 产品：公司生产的可出售的有形实物，包括eBook 阅读器、雷达模拟器、电子书光碟，等。
3) 服务：满足顾客要求的非有形实物，包括应用软件开发及技术支持、系统集成、集团网络维护、公司网站维护、产品售后服务。
4) 为了规范文档编号，现将目前公司各项目部门以及文档编号定义如下：表1 项目编号表2文档编号文档编号格式：XXXX ……代表“远景”，不变；PRJ …代表“项目”，不变； xx …项目名称代号，见表1；yyy …文档名称代码，见表2； zzzz …代表“年号和当年序号”，今年为“03zz ”。
例如，省店项目组今年的第一份测试记录的文档代号是：XXXX-PRJ-SD-CSJ-0301。
立项 项目来源1) 公司项目分为产品性项目和服务性项目，前者生产有形实物产品，后者提供非实物型服务；2) 产品性项目的立项分为生产立项和预研立项，前者开发产品上市销售，后者为已上市产品的升级换代或新产品的开发作前瞻性研究。
监或技术总监与市场总监联合提出。
123123456C 1A 1项目主计划项目组本页版本：H 页次：9/10附件一：事态升级流程图文件名称项目管理控制程序文件编号制定部门YS/QP-013项目管理部供应输入PDCA流程输出组织客户要求项目主计划总经理各项目组成员项目经理根据项目管理程序编制项目主计划。
项目组对项目主计划中的项目任务确定高风险项目及项目里程碑。
项目主计划提交总经理审批后发放到项目组成员。
项目组项目经理组织项目组成员进行项目主计划的执行。
P销售部技术部项目管理程序客户要求产品要求项目主计划项目经理升级的原因可能是：1、未遵守预定的开发期限；2、未实施决定性措施；3、质量能力/质量绩效得不到保障；4、看不到进步；5、未遵守承诺；6、项目流程中出现的偏差在目前的责任层上无法解决。
质量会谈（1级）无法解决问题时，项目组应寻求客户支持。
问题解决报告会谈报告项目组客户代表总经理项目经理以上级别（1级、2级）无法解决问题时，项目组必须邀请顾客代表到现场提供支持及深入指导，并与公司高层进行会谈。
D项目运行问题报告质量会谈报告项目组各部门参加者为有效的解决问题，以使项目和预期目标重新取得一致，项目组必须正视目标偏差，组织各部门人员进行质量会谈。
根据会谈结果修订项目主计划后再执行。
问题解决报告项目组项目组进行问题解决。
苏州易升电梯部件有限公司如在计划执行中出现问题，项目组必须对问题加以明确并有效解决。
升级的级别包括：1级：质量会谈，项目组邀请各部门相关人员参加；2级：客户支持，如果1级没有达到期望效果，则有必要在客户的支持下进行分析和措施跟踪；3级：客户保证，以上级别未达到目标，应邀请顾客到现场进行深入指导，举行顾客及高层的会谈。
项目经理所有的问题解决的资料由项目经理进行整理检查，完善后归档。
项目经理事态升级的结果应提交管理评审。
项目经理客户代表客户帮助信息客户沟通解决报告项目组项目经理YN项目计划项目实施客户保证问题解决 资料归档质量会谈问题解决审批高风险项目 及里程碑确定问题？N YN11 YNY客户支持Y提交 管理评审N。
工程项目过程控制程序范本一、编制目的为确保工程项目的顺利进行、达到预期目标，规范工程项目的过程控制，制定本程序。
二、适用范围本程序适用于所有工程项目。
三、主要内容1. 工程项目的核心目标和要求a. 召集项目相关人员进行会议，明确工程项目的核心目标和要求。
b. 将核心目标和要求明确写入项目计划书中，并与项目相关人员共享。
2. 工程项目的详细规划a. 组织项目相关人员进行详细的规划，并确保规划的可行性和合理性。
b. 将详细规划写入项目计划书中，并与项目相关人员共享。
3. 项目组织和沟通a. 成立项目组织结构，并确定各个岗位的职责和权限。
b. 确保项目组织结构的适应性和灵活性，能够根据项目的需要进行调整。
c. 建立良好的沟通机制，确保项目相关人员之间的有效沟通和信息共享。
4. 工程项目的资源调配a. 根据项目的需求和资源的可用性，进行合理的资源调配。
b. 确保项目所需的资源得到充分保障，避免资源的浪费和不必要的延误。
5. 工程项目的计划执行a. 根据项目计划书的要求，组织项目相关人员按时按质完成各项任务。
b. 对项目的进展情况进行定期的监控和评估，及时发现并解决问题。
6. 工程项目的风险控制a. 针对项目可能出现的各类风险，制定相应的应对措施。
b. 定期进行风险评估和跟踪，及时调整项目计划和控制措施。
7. 工程项目的质量控制a. 根据项目的质量要求和控制指标，建立相应的质量控制体系。
b. 对项目的关键过程和关键节点进行质量检验和质量评估，及时纠正和预防问题。
8. 工程项目的进度控制a. 根据项目计划的要求，制定详细的进度计划，并监控项目的进度执行情况。
b. 对项目的关键路径和关键任务进行重点监控，确保项目能够按时完成。
9. 工程项目的成本控制a. 制定详细的成本预算，并按照预算进行成本控制。
b. 对项目的成本执行情况进行定期的监控和评估，及时调整项目的资源调配和成本控制策略。
10. 工程项目的变更管理a. 建立变更管理机制，确保项目变更的适时性和合理性。
项目管理控制程序(质量体系文件)项目管理控制程序（质量体系文件）1. 引言该项目管理控制程序为确保项目顺利实施、有效控制和高质量交付的质量体系文件。
本文档旨在提供项目管理团队和相关人员在项目各阶段中所需使用和遵守的准则和规程，以确保项目达到预期的质量标准。
2. 目标和目的该项目管理控制程序的目标是：- 确保项目按照预定计划和预算进行，并在质量上达到预期目标；- 提供明确的项目管理框架，以确保项目组织和资源有效管理；- 确保项目团队和相关人员了解并遵守适用的法律法规和合约要求；- 鼓励和支持项目团队的沟通、合作和知识共享。
3. 适用范围该项目管理控制程序适用于所有参与此项目的项目管理团队成员、项目组织的成员以及与项目相关的外部合作伙伴和利益相关者。
4. 重要定义为了确保文件的一致性和理解，以下是一些重要术语的定义：- 项目：指特定目标和交付成果的临时工作；- 项目管理：指规划、组织、指导和控制项目的过程；- 质量：指符合既定要求和期望目标的特性；- 质量管理：指通过制定和实施质量计划、质量控制和质量保证活动来实现质量的过程；- 质量体系文件：指用于规范项目质量管理的文件。
5. 项目管理控制程序概述该程序包括以下主要内容：- 项目计划和控制：涵盖项目目标、范围、时间、成本、质量和风险管理；- 质量管理：包括质量策划、质量控制和质量保证；- 项目组织和资源管理：确保项目团队和资源的有效管理和协调；- 沟通和协作：促进项目团队和相关方之间的有效沟通和合作；- 监督和评估：监督项目执行情况，并进行评估和改进。
6. 实施过程该项目管理控制程序的实施过程包括以下步骤：1. 确定项目目标和需求；2. 制定项目计划和资源分配；3. 设计和实施质量管理计划；4. 监控和控制项目进展和质量；5. 进行项目团队的沟通和合作；6. 定期监督和评估项目执行情况；7. 持续改进项目管理过程。
7. 核心责任在实施该项目管理控制程序过程中，以下是各项目管理团队成员和相关人员的核心责任：- 项目经理：负责规划、组织、指导和控制整个项目过程；- 项目团队成员：按照项目计划和质量要求完成任务，并积极参与沟通和合作；- 质量管理人员：负责制定和实施质量管理计划，并进行质量控制和质量评估；- 相关方和利益相关者：提供必要的支持和合作，并参与项目的监督和评估。
建设项目管理内部控制流程图一、工作步骤示意图项目立项工程设计和概预算了解建设项目业务梳理各业建设项目的管理结查找风控制制度工程招标务环节的业务构和业务险点设计建设工作流程的主要环节项目变更竣工决算二、风险点及主要防控措施一览表（一）项目管理流程关键环节风险点主要防控措施责任主体项目决策立项缺乏可行1、建设项目属于重大经济事单位负责人性研究或者可项，决策应当由单位领导班子行性研究流于集体决定，适用集体研究、专形式，决策不家论证和技术咨询相结合的议当、审核审批不事决策机制；严、盲目上马，2、项目决策程序、相关责任、导致建设项目决策过程和各方面意见要形成难以实现预期书面文件，妥善保管，落实项目的，甚至导致目决策责任。
项目失败项目审核项目未经过有建立项目审核机制建设项目归效审核，项目设1、岗位设置上，建设项目文档口管理部计方案不合理，的编制与审核应当相互分离；门，项目审概预算脱离实2、审核工作由具备相关技术和核机构项目际，技术方案不专业知识的专家参与或委托具管理能落实等，导致有相应资质的中介机构进行审建设项目质量核，出具评审意见；存在隐患、投资3、负责审核工作的机构或人员失控的问题应当对出具的审核意见或评审意见承担责任。
招标管理招投标过程存1、建立建设项目招标管理制在串通、暗箱操度，明确招标范围和要求，规作或商业贿赂范招标程序，发布招标公告；等舞弊行为，可2、需要编制项目标底的，财会建设项目归能导致招标工部门要对标底计价内容、计价口管理部作违法违规，以依据进行审核；门，财会部及中标人实际3、对标底进行保密，落实保密门难以胜任等风责任；险4、开标要委托公证机构进行检查和公证；5、组成评标小组负责评标，评审小组成员对出具的评审意见承担个人责任；小组成员名单保密；6、及时向中标人发出中标公告，签订书面合同、明确权利和责任。
建设项目变建设项目变更1、项目确需进行变更的，建设建设项目归更审核不严格，工项目管理部门、项目监理机构口管理部程变更频繁，可要进行审核，并履行审批程序；门、财会部能导致预算超2、因设计变更造成价款支付方门、项目监支、投资失控、式及金额发生变动的，建设项理机构工期延误等风目归口管理部门要提供完整的险书面文件和其他资料；3、财会部门要加强对建设项目设计变更所涉及到价款支付的审核。
xxxx有限公司管理类标准/S12100-2017 项目管理控制程序文件履历2017-9-12发布 2017-9-20实施XXXXXXXX有限公司发布JSVC/S12100-2017前言本程序根据IATF16949相关要求制定。
本程序规定了项目管理及开发过程的方式与方法，请公司各有关部门必须严格遵照执行。
本程序的解释权与修订权为项目管理部拥有。
本程序由项目管理部提出。
本程序由项目管理部归口。
本程序起草人：本程序审核人：本程序会签人：文本程序批准人：XXXX有限公司管理类标准项目管理控制程序 XXX/S12100 1．范围为阐述项目开发过程中使用的项目管理方式与工具，包括项目组织机构/职责、节点定义及提交、项目分级/开发周期、项目评审、项目VPP等要求，特制订本程序。
本规定适用于江西江铃专用车辆厂有限公司产品开发项目和非产品类项目的管理与流程控制，对于未经ECM会或公司高层领导批准需立项管理的顾客临时不持续订单项目和SVO 订单项目不纳入本程序管理。
2．规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。
凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版本均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
《合同评审控制程序》XX/C01100 & JSVC/C01200《制造设计开发控制程序》XXX/C02200《产品设计开发控制程序》XXC/C021003.术语和定义3.1 产品类项目——以汽车零部件类产品等产品的研发和交付为目标的项目，其中包括以货箱、货柜、仓栅车等整车产品设计和开发项目（以下简称整车类业务项目）；3.2非产品类项目——不涉及到产品、工装开发的各种其他项目，如厂房、辅助基础公用、网络建设等为目的的项目；3.3项目等级——按项目类型（产品类和非产品类）和项目投资金额大小划分的项目级别（详见附件一）；3.4项目节点——项目的产品设计过程开发的七大节点和过程设计过程开发的六大节点，用于评估项目在其规定的时间是否能满足顾客的时间、质量和产能要求，可直接反映项目运行状态和评估风险。
设计质量控制程序目录1 目的 (3)2 适用范围 (3)3 引用文件 (3)4 定义 (3)5 职责 (4)6 管理程序和规定 (4)1 目的为保证建设工程项目的设计质量，特制定本程序。
2 适用范围本程序适用于XXXXX制甲醇及转化烯烃项目。
3 引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。
凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单或修订版均不适用于本标准。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
SEP—SPM—GS1001《中国石化项目管理手册》《建设工程质量管理条例》（国务院第279号令）《建设工程勘察设计管理条例》（国务院第293号令）《中国石化固定资产投资项目设计管理规定》（中国石化建【2011】763号）SHSG—017—2005 《工程设计单位建立质量管理体系导则》SHSG—024—2005《工程设计质量信息管理办法》SHSG—021—2005《工程设计质量检查与成品质量评定办法》SHSG—028—2005《工程设计回访制度》SHSG—047—2005《工程设计项目专业设计规定编制提纲》SHSG—018—2005《工程设计岗位职责规定》SHSG—019—2005《工程设计程序规定》SHSG—046—2005《工程设计文件签署规定》SHSG—050—2005《石油化工大型建设项目总体设计内容规定》SHSG—033—2005《石油化工装置基础工程设计内容规定》SHSG—034—2005《石油化工装置详细工程设计内容规定》SHSG—048—2005《工程设计质量事故界定和处理办法》HG/T 20705-2009《石油和化工工业工程建设项目管理规范》4 定义下列术语和定义适用于本程序。
4.1设计质量设计质量包括设计文件质量、服务质量、设计产品质量。
4.2设计文件质量设计文件质量包括设计技术、图面、设计深度、设计变更等质量。
4.3服务质量服务质量包括采购支持服务、现场施工服务、生产准备与试车服务、竣工图编制归档等服务质量。
1.目的明确项目管控的流程，明晰项目管理的工作任务，建立项目管理工作标准化,保证信息传递的及时、准确、完整、公司资源的有效利用，保证公司承担项目在受控的状态下高效有序进行。
2.围适用于公司承揽的所有项目。
3.定义3.1项目：是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。
3.2项目管理：是以项目工程经理负责制为基础的目标管理。
一般来讲，项目管理是按任务（垂直结构）而不是职能（平行结构）组织起来的。
项目管理的主要任务一般包括项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等。
3.3重大项目：合同金额600万以上项目或新客户、新产品项目。
3.4工作分解结构（WorkBreakdownStructureWBS）：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。
WBS同时也是控制项目变更的重要基础。
项目围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。
3.5 挣值管理：项目的挣值管理(Earned Value Management,EVM),是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。
它比较计划工作量、WBS的实际完成量(挣得)与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
3.6关键路径：项目关键路径，在项目管理中，关键路径是指网络终端元素的序列，该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。
关键路径的工期决定了整个项目的工期。
任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间。
关键路线法是一个动态系统，它会随着项目的进展不断更新，该方法采用单一时间估计法，其中时间被视为一定的或确定的。
3.7 故障模式影响分析(Failure Mode and Effects Analysis,简记为FMEA)：是分析系统中每一产品所有可能产生的故障模式及其对系统造成的所有可能影响,并按每一个故障模式的严重程度,检测难易程序以及发生频度予以分类的一种归纳分析方法。
4.职责5.工作流程（请参考本文附件：《重点项目管理流程》）5.0 项目过程裁剪及项目文件存储位置项目工程经理根据项目的具体情况可以对项目实施过程中某些阶段，请示最高管理者后进行裁减，例如销售号的项目可以简化项目开发和管控流程。
项目文件存储位置为\\192.168.1.6\合心机械\研发中心项目工程部\2016(“2016”代表2016年的项目，其他年份以此类推)在2016目录下建立项目专用文件夹，格式为项目号+项目工程经理+客户+项目名称，在此文件夹下建立管理文件和资料文件，相应的资料文件存储到文件夹中，资料文件要注明更新日期，研发中心对项目文件填写进行抽查，抽查结果列入项目绩效考核。
5.1 项目开发阶段5.1.1 信息搜集销售经理在得到客户询价信息后，首先与客户询价的相关人员立即沟通，了解项目的客户开发计划、相关商务及技术负责人、大致预算以及竞争对手等基本情况；5.1.2 信息整理并评估销售经理尽量了解详细的项目资料之后，填制《1 xx项目信息评审登记》（30万RMB以下项目可以自行裁剪），然后销售经理组织相关部门进行项目评估，估算项目风险：A、评估不适合开发的项目，销售经理应立即给客户及时反馈，必要时书面反馈；B、评估可开发则立即成立项目开发组。
5.1.3 项目开发组成立5.1.3.1研发中心项目工程部部长明确指定项目工程经理。
项目工程经理与总工程师、研发机械设计部、电气工程部等部门领导沟通成立项目开发小组，确定开发组成员，项目开发组除了销售部、研发项目工程部和研发机械设计部、研发电气工程部参与外，还要有生产和采购等部门的适当参与，必要时也邀请供应商共同参与策划；5.1.3.2项目工程经理制定《2XX项目团队人员沟通表》销售经理告知销售部勤发放询价编号；项目工程经理同开发人员编制《XXX项目计划》。
5.1.4风险问题分析及质量策划项目工程经理组织对客户要求容进行评审，具体执行【客户容确认程序】，确保方案与客户的规定协调统一（与客户要求有异议的，应与客户协商讨论，并最终达成一致方案）。
1、FMEA：重点搜集此前类似项目所存在问题汇总（例如技术难点、人员需求、生产设施是否满足等），分类，组织相关人员讨论解决办法，确定具体方案，项目工程经理组织团队成员共同填制《3.0xx项目风险问题汇总表》，发送给所有项目开发组成员（必要时要组织专门小组会议进行讨论和落实）并持续跟踪，直至所有问题关闭；2、如果有协议，应与客户协商质量计划。
5.1.5与客户技术交流项目工程经理组织开始和客户进行技术交流，重大项目总工参与技术方案策划及交流，具体执行【客户容确认程序】;5.1.6技术方案、部方案评审及优化5.1.6.1项目工程经理根据客户要求制定初步技术方案（PPT形式）5.1.6.2项目工程经理在机械设计人员做完方案设计后，立即组织评审团进行方案评审，评审方案可行性；以及是否能够满足客户的所有要求；同时项目工程经理确认《3.0xx项目风险问题汇总表》容是否得以解决，项目工程经理填制《3.1公司部评审问题点清单》并发送给项目开发组成员，项目开发组成员按照《3.1公司部评审问题点清单》进行方案优化；项目工程经理依据文件进行跟踪管控问题点的解决.5.1.7技术方案报价项目工程经理组织评审团确认全部优化完成。
优化方案提交给销售经理,销售经理整理后提交给客户进行评审，客户认可后项目工程经理组织出具标准模板(公司或客户指定)的方案及技术报价；如果客户有更改要求，重新执行5.1.5-5.1.75.1.8商务报价项目工程经理审核技术报价，整理技术实际成本报价后OA发给销售经理，销售经理整理商务报价，同时做好报价分析，然后与销售部长沟通，经销售部长审阅，最高管理者批准后发给销售部勤,由销售部勤发给客户。
（注：报价及方案在没有客户特殊要求的情况下一律转化PDF格式。
）报价中要包含付款方式及交付周期；5.1.8.1重新报价因客户技术要求的变更需要重新制定方案及报价的，流程执行5.1.5—5.1.8；5.1.8.2跟单报价及方案发出后，销售经理随时与客户商务负责人保持紧密联系，积极与客户技术负责人沟通，关注项目进展，并在销售部的周报表中实时汇报进展情况；5.1.8.3议价阶段，销售经理正面与客户商务负责人进行交流，深入了解项目的竞争优劣因素，实时向销售部部长汇报，必要时由公司高层直接进行商务谈判；5.1.8.3更新计划项目工程经理要实时更新《XXX项目计划》（如果取消需要对提交方案和报价的时间有所掌控）；5.1.9签署合同设计方案评审通过，价格、付款条件、及交货期等确认后，销售经理负责与客户签署合同，由于各种原因无法签订合同的，要求采购给出明确的确认方可启动，通知项销售勤发放项目编号，销售勤将合同递交给财务人员；财务人员依据条款开具发票。
（出口项目，形式发票由销售部出具，并抄送给财务部），销售经理将发票快递给客户采购人员，销售经理并向客户申请首付款。
销售经理通过OA向销售部长申请启动项目,同时抄送销售部勤、项目工程经理,销售经理接到销售部长OA回复启动后方可以启动项目（并将领导的批复复制成文件并保存到服务器）。
5.1.10项目开发阶段总结项目工程经理组织项目开发组成员召开项目开发阶段性总结会议。
并填制《5.1项目开发阶段经验教训总结》；5.2项目管控与实现阶段5.2.1启动会与项目计划5.2.1.1销售经理得到销售部长项目启动书面（OA）批复后，销售经理通知项目工程经理,项目工程经理立即与各业务部门领导沟通成立项目组，确定项目启动会日程，项目工程经理编制并至少提前一天OA发送《XXX项目计划》。
5.2.1.2销售经理在启动会前，按照客户提供的项目计划编制出项目各阶段时间节点，启动会前OA发给项目工程经理及各部门负责人，各部门做好会前分析工作。
5.2.1.3在启动会上，销售经理描述各阶段时间截点及各部门控制费用额度,项目工程经理或技术负责人应向项目组成员说明讲解项目特点和难点,生产部要了解项目的规模,评估资源及时间,采购部要评估采购件的时间（如果项目组的现有技术储备与项目技术需求有较大偏差，项目工程经理应寻求外部资源等方式解决并另行组织相应培训，并做好培训记录和评估培训效果）；5.2.1.4启动会上各部门负责人确定计划能否如期完成，若可以完成，会后各部门按照销售经理提供的节点编制各部门分解计划（研发项目工程经理负责分解设计阶段详细计划及电器工作分解计划，生产部负责加工件分解计划及装配分解计划）；若不能完成，会上商讨通过增加资源等方式解决。
在整个项目过程中，如遇到无法解决问题，项目工程经理与职能经理一起上报上级领导，不可以拖延及放弃问题的解决。
项目会议结束后1个工作日，项目工程经理整理会议纪要,发放给与会者及抄送相关领导.5.2.1.5各部门负责人将分解计划反馈给项目工程经理，项目工程经理按照分解计划编制详细的《XXX项目计划》然后OA发送所有部门成员及中层领导，并上传服务器（\\192.168.1.6\合心机械\研发中心项目工程部\2016，其中“2016”代表如FB2016开头的项目号，其余年份如此类推）。
在项目执行过程中，各部门要严格按照项目计划进行，定期进行风险预测，若预测不能按计划完成，请提前与项目工程经理沟通项目进度，并且要有数据文件作为支持，以便采取解决措施，并对原计划进行调整,若项目计划必须进行修改,项目工程经理要通知销售经理,销售经理同客户进行沟通,项目计划不能轻易变更,变更必须征得销售经理及领导层的同意.5.2.1.5.1监控里程碑、辨别关键路径在编制详细的《XXX项目计划》时，项目工程经理要标明各里程碑及辨别关键路径，在项目进程中，项目工程经理跟踪项目进度，并根据项目监控的结果，当发现项目主要参数偏移超出规定围时，应及时和领导层沟通,领导层同意后对项目计划进行修订。
5.2.1.5.2挣值管理和成本控制项目计划中要将资源（如人、设备、材料）纳入进度计划，进行挣值管理，以做出时间进度和成本变化趋势的预测，如果超出预期就要采取应急措施，优先进行赶工和快速跟进技术加快项目进度,若偏差太大就要对原计划要做出调整，并更新计划。
成本控制具体按照《项目成本控制办法》执行。
5.2.3 3D设计项目工程经理依据项目计划跟踪管控3D设计进展与紧急采购流的下发；5.2.4部设计评审优化与生产启动会5.2.4.1部设计评审优化紧急采购流下发后，项目工程经理跟踪并确认采购合同的有效生成；3D设计结束后，项目工程经理立即组织评审团进行部3D设计评审。
