产品经理管理手册
主办：上海普瑞思管理咨询有限公司
时间： 2010年10月28—29日深圳 10月25—26日杭州
2010年11月29—30日北京 11月25—26日上海
2010年12月30—31日北京 12月27—28日深圳
价格：￥2200/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)
【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。
【课程背景】
2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。
当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题：
1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？
2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？
3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？
4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？
5.如何推动产品开发全流程的工作？
6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？
7.产品经理如何管理产品团队？
8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？
本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和
经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。
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【课程收益】
1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案
2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8.学会如何建立产品经理的培养体系――资源池
9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、
样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡【课程大纲】
一、案例分析：某案例公司成长的烦恼
1.企业成长过程中存在的问题
2.产品经理成长的三个步骤
3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
4.成功的产品经理给公司带来的收益
5.实例讲解：业界某公司产品经理培养的过程和经验分享
二、产品经理的定位、职责与素质模型
1.业界公司在产品经理管理方面存在的误区
2.产品经理和项目经理的区别
3.产品经理的定位及工作职责
4.前端产品经理＆后端产品经理的划分
5.实例讲解：产品经理在公司组织体系中如何运作
6.如何理解产品经理应该是一个“政治家”
7.成功的产品经理应该具备的能力
1)特征一：市场管理能力
2)特征二：产品开发管理能力
3)特征三：产品的上市管理能力（商业能力）
4)特征四：跨部门的团队管理能力
5)特征五：领导力和人格魅力
8.产品经理的素质模型
1)应该具备的知识和技能
2)任职资格标准
3)产品经理的资格认证
4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
9.实例讲解：某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准
10.实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册
11.演练与问题讨论
三、新产品的市场管理
1.业界公司在产品市场管理方面存在的主要问题
2.产品经理如何发现利润区
3.市场机会的筛选和把握
4.产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
5.产品市场管理流程的几个阶段
1)阶段一：正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）案例讲解
2)阶段二：进行市场细分（定义初步的细分目标市场）案例讲解
3)阶段三：产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）案例讲解
4)阶段四：制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）案例讲解
5)阶段五：管道管理及资源平衡（排定项目优先级）案例讲解
6.产品经理如何作产品的价值分析
7.实例讲解：某产品的价值分析案例研究
8.市场管理流程的输出――产品包的业务计划
9.实例讲解：产品包的业务计划书
10.产品经理如何参与市场管理流程
11.如何作产品的路标规划
1)产品版本规划的V、R、M介绍
2)实例讲解：某产品线的路标规划
12.如何进行产品市场需求管理
需求的搜集、整理、分析、分配、验证
13.演练与问题讨论
四、新产品的开发管理
1.产品开发团队的构成
1）贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1)结构化的产品开发流程的特点
2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动3.产品开发的决策评审机制
1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2)产品经理如何参与决策
3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3)产品开发过程中的突发事件如何处理
4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.产品的财经和成本管理
1)产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2)产品开发的投资与研发费用的管理
3)研发项目的敏感性分析
4)案例分析：研发预算书
6.演练与问题讨论
五、新产品的上市管理
1.实例讲解：某公司A产品成功上市的策划案例分析
2.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
3.产品上市的策略：先“营”后“销”
1)如何理解营的工作
2)如何理解销的工作
3)营和销之间的关系
4.新产品上市的主要流程
1)新产品上市流程中各环节的主要活动
2)发布策略
3)发布准备
4)正式发布
5)发布计划的执行与监控
5.新产品上市的支撑流程
1)产品的命名管理
2)产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）
3)产品上市的销售一指禅
6.产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
1)产品的早期试用管理
2)产品上市的效果评估
3)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
4)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
7.产品上市的“151”策略
8.实例讲解：新产品上市应该准备的文档和资料
9.实例讲解：产品上市计划中需要包含的内容
10.演练与问题讨论
六、产品经理如何管理整个产品团队
1.成功的实现角色转换
2.产品经理常用管理方法
1)时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP 3.如何构建产品团队
1)全流程的产品团队存在的典型问题
2)成功的产品开发团队具备的典型特征
3)跨部门的产品开发团队构成及角色定位
4)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验
5)核心小组组长的培养和任职资格管理
6)核心小组成员的角色和职责
7)扩展小组组员的角色和职责
8)职能部门经理在产品开发中的角色和职责
4.产品团队成长的几个阶段
5.如何考核产品团队
1)跨部门的产品开发团队的汇报模式与考核机制
2)产品经理的考核
3)产品团队的常用的KPI指标
4)团队成员的考核
6.如何处理产品团队中的冲突
7.产品团队中几种特殊的人员如何管理
8.演练与问题讨论
七、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.正式的产品经理培养方法――资源池
3.什么叫资源池
4.建立资源池的目的
5.资源池建立的原则
6.资源池的运作流程
1)产品经理的筛选
2)产品经理的面试
3)产品经理候选人的培养
4)候选人的释放
7.资源池的运作机构及职责
8.资源池工作推进的三个步骤及计划模板
1)启动阶段
2)发明阶段
3)推行阶段
4)实例讲解：业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作
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【讲师介绍】曹老师Charles 研发咨询资深顾问国际系统工程师联合会会员
■专业背景：
十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年.全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作,成功主导了功能领域能力提升项目――新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划,MARKETING管理体系的平台建设工作。
■研发管理咨询经验
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。
■研发管理培训经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计,知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
H公司产品经理手册 一、产品经理的角色定位 1.产品经理的角色 “产品经理”（Product Manager），或是一个“产品管理团队”（Product Management Team/PMTs），其角色在于扮演一个新开发产品的项目经理，或是现有产品品牌经理的角色。 产品经理要负责一组特定的产品或服务，该产品/服务所面对的竞争对手及顾客限制条件可能和公司大部分（甚至全部）产品不同。产品经理作为一个跨部门、多面向的协调者，必须依赖许多其它的专业经理人来发展产品线进行营销。也就是说，产品经理必须能有效联系公司内部各种职能及部门，在所有与产品相关的议题上，成为公司、产品销售团队及顾客间的沟通桥梁。因此，产品经理和公司其它部门同仁之间，必须达到一定程度的互信与共识。 产品经理的角色将会随着商业环境与挑战的变迁而不断变化。一个成功的产品经理必须对市场中不同的细分了如指掌，能够判断公司所拥有的核心能力与优势，并且运用这些能力来满足市场需求。换句话说，产品经理的终极目标，就是能横跨并协调或引导公司的各项职能，达到让顾客满意、让公司营利的目的。 2. 产品经理日常交涉的内部对象 3. 产品经理的任务 产品经理负有管理及营销特定产品线、品牌或服务的责任，具体任务包括： ●能够成功地使产品上市 ●实现公司指定的目标（销售量及利润） ●保持或进一步提高产品的市场占有率及使用度 ●顾客满意度指标——市场导向，而非生产导向的产品管理 ●解决与产品有关的问题，创造产品额外价值 4.成功产品经理必须具备的特质和能力 ●需要具备的特征：服务精神、协调者、项目及工作的发动者。 ●必备的技能：市场观察与分析能力、组织能力、时间管理及沟通技巧。 ●需要具备的专业：精通市场及销售业务经验相关概念、具备相应的科技知识或能力。 二、产品经理的工作职责 三、产品经理的工作检视清单 1. 产品规划与市场分析阶段 1.1 关于〈竞争环境〉需要了解的问题 这个部分的重点是评估你计划推出的产品将会在市场上面临什么样的竞争环境，你需要收集尽可能详细的资料（从市场上的新闻剪报、相关分析报告﹑到竞争者产品型录），并能够回答以下问题：
产品研发经理业务手册 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间： 2010年10月28—29日深圳 10月25—26日杭州 2010年11月29—30日北京 11月25—26日上海 2010年12月30—31日北京 12月27—28日深圳 价格：￥2200/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和 经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
互联网产品及产品经理 关注微信，互动答疑 更多行业干货第一时间分享 官方网站：https://www.doczj.com/doc/844314213.html, 粉丝群：243978361
互联网产品经理终身定制服务平台课程大纲 第一阶段：互联网基础 第一章：互联网历史及发展趋势 第二章：互联网产品及产品经理 第三章：互联网思维 第二阶段：产品需求 第一章：需求分析与管理 第二章：三大需求文档 第三阶段：以用户为中心的产品设计 第一章：用户体验 第二章：交互设计 第三章：视觉设计 第四阶段：Scrum敏捷项目管理 第五阶段：产品运营 第六阶段：产品经理实战 第一章：产品经理基础实战 第二章：产品经理高级实战 第三章：面试实战课程说明： 共六阶段，学习周期3个月，实战周期一个月 学习方式： 录播自学+直播导学+一对一互动+在职指导 考核方式： 任务得分：40% 实战得分：40% 行为得分：20% 学习工具： 产品说官网 产品说腾讯课堂、百度传课、网易云学堂等平台；产品说微信公众平台； 导师个人微信、QQ等
互联网产品经理终身定制服务平台?互联网产品及主流产品形态 ?产品经理的定义，职责，能力 ?产品经理如何入行
互联网产品经理终身定制服务平台目标： 1.了解产品要素及产品经理职责及能力 意义： 1.能不能爱上这个职业就看本章课程
从产品的五要素、形态、成功的产品等方面看产品
互联网产品经理终身定制服务平台 产品是指能够提供给市场，被人们使用和消费，并能满足人们某种需求的任何东西，包括有形的物品、无形的服务、组织、观念或它们的组合。产品一般可以分为三个层次，即核心产品、形式产品、延伸产品。 智能手机 男朋友： 打电话看电影听音乐售后服务…… 幽默会玩，带给你快乐……；有才艺，有能力让你崇拜……；让你朋友羡慕（帅、高……）； 让你有安全感（有钱、稳重……）； …… 产品和商品： 商品，并不是所有的产品都要变成商品，公益性、盈利的产品也随处可见。但我们工作中所做的产品，绝大多数都是在人们的需求，即用户目标和公司的商业目标之间寻找平衡。 只考虑用户，公司无法盈利，必然死掉；只考虑商业，光想着公司得好处，用户留不住，公司也会死掉。本课程里我们重点讲的是，产品就是要同时解决用户的问题和公司的问题，一个都不能少！ 产品定义
产品经理如何管理产品团队 2011年11月7-8日上海 2011年11月10-11日北京 2011年11月15-16日深圳 2011年12月5-6日北京 2011年12月8-9日深圳 2011年12月13-14日上海 2012年1月5-6日北京 2012年1月9-10日上海 【会务组织】：百乔罗管理咨询公司 【课程费用】：￥2200元/两天/人 3200元/两人两人以上1600元/人, 不再打折（含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等） 【课程对象】：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【咨询电话】：朱老师 【温馨提示】：本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程介绍 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1. 产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2. 产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3. 产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4. 产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5. 如何推动产品开发全流程的工作？ 6. 如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7. 产品经理如何管理产品团队？ 8. 公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？…… 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。
级别岗位职责 评分（分值1-10）协助产品专员跟踪产品进度 协助产品专员整理产品文档 准备会议材料并记录产品会议纪要 熟悉公司产品功能与业务知识 熟悉公司产品的行业动态 了解公司产品的竞品信息 协助产品专员完成产品原始需求与设计文案协助产品专员完成情景模式分析 协助产品专员完成竞品分析 协助产品专员编写产品使用说明文档 能独立完成产品原始需求与设计文案 能独立完成情景模式分析 能独立完成竞品分析文档 熟悉与相关部门的沟通协作 能协助产品经理完成原型设计协助产品经理完成常见的各类设计文档协助产品经理完成产品原型设计 具有良好的沟通能力、协调能力和团队合作有较强的行业知识学习能力，对互联网、移动互联网有浓厚兴趣，打算长期从事产品工具有P3岗位职责 能独立完成产品常见的各类设计文档能独立完成产品逻辑流程图 能独立完成产品原型设计 能独立与各个相关部门进行沟通合作 具有一定产品进度把控能力 负责公司产品在内部培训 具有两年以上的产品经验 作为产品主力参与过成功上线的产品 作为产品主力参与一个成功产品生命周期管理与优化 负责产品的市场和需求分析，用户研究和数据挖掘 负责产品功能点的策划与优先性评级 参与产品风格、界面、框架、颜色搭配等前端策划与设计 参与产品生命周期管理 具有P5的岗位职责 具有项目规划能力，能够规划产品实施方案，分配产品策划任务P5P6 P4P1P2P3
具有人际沟通能力，能够与内部成员及外部客户进行很好的沟通能够对部门的员工进行日常管理和考核；具有一定的部门建设能力 能力协助人力资源对本部员工的培养参与产品季度规划及控制 参与或主持产品的战略、规划会议制作和审核产品设计文档 负责各个部门与产品部的协调工作具有大型项目开发管理经验 至少负责过2个以上成功APP 项目的产品设计，并且该两个产品的用户数不低于200W ，日活跃不低于10% 独立进行产品设计，与开发、设计、市场等部门协作，完成产品定义、开发、上市等工参与公司内部产品培训的规划和实施，对产品经理、高级产品经理提供技术培训支持。依据产品市场分析，能够提出公司产品策划、产品优化等建议； 担负公司业绩指标 对产品前沿新推出的理念和技术有着浓厚的兴趣，并逐步转化到公司产品项目中，借此提升公司整体设计技术水平P8 P7
产品经理手册 完整版
目录 前言 3 第一章产品经理预备知识 4 1、产品开发阶段划分 4 2、产品开发周期 4 3、产品包概念 5 4、产品版本V、R、M介绍 5 第二章产品经理的定位及职责和信息流向 7 1、总体组织构架及部门职责 7 2、总部产品经理的职责和分部产品经理的职责 9 3、汇报关系及信息流向 10 4、总部产品经理活动列表及KPI 12 5、分部产品经理活动列表及KPI 13 第三章产品经理的素质模型 15 第四章产品经理的工作指导 18 1、与产品经理相关的流程中的活动 18 2、市场需求管理 20 2.1 定义 20 2.2 目的 20 2.3 简要流程 20 2.4 工作内容及操作指南 21 3、产品命名管理 23 3.1 定义 23 3.2 目的 23 3.3 简要流程 24 3.4 工作内容及操作指南 25 4、产品定价及商务授权体系 26 4.1 产品定价 26 4.2 商务授权体系 27 5、客户试用管理 29 5.1 客户试用的目的 29 5.2 客户试用的范围 29 5.3 客户试用的前提条件 29 5.4 客户试用操作指导 30 6、产品的市场发布 31 6.1 市场发布概念 31
6.2 市场发布的前提条件 34 6.3 市场发布操作指导 35 7、重点客户回访及答复 37 7.1 定义 37 7.2 目的 37 7.3主要工作内容及操作指导 37 7.4 对外答复 38 8、更新管理 39 第五章产品经理对现有产品的经营工作指导 41第六章分公司产品经理工作内容及指导 43 1、目的 43 2、工作内容模型 43 3、职责 44 3.1 客户关系工作 44 3.2 市场工作 44 3.3 销售工作 45 3.4 服务工作 48 附件：从市场需求到产品开发 49 1、业界产品开发的总体思路 49 2、以客户为中心的产品开发 50 3、从市场需求到产品开发的流程 50
产品经理手册管理知识和规范即产品经理工作流程 工具 The document was prepared on January 2, 2021
4.5.1 产品扩张：长度、宽度、深度，由产品经理主抓，不断地开发新产品，形成系列产 品，不断地改进产品，与老产品一起形成统一周密的产品布局格式； 4.5.2 市场扩张：全新市场、拓展市场、老市场，由市场经理主抓，不断地开拓新市场， 扩大现有的市场份额，维持老市场的市场份额； 企业扩张2条线的图示： 4.6产品经理的职责： 4.6.1 对产品的市场成功和财务成功负责； 4.6.2 实施产品的结构化开发，保证产品符合市场需求，使产品在质量成本进度功能服务 以及品牌等方面具有相当的市场竟争能力 4.6.3 对产品全流程负责，包括产品需求、开发、推广、生命周期各过程； 4.6.4 对产品包负责，不仅仅是开发的产品，而且包括了质量、文档、成本、营销网络、 运营支撑、定价、知识产权等； 4.6.5 协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享； 4.6.6 进行信息收集和数据分析，为产品策略制定和决策服务； 4.7产品经理的必备素质和能力（按百分比计算）： 4.7.1 优秀的项目管理能力，是一个精明而讲究实际的管理者，占产品经理能力的35%； 4.7.2 扎实的业务管理能力，有全流程的丰富的工作经验，占产品经理能力的20%； 4.7.3 一定的技术和研发能力，有创造性思维，占产品经理能力的15%；
4.7.4 娴熟的沟通协调能力，具有灵活性，同时有组织性和纪律性，占产品经理能力的15%； 4.7.5 具有优秀的魅力和人格指数，使项目组成员快乐而有生气，占产品经理能力的 15%； 4.8产品经理坚守的七项原则： 4.8.1 关注竟争，学会将竟争对手变成合作伙伴 4.8.2 关注手中的资源和筹码 4.8.3 先思考后行动，以销为主到营销并重最终到先营后销 4.8.4 关注团队运作，学会跨部门协调，以非原则问题妥协换取别人对原则问题的支持 4.8.5 不要与规则和约束对抗，主动承担责任，做比自己职责大一丝的事情，但不抢功 4.8.6 关注业务，不在乎组织架构 4.8.7 学会对最终结果负责任，不要纠緾细枝末节 4.9产品经理如何获取有效的支持： 4.9.1 善于调动各种资源做事情，而不是自已亲自去作； 4.9.2 首先，要有意识地关注周边部门，关心和支持他们的工作和活动； 4.9.3 其次，采用例会、周报、日常联系等形式，定期和周边部门进行交流，了解对方的 状况，获取他们的认同； 4.9.4 再次，要学会在矛盾中解决矛盾，善于处理和化解各种纠纷，搞好部门间的团结； 4.10产品经理的任职资格标准： 4.9.1 产品经理应该具备专业的技术等级素质，是直接参与技术研发的人员； 4.9.2 产品经理应该具备丰富的产品全流程管理经验，在任务管理、团队建设、流程执 行、资源调配和利用有丰富的经验，在职位素养和工作态度上是都是优秀的； 4.11产品经理的培养途径和晋升通道：
江苏柯菲平医药有限公司 市场部产品经理任职资格行为标准 目录 变更记录 (1) 级别划分 (2) 职级划分 (2) 专业等级划分 (2) 任职资格 (3) 学历和工作年限（简历筛选） (3) 项目经验（初试考核） (3) 知识技能（复试考核） (4) 素质模型（择优参考） (4) 行为标准 (9) 助理产品经理 (9) 产品经理 (12) 高级产品经理 (16) 变更记录
级别划分 江苏柯菲平医药有限公司市场部产品经理岗位职级分3级，每职级有4个等级。职级划分 职级描述 高级产品经理具有医药产品和市场分析策划专长，能够顺应市场和专业领域趋势创新性地解决复杂、重大的产品生命周期发展问题。 产品经理具有医药产品分析、市场推广策划能力，能独立组织产品和市场调研分析、策略规划和推广计划，并培训和激励销售单元落实产品策略。 助理产品经理具有基本的医药专业知识，了解医药行业市场信息，符合胜任力基础模型，具有基本的办公技能，能独立执行局部的、单一的产品计划项目 专业等级划分 评等级前随机从任职资格行为标准中抽取20项标准行为，按照如下规则评分：不知道……………………………0分 知道，没干过……………………1分 干过，没达标……………………2分 达标过，但不是一贯达标………3分 一贯达标…………………………4分 工作超标…………………………5分 名称含义行为认证得分 职业级能熟练的完成各项业务流程和任务80分以上基础级具备该级别所需的能力，熟悉业务流程，能够完成基本工作70分以上入门级干过岗位相关工作，偶尔能够达到或超过工作标准60分以上
任职资格 产品经理任职资格是产品经理入职定岗的依据，也是产品经理职位晋升的依据。产品经理岗位外部招聘或内部竞聘时，需参考以下标准评定职级。 学历和工作年限（简历筛选） 1级2级3级 公司内本岗位经验至少1年产品管理工作经验至少2年产品管理工作经验至少3年产品管理工作经验 公司内其它岗位经验从事推广、临床销售或临床监 察工作2年以上 从事推广、临床销售或临床 监察管理工作1年以上 从事推广、临床销售或临床监 察的管理工作2年以上 公司外本岗位经验至少2年产品管理工作经验至少 3年产品管理工作经验至少5年产品管理工作经验 注：1.以柯菲平市场部岗位经验为主，其他经验作为参考，如果柯菲平市场部岗位经验条件合格，其他岗位经验没有或有欠缺，也可达标 2.柯菲平市场经验原则上不能少于上述时间的下限，如果稍低于下限，在其他二类经验超出要求的标准的条件下，考评员或者认证小组可以根据具体情况确定是否达标 项目经验（初试考核） 级别经验要求 1级 助理产品经理1独立撰写至少2篇产品分析或市场分析综述报告 2参与组织至少2类的公开宣讲项目的圆满实施（培训会、推广会、讨论会等）3独立或主导拜访至少2位专家学者，成功洽谈合作项目 4承担面对百人以上的场合主持或演讲至少3次 2级产品经理1组织至少1次市场分析调研或产品定位测试，制订产品年度计划 2编写制作至少2种推广资料，资料使用周期不少于1年 3成功完整运营组织至少2种类型的推广项目，每个项目时间不少于3个月4建立并维护了至少3个专家关系能为产品代言 5编写产品培训教案、教材和教程至少1套 3级 高级产品经理1连续运作实施同一产品策略计划不少于2年，并且每年都能完成销售增长目标 2创新专家公关或推广活动、促销项目等至少3个，并取得良好效果 3 建立并维护了至少5个专家关系能为产品代言，并将产品写入相关领域指南或共识4编写过岗位专业技能培训教案、教材和教程至少1套 5主持过至少一次新品上市计划或新市场开发计划的制订与实施，并达成第一阶段目标
产品经理工作手册
目录 一、工作职责及内容 二、产品经理的职能 三、医药产品生命周期的管理战略 四、药品终端宣传促销 五、O TC市场部表格系统 六、O TC表格系统
编写行销计划编写行销计划之样本格式 内容 1、概论 2、市场的状况 目前市场环境 竞争分析 市场区隔及市场大小 竞争品牌 主要研究发现 3、产品审核 描述/剂型/包装 主要优缺点 产品专利/商标 产品登记/上市状况。 已上市产品过去销售状况 主要研究发现 4、SWOT分析结果 5、产品结构 市场区隔 市场定位 目标客户 产品策略陈述 6、价格审核和价格架构 现在产品之价格分析 法规考量 产品价格策略及架构 7、产品目标 短程及长程的财务及行销目标 （销售金额/市场占有率/销售数量） 8、推销策略 策略 促销活动组合/支出预算 9、市场研究需求 10、主要行动 如是否增聘新销售人员组 11、执行和控制 损益分析 计划总结/备份计划 控制
制药产品经理的角色 产品经理的工作大致如下： ●提供并指导适切的策略与活动，以提升产品销售成绩，增加收益，并对相关医疗领域做 出贡献。 ●欲达此目标，须对产品与活动的进展与潜力予以分析、规划、实行、监控。 规划架构如下： ●市场与产品审核 ●SWOT分析 ●目标设定 ●产品策略 ●执行与控制 总经理的期望： 总经理希望产品能够成为他（她）的产品与对手的专家。 有了这份才识与专精，产品经理应据以拟定行动计划，以达成设定的目标。 确认行动计划之后，产品经理应实行计划，并追踪结果。 成为专家是什么意思？ ●必须非常熟悉产品，诸如它是什么，它和其他产品有什么不同，它能做什么，我的顾客 对这项产品有什么看法，和竞争对手相比有何优势，对患者有什么好处等等。 ●必须非常熟悉市场，诸如市场大小、趋势、价值、患者数量、区隔、目标顾客、疾病性 质、医师类型、竞争对手是谁，其优缺点为何，有何需求尚未得到满足，竞争对手的影响力，过去和现在的行销策略等等。 产品经理如何更上一层楼？ ●自我分析，指出自己的优缺点 ●和别人与上司讨论他们对自己的看法 ●根据时间架构来定出个人的目的与行动计划 产品经理是很有趣的职务 ●为自己负责的产品订定计划 ●监控计划的下一步骤皆已就绪 ●透过各种管道维持自己的技能 ●不断加强自己的技能 ●得到成就感
产品经理如何打造一个成功的产品团队 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间： 2010年10月28—29日深圳 10月25—26日杭州 2010年11月29—30日北京 11月25—26日上海 2010年12月30—31日北京 12月27—28日深圳 价格：￥2200 /人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和 经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
产品经理手册 试用版
目录 前言 (3) 第一章产品经理预备知识 (4) 1、产品开发阶段划分 (4) 2、产品开发周期 (4) 3、产品包概念 (5) 4、产品版本V、R、M介绍 (5) 第二章产品经理的定位及职责和信息流向 (7) 1、总体组织构架及部门职责 (7) 2、总部产品经理的职责和分部产品经理的职责 (9) 3、汇报关系及信息流向 (10) 4、总部产品经理活动列表及KPI (12) 5、分部产品经理活动列表及KPI (13) 第三章产品经理的素质模型 (15) 第四章产品经理的工作指导 (18) 1、与产品经理相关的流程中的活动 (18) 2、市场需求管理 (20) 2.1 定义 (20) 2.2 目的 (20) 2.3 简要流程 (20) 2.4 工作内容及操作指南 (21) 3、产品命名管理 (23) 3.1 定义 (23) 3.2 目的 (23) 3.3 简要流程 (23) 3.4 工作内容及操作指南 (25) 4、产品定价及商务授权体系 (26) 4.1 产品定价 (26) 4.2 商务授权体系 (27) 5、客户试用管理 (29) 5.1 客户试用的目的 (29) 5.2 客户试用的范围 (29) 5.3 客户试用的前提条件 (29) 5.4 客户试用操作指导 (30) 6、产品的市场发布 (31) 6.1 市场发布概念 (31) 6.2 市场发布的前提条件 (34) 6.3 市场发布操作指导 (35) 7、重点客户回访及答复 (37) 7.1 定义 (37) 7.2 目的 (37) 7.3主要工作内容及操作指导 (37) 7.4 对外答复 (38) 8、更新管理 (39) 第五章产品经理对现有产品的经营工作指导 (40)
企业高层产品经理管理 手册 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
产品经理管理手册 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法 6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键 7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
一个叫“产品经理”的大学毕业生与一个同样叫“产品经理”的，有着4-5年工作经验的人，做的事情、需要的能力肯定不同。为了使PM更有成就感和更有明确的职业发展 目标。根据互联网的资料大致整理了产品经理评级及考核标准。 一、产品经理分级 产品经理级别从低到高分为PM-0,PM-1,PM-2,PM-3,PM-4,PM-5；每级又分3小级（初级、中级、高级） PM-0，约半年工作经验，能完成明确的功能点，编写需求文档，跟踪实施直至上线，此时 的产品经理还是一个典型的“需求分析师”，也可称为“产品助理”。此时的技能要求偏重 于“产品设计”。 PM-1，约一年工作经验，可以独立负责一个小型产品，或者大型产品中的一个完整功能模 块。与上一级别的关键差异，在于不只是被动的接需求，这里的主动性，要求产品经理开始具有用户研究的能力，需求管理的能力。并且，对产品涉及的技术，需要有一定的了解，至 少能和技术团队一起讨论方案。 PM-2，约两年工作经验，能够独立负责一个完整的产品，有项目管理能力，衍生出来的， 就是无授权领导的团队管理能力，特别是跨部门的团队，所以对沟通方面的软技能要求会提高。 PM-3，从这一层级开始，已经无法用工作年限来衡量。关键技能是需要有规划能力。能够 独立负责一条产品线，此时规划能力的背后，要求产品经理需要对产品除了功能外的知识也 有掌握，比如市场运营层面。 PM-4，关键差异是要有一个公司内知名的成功案例来证明自己，可以独立负责一条复杂的 完整产品线，很显然，这个成功案例，只能靠一次至少半年以上的完整战役获得，并不是每个人都有这样的机会和运气。此时，产品经理开始呈现出“业务Leader”的气质。
前言 产品经理其实是一个从P(prefessional)到M（management）的过程，如果大家够努力、够坚持，相信大家一定能走的很远。我个人的感觉，产品经理是一个很有挑战性的职业。虽然很多时候，大家还会有无聊、被动、困惑之感，但相信只要“坚持”—前途一定很光明。产品经理们，加油！ 目录
正文 一、产品经理认识篇
1、产品经理定义 产品经理（Product Manager），通常是指：担负某类产品研发、运营、管理的经理人。 他们的工作纵深从：前期市场调查、产品的创意、策划实施、产品研发、产品上市、市场推广…一直到产品生命周期的结束的全过程。 但值不能混淆的概念是：产品经理不等同于产品管理。大多数时候产品经理行驶的是执行权，尽管在产品生不同的生命周期中，产品经理要带动、协调不同的部门、不同的对象。换个层面来讲，产品经理只有对产品的支配权，没有对人的支配权，所谓的行政权。 2、产品经理职责 2.1、市场调研 市场调研是指研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），其最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。通常一般采用的方法有： 1、与用户交流 2、与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流 3、市场研究报告分析 4、竞争对手产品分析
5、用户数据分析 市场调研可以让你知道，市场目前是什么样一个状况，有没有必要性做？风险系数有多高？所以市场调研的准备，将直接影响到项目可行性。市场调研的成果，另外一个方面也就形成商业机会、帮助企业改进产品战略，从而更好的占有市场。 2.2、需求管理 需求管理，是指产品经理在执行需求过程中的一系列管理工作。 通常包含：需求来源管理、需求版本管理、需求分配管理、需求跟踪管理。而需求来源管理有： 1、市场需求 2、高层需求 3、用户需求 4、运营需求 5、其它需求 2.3、产品规划
品牌战略管理-建立品牌 聚焦型组织 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
品牌战略管理--建立品牌聚焦型组织 靠近我 品牌聚焦型组织是穿越集团品牌战略雷区的第五站，前四站我们完成了品牌战略的规划，从这一站开始我们进入品牌战略的实施。从实效的角度而言，一百个完美的规划还比不上一次到位的执行，然而本土企业与跨国公司最大的差距也就在于执行，激动人心的方案被疲软无力的执行弄得惨不忍睹早已司空见惯。所以，一切从执行开始，执行从组织开始！ 一、组织与品牌战略管理 品牌战略实施实际上是一系列配置资源的过程，然而资源的配置是在组织的构架内进行的，组织的特征将极大地影响到战略实施的成败。一个好的组织不仅能够完成艰巨的战略任务，甚至能够通过出色的执行产生意料不到的效果从而超过我们的预期，而一个差的组织不仅使得目标大打折扣，甚至还会因为莫名其妙的原因自己打垮自己。中国最大的资料库下载 很长一段时间以来人们认为组织结构与品牌战略无关，他们深信任何组织都有可能执行完美的品牌战略，他们并不相信传统的公司结构对品牌发展是不合时宜的，这种谬传使得一家家企业站起来宣称自己要建立品牌导向，然后又一家家死得不明不白。 今天的问题已经不是无休无止地怀疑结构是否必须追随战略，而是如何建立品牌聚焦型组织，这是一场变革，这不仅意味着要在组织内部建立强有力的品牌管理部门，而且要求其它的部门都能够建立品牌导向，也就是“公司品牌化”。
二、建立强有力的品牌管理部门 基于品牌战略管理分为集团和SBU两大层面，所以品牌管理部门也会相应地做同样的区分。 1、集团品牌管理部门 正如前面所讲的“集团品牌战略管理是一片难以穿越的雷区”，那些拥有多元化品牌的集团企业发现自己在品牌管理部门的设置上处于尴尬的境地，如果介入下属品牌的日常管理，这必然会与下属品牌的品牌管理部门互相冲突；如果不介入的话，又面临无品牌可管的形同虚设，所以集团层次设不设品牌管理部门一直是一个有争议的问题。 然而这一争议可以休矣！传统的品牌管理仅着眼于具体品牌的管理，所以集团层次的管理部门自然可设可不设；但是品牌战略管理认为除了具体品牌需要管理之外，品牌组合也需要管理，而这正是集团品牌管理部门的职责所在。正是基于这样的考虑，越来越多的集团企业开始坚定地认为设立集团品牌管理部门是大有必要的，像GE、惠普、3M等都设立了直属于最高决策层的“品牌管理委员会”，在中国润迅通信集团也设有类似的“不再隶属于市场营销部门而直属总裁的企业品牌推广部”。 集团品牌管理部门有三大主要职责：对品牌组合的管理、对集团公司品牌的管理和对SBU品牌的管控。 1、品牌组合管理 1.1确定品牌组合的使命
《产品经理工作手册》 序 随着公司产品系列的增加，更新换代的加速，市场竞争的加剧，新产品的开发规模越来越大，品种规格越来越多，没有一个规范的，严谨的新产品开发和上市程序，后果是不堪设想的。由于新产品上市失败而整个企业陷入困境的案例也屡见不鲜。问题是：如何才能严谨科学高效的开发新产品，并使其成功上市？我们从以下几个方面展开； 成功新产品上市第一步：发现市场机会 新产品的开发要有的放矢，先创意新产品，然后给这个新产品找市场是赌博游戏式的做法，正确的思路是：先去分析市场，了解市场整体趋势、了解目标市场上的竞品有那些弱点可以利用，用户还有那些需求没有满足、有没有还处于空白阶段的细分市场区格，最终通过理性的分析找到市场空档，把自己的产品根植于这块“肥沃的土地”上。 成功新产品上市第二步：新产品概念的提出 市场机会给我们指明了方向，新产品概念的具体化（产品的功能、外观造型、内部结构、使用效果、规格、价格、包装、诉求点等要素的初步确定）是为了锁定新市场机会，新产品概念的提出不是闭门造车，而是针对市场机会的量身订做。 成功新产品上市的第三步：新产品可行性评估 根据市场机会量身订做的新产品从逻辑上推断应该是可以成功上市的，但问题是这个新产品的开发及上市我们公司是否有实力去完成？上市这个产品所要求的生产设备、财务支持、必备销售网络等方面公司是否存在先天不足的障碍——市场上机会很多，但这个机会是不是属于我们，还得根据自身情况进行可行性评估。 成功新产品上市第四步：新产品开发及准备 确认该新产品上市切实可行后，就要马上行动，把停留在创意阶段的新产品概念（包括产品本身及产品的包装、广宣品等附属物）变成实物。生产车间试样出来的新产品样品一定符合原始创意吗？很难讲，最妥当的方法是就拿试产的样品、价格等要素去市场上做实物测试，一直测试到结果表明该产品在各方面符合原创意、符合市场机会、而且有市场优势为止。 成功新产品上市第五步：新产品上市的计划与安排 新产品开发及准备工作结束，接下来就面临着产品上市、广告宣传品及新产品的批量生产、各项促销活动设计与执行等一系列问题，营销谋定而后动，周密的计划和安排是新产品上市成功的前提。 成功新产品上市第六步：新产品上市计划执行
99本电子书 1、人人都是产品经理文字完整版 2、“赢”在微信玩转微信，营销制胜 3、《12个月从0赚到100万美金》 4、《市场营销原理》13版科特勒中文版 5、《玩转微信5.0》迷你书 6、暴利产品淘金术 7、微信营销完全攻略 8、SPIN销售巨人 9、操控式销售 10、互联网大规模数据挖掘与分布式处理 11、索营销实战思维解读 12、电子商务营销技巧 13、杜云生绝对成交 14、攻心式销售 15、将任何东西卖给任何人 16、教你160个打动客户人心的销售技巧 17、绝密微信营销 18、克亚老师销售文案精选 19、《5位大牛深度剖析2015年微商怎么做才赚钱》 20、《微商赚钱的八大核心思维》 21、企业微信公众平台推广营销策略 22、企业微信营销方案 23、企业微信营销解决方案微信公众平台开发 24、全脑销售 25、让顾客主动来敲门 26、史玉柱自述：我的营销心得 27、市场营销学 28、说话的魅力：你不可不知的沟通技巧 29、一亿用户增长背后的架构秘密 30、玩转微商—玩转微信 31、玩转微信实用攻略 32、万能的大熊微信营销课2.0版 33、微博的力量微博寻宝的秘诀 34、微力无边 36、微商培训课程 37、微信，这么玩才赚钱 38、微信+商家会员系统O2O营销解析及案例分享 39、微信公众平台初级教程 40、微信公众平台应用开发实战第2版 41、微信公众平台应用开发实战 42、微信朋友圈万能的大熊 43、微信企业号在大企业的应用与实施 44、微信营销解密：移动互联网时代的营销革命
45、微信营销实战手册 46、微信营销之独孤九剑 47、微信终极秘籍 48、细节营销 49、消费者行为学 50、销售脑：如何按下消费者大脑中的“购买按钮” 51、销售圣经 52、小微信大市场书籍 53、《合营从平庸到亿万》 54、一分钟百万美金销售信 55、一秒钟亿万富翁（上） 56、一秒钟亿万富翁（中） 57、一秒钟亿万富翁（下） 58、营销的16个关键词 59、营销管理 60、营销战（全） 61、张小龙-微信产品 62、引爆点 63、公共问题经济学（第十二版） 64、真实世界的经济学 65、电子商务基础 66、电话行销教练 67、成功公关的22条黄金法则 68、巴菲特投资策略69、 70、21世纪工商管理百科全书 71、用微信玩转你的品牌 72、移动营销-微信的案例分析 73、移动电子商务-微信的案例分析 74、微信在炒店中的应用 75、微信营销学习笔记 76、微信营销具体实施方案 77、微信营销 78、微信营销分析 79、微信营销策略--不微信无威信 80、微信公众账号与个人账号推广 81、微信朋友圈营销 82、提升品牌的十大策略 83、微信公众号_微信推广策略与方法 84、微信公众平台推广破万技巧 85、微信公众账号推广策略及运营 86、营销人员必知营销策略 87、微博+微信屌丝营销人士的必备秘笈 88、汽车经销店如何玩转微信 89、不走寻常路--粉丝经济
产品经理管理手册 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间： 2010年10月28—29日深圳 10月25—26日杭州 2010年11月29—30日北京 11月25—26日上海 2010年12月30—31日北京 12月27—28日深圳 价格：￥2200/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等) 【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总,公司总工/技术总监,公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等。 【课程背景】 2008年一场金融风暴席卷全球，大量的工业企业倒闭关门，大批员工失业。在这场金融危机中我们发现还是有很多企业不但没有倒下，反而更加高速成长，其中一个重要的原因就是这些企业构建了成功的产品管理体系，培养了优秀的产品经理，能够组织团队开发出具有竞争力、满足客户需求的产品。公司在冬天更应该加强自己内功的修炼来应对危机，同时迎接春天的到来。 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题： 1.产品经理该如何定位？究竟定位于研发还是定位于市场？ 2.产品经理和项目经理有什么区别？如何作好分工？ 3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？ 4.产品经理如何参与产品的市场管理流程？如何从源头来规划产品？ 5.如何推动产品开发全流程的工作？ 6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系？ 7.产品经理如何管理产品团队？ 8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理？ 本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新,结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和 经验，针对以上难题进行深入的讲解，并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量培养成功的产品经理，实现公司规模化的扩张。 ≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡≡ 【课程收益】 1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的产品管理的思路和产品经理的培养方案 2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验 3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准 4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系 5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法