公司绩效管理设计思路月12人力资源中心年
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绩效考核体绩效管理实施绩效结果运用
一、什么是绩效？绩效就是利润最大化，，绩效就是我们想要的东西，也可以说是好的结果。对于公司来讲当某些因素相对于其他因素而言，对利润有明显、直接的影响时，这些因素与绩效的意义等同起来了。绩效的几个层次：
第一层：绩效首先表现为公司利润，如总利润、税后
利润、净利润、投资回报率等。
知识、能力、态度第二层：绩效也表现为促使利
润产生的一些因素，
我们称之为利润因子，如销售额、节约
成本、准时生产、新产品开发等。方法、任务、管理机制第三层：绩效同时也表现为有促成利润产生或利润因子表现为良好的方法、工作任务、管理机制等，如生利润因子产工艺、生产设备等。利第四层：绩效同时还表现为员工的能力素质，如知识、润能力、态度等。
凡是有利于公司利润产生，包括现在利润和将来利润产生的因素，我们都称之为公司的绩效。公司目前只从前三层中提取考核指标。
二、什么是绩效管理？
绩效管理是指公司管理者通过建立合理的绩效衡量系统，将公司愿景和战略分解为易理解、可操作的具体指标，合理进行资源配置和工作指导，实施绩效考核，以确保公司各部门和个人的工作活动及业绩能够与公司的战略目标保持一致的一系列管理活动的总称。
三、XX基于战略的KPI设计工具---平衡计分卡简介
平衡计分卡（Balanced Score Card）是绩效管理中的一种重要的方法和工具，它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织．
流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，企业应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部流程、顾客、财务。这四个不同的侧面，将企业的愿景和战略转化为目标和评价指标，从而实现对企绩效指标效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限
于财务指标。平衡计分卡适用于对部门的团队绩效考核。
财务角度以什么样的形象展现给投资者？
内部流程角度顾客角度
愿景与战略如何使得流程运行更如何使得外部客户满有效率、质量更高？意？
学习与成长角度如何使得组织成长、员工能力提升？
KPI相关概念四、意为关键过程领域，这些关键过程域指出了企业需要集中力量改进和解Key Process Area )KPA（，“哪些过程的或环节做好了，或者是哪些过程和环节必须做好目标才能实现”决问题的过程。可理解为
偏重从过程出发。）关键绩效行动，简单叫做关键行又可意为（KPAKey Performance Action从人力资源管理角度或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个为指标，当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI 分解动作进行要求，形成目标达到考量的结果。）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得（Key Result Areas KRA满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。可理解为“哪些事做好了，或者是要做到什么才能实现某个目标”，偏重于从结果出发。是通过对组织内部流程的输入端、输,（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标KPI出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是可以使部门KPI把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可体系，是做好绩效管理的关键。行的KPI。从可涵盖几个KPI都是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具, 每个KRAKRA和KPI是指标必要KRAKPI是指标量化考核阶段，是指标量化执行阶段，绩效量化管理发展的阶段来看，KPA BSC是指标的战略管理阶段，
这四者是绩效量化管理不断升级的关键词。达成的结构性目标管理阶段，公司战略可视化工具——绘制战略地图简介五、XX战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。四个维度有四个典型问题，这四个问题实际上也是构成战略地图的标准指引。理解平衡计分卡时，
企业的战略是否创造出投资者所期望的价值财务指投资者所期望的最大回报是什么发
我们的
客户是否认同并嘉许我们创造的价值？略展市场客户顾客的价值主张是什么？地战
图略质量、成本方面是否具有足够的竞争力？我们的流程在效率、
内部运营如何改善内部运作以增加我们的持续竞争能力？
我们的员工是否具备足够的能力？学习发展如何形成支持战略的核心能力？
战略地图的核心内容包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
部分，您现在阅读的是：本报告共有4绩效管理概述绩效考核体系
绩效管理实施绩效结果运用
XX绩效管理体系设计概述一、一个根本，一个导向“1”—
XX的绩效管理体是以公司战略为根本、以工作结果为导向的管理激励体系。两种考核方式与周期“2”—绩效考核分为季度考核与年度考核； KPI季度考核依赖公司、部门与员工的业绩
和工作计划；年度考核以业绩KPI进行考核。三个考核层次“3”—绩效考核分为公司考核、部门考核和岗位员工考核三个层次。公司考核根据公司战略目标与考核周期内的计划任务确定部门关键绩效指标主要通过平衡计分卡、工作计划、专项检查等确定。岗位关键指标通过工作计划、岗位职责、专项检查及相关制度与流程确定。多个绩效结果运用结合“N”—
对部门考核结果进行等级评价，并增强部门考核结果使用力度，将部门考核结果直接与部门负责人和部门员工的考核等级分布挂钩。．
可将员工绩效考核结果与员工薪酬、职位变动、培训、员工发展……等管理体系紧密链接，发挥其应有的约束与激励作用。
二、XX绩效考核体系构成
