管理学-第五章-决策与决策方法ppt课件
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5第五章-决策与决策方法-第二讲
➢ 于1970年由美国著名管理学家布鲁斯·亨德森首 创
➢ 主要观点：产品结构由市场引力与企业实力决定
波士顿矩阵（BCG Matrix）
需求增长率：未来消费 者的需求会发生多大的 变化。
相对市场占有率：本企业某一产品的市场占有率与同行中最大竞争者的市场占有率 之比。 如果相对市场占有率为0.1，表示该产品的市场占有率为同行中领袖企业的10%，若 为10，则表示企业的该项产品已为行业领袖且其市场占有率为次强者的10倍。
5.4 决策方法
德尔菲技术优缺点
➢ 优点：
− 适用于历史资料不足、不可测因素较多的问题决 策；
− 节约预测费用。
➢ 缺点：
− 专家意见有时可能不完整或不切实际。 − 讨论过程比较漫长、效率较低。
5.4 决策方法
4、波士顿矩阵（BCG Matrix）（重点）
➢ 市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团 法、四象限分析法、产品系列结构管理法、企业 经营单位组合分析图。
家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专 家，预测全年可能的销售量。
30
31
专家 编号
第一次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
第二次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
第三次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
1 500 750 900 600 750 900 550 750 900 2 200 450 600 300 500 650 400 500 650 3 400 600 800 500 700 800 500 700 800 4 750 900 1500 600 750 1500 500 600 1250 5 100 200 350 220 400 500 300 500 600 6 300 500 750 300 500 750 300 600 750 7 250 300 400 250 400 500 400 500 600 8 260 300 500 350 400 600 370 410 610 均值 345 500 725 390 550 775 415 570 770
➢ 主要观点：产品结构由市场引力与企业实力决定
波士顿矩阵（BCG Matrix）
需求增长率：未来消费 者的需求会发生多大的 变化。
相对市场占有率：本企业某一产品的市场占有率与同行中最大竞争者的市场占有率 之比。 如果相对市场占有率为0.1，表示该产品的市场占有率为同行中领袖企业的10%，若 为10，则表示企业的该项产品已为行业领袖且其市场占有率为次强者的10倍。
5.4 决策方法
德尔菲技术优缺点
➢ 优点：
− 适用于历史资料不足、不可测因素较多的问题决 策；
− 节约预测费用。
➢ 缺点：
− 专家意见有时可能不完整或不切实际。 − 讨论过程比较漫长、效率较低。
5.4 决策方法
4、波士顿矩阵（BCG Matrix）（重点）
➢ 市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团 法、四象限分析法、产品系列结构管理法、企业 经营单位组合分析图。
家小组，并聘请业务经理、市场专家和销售人员等8位专 家，预测全年可能的销售量。
30
31
专家 编号
第一次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
第二次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
第三次判断
最低 最可能 最高 销量 销量 销量
1 500 750 900 600 750 900 550 750 900 2 200 450 600 300 500 650 400 500 650 3 400 600 800 500 700 800 500 700 800 4 750 900 1500 600 750 1500 500 600 1250 5 100 200 350 220 400 500 300 500 600 6 300 500 750 300 500 750 300 600 750 7 250 300 400 250 400 500 400 500 600 8 260 300 500 350 400 600 370 410 610 均值 345 500 725 390 550 775 415 570 770
管理学概论-第五章-决策与决策方法
3、德尔菲法
德尔菲是古希腊神话中的一 座名城，是阿波罗神殿的所在 地。传说太阳神经常派使节到 各地搜集仁人志士的意见。兰 德公司的道奇（Dalkey）等人 应用这一创意，即集众人的智 慧，专门设计了一种专家集体 决策的方法，因而也称专家法。
德尔菲法
德尔菲法由美国兰德公司提出，用于听取专家 对某一问题的意见。避免集体讨论存在的屈从 于权威或盲目服从多数的缺陷。
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因：
A、决策者很难收集到影响组织内外一切 因素的信息；
B、决策者对信息的利用能力是有限的； C、制订的方案数是有限的，对有限方案 的认识是有局限性的； D、任何方案的实施都在未来，而未来是 不确定的。
决策的原则：
达到最优原则
但在现实中， 上述这些条件 往往得不到满足
2、名义小组技术
集体决策中，如对问题的性质不完全了解 且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。
操作程序：（1）先召集一些有知识、有 经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内 容告诉他们。（2）小组成员互不通气，也不 在一起讨论协商，各人独立思考后制定备选方 案并形成文字。（3）召开会议陈述成员各自 的方案；（4）对方案进行投票优选，产生大 家最赞同的方案，将其他方案提交管理者作为 决策参考。
关系融洽——时间短、障碍少、成本低 关系紧张——时间长、障碍多、成本高
决策主体
群体决策
个体决策
群体决策的利弊
利
1、提供更完整的信息 2、产生更多的方案 3、增加对决策方、少数人统治
3、屈从于压力，影响决 策的质量 4、责任不清
决策的效果与效率
第五章 决策与决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策的方法
管理学《管理学》(第三版)第五章-决策与决策方法-讲稿
管理者还要明白，方案的执行将不可避免地会对各方造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害。在这种情况下，需要管理者善于做思想工作，帮助他们认识这种损害只是暂时的，或者说是为了组织全局的利益而不得不付出的代价，在可能的情况下，管理者还可以拿出相应的补偿方案以消除他们的顾虑，化解方案在执行过程中遇到的阻力。
（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。在第二节介绍的过程包含6个步骤。
（3）决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
二、决策的原则
决策遵循的是满Biblioteka 原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；③准确预测每个方案在未来的执行结果。
评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。低质量的或不精确的信息不仅白白浪费掉大量时间，也使管理者无法发现导致某种情况出现的潜在原因。
即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中也可能发生扭曲。有时，信息持续地被误解或有问题的事件一直未被发现，这些都使得信息的扭曲程度加重。大多数重大灾难或事故都有一个较长的潜伏期，在这一时期，有关征兆被错误地理解或不被重视，从而未能及时采取行动，导致灾难或事故的发生。
管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。为此，需要做以下三方面的工作：①将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制，让他们树立起责任心，感受到组织赋予他们的压力；②管理者要善于授权，做到责权对等，相关主体拥有必要的权利，便于其完成相应的目标；③设计合理的报酬制度，根据目标的完成情况对相关主体实施奖惩，以充分调动他们的工作积极性。通过以上三方面的工作，能够实现责、权、利三者的有效结合，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。
（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成，尽管各人对决策过程的理解不尽相同。在第二节介绍的过程包含6个步骤。
（3）决策的目的是解决问题或利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。
二、决策的原则
决策遵循的是满Biblioteka 原则，而不是最优原则。对决策者来说，要想使决策达到最优，必须具备以下条件，缺一不可：①容易获得与决策有关的全部信息；②真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的方案；③准确预测每个方案在未来的执行结果。
评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息。低质量的或不精确的信息不仅白白浪费掉大量时间，也使管理者无法发现导致某种情况出现的潜在原因。
即使收集到的信息是高质量的，在解释的过程中也可能发生扭曲。有时，信息持续地被误解或有问题的事件一直未被发现，这些都使得信息的扭曲程度加重。大多数重大灾难或事故都有一个较长的潜伏期，在这一时期，有关征兆被错误地理解或不被重视，从而未能及时采取行动，导致灾难或事故的发生。
管理者更应当明白，方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动他们的积极性。为此，需要做以下三方面的工作：①将决策的目标分解到各个部门与个人，实行目标责任制，让他们树立起责任心，感受到组织赋予他们的压力；②管理者要善于授权，做到责权对等，相关主体拥有必要的权利，便于其完成相应的目标；③设计合理的报酬制度，根据目标的完成情况对相关主体实施奖惩，以充分调动他们的工作积极性。通过以上三方面的工作，能够实现责、权、利三者的有效结合，确保方案朝着管理者所期望的路线演进。
《管理学决策》PPT课件_OK
9
有人曾对高管做过一项调查，要他们回答三 个问题： 1、你每天花时间最多的是哪些方面？ 2、你认为最重要的事情是什么？ 3、你在履行职责时感到最困难的工作是什么？
绝大多数人的答案只有两个字：决策
10
即学即练：
在你成长的记忆中，曾做过哪些重要决 策？
你认为大学四年中你会做哪些决策？
11
什么是决策？
中期目标：指导组织的战术决策
短期目标：指导组织的业务决策
目标的特征：可以计量或衡量、规定有时间期限、可确
定责任者。
22
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量
多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。
✓ 筛选方案：
1、方案实施的条件是否具备，付出何种成本？ 2、方案实施能带来何种利益？ 3、方案实施中的风险及失败的可能性？ 要统筹兼顾、要注意反对意见、要有决策的魄力。 23
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇
到的阻力； 1、确保方案被参与者充分理解 2、实行目标责任制及合理的奖惩制度 3、管理者要善于授权
✓ 评估效果：
1、检查是否有偏差？ 2、进行完善或调整。
24
即学即练：
对你影响重大的一次决策是怎样作出的？
25
小节作业：
成长历程
• 1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金 菲舍镇，是一个土生土长的农村人。
• 7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸 赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。
• 18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学 位，并担任过大学学生会主席。
有人曾对高管做过一项调查，要他们回答三 个问题： 1、你每天花时间最多的是哪些方面？ 2、你认为最重要的事情是什么？ 3、你在履行职责时感到最困难的工作是什么？
绝大多数人的答案只有两个字：决策
10
即学即练：
在你成长的记忆中，曾做过哪些重要决 策？
你认为大学四年中你会做哪些决策？
11
什么是决策？
中期目标：指导组织的战术决策
短期目标：指导组织的业务决策
目标的特征：可以计量或衡量、规定有时间期限、可确
定责任者。
22
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 拟定方案：方案要有创造力和想象力，要提出尽量
多的备选方案，而且要善于征求他人的意见； 备选方案能够相互替代，不能相互包容。
✓ 筛选方案：
1、方案实施的条件是否具备，付出何种成本？ 2、方案实施能带来何种利益？ 3、方案实施中的风险及失败的可能性？ 要统筹兼顾、要注意反对意见、要有决策的魄力。 23
第一节 决策及基本过程
四、决策基本过程
✓ 执行方案：充分利用各种资源，化解方案执行中遇
到的阻力； 1、确保方案被参与者充分理解 2、实行目标责任制及合理的奖惩制度 3、管理者要善于授权
✓ 评估效果：
1、检查是否有偏差？ 2、进行完善或调整。
24
即学即练：
对你影响重大的一次决策是怎样作出的？
25
小节作业：
成长历程
• 1918年，山姆·沃尔顿出生在美国俄克拉何马州的金 菲舍镇，是一个土生土长的农村人。
• 7岁的时候，山姆就开始打零工了，他靠送牛奶和报纸 赚得自己的零花钱，另外还饲养兔子和鸽子出售。
• 18岁的时候，山姆进入密苏里大学攻读经济学学士学 位，并担任过大学学生会主席。
决策与决策方法ppt课件
群体决策的优势与劣势：
优势
劣势
知识、信息的更大集中 抑制个人创造
不同的观点、不同角度 少数人统治 去看决策环境
更好地了解决策
互相吹嘘
决策更使人接受 训练基地
目标转移，花费更多的 时间
集体思维，限制理性判断
-
16
通用电气的全员决策
• 美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接 任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对 自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。 为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互 相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员 决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁 程序。实行了“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下 取得巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。
人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国 人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他 要一部与外界沟通的电话。三年过后，第一个冲出来 的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给 我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是 法国人。只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里 牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。最后出来的 是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我 每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长 了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳施莱斯！”
• 这个案例说明，日本人重在弄清情况，再做出决策，而美国人重 在确定方案、讨论条款上。美国决策理论学派创始人认为，决策 的关键是时机和信息，如果没搞清情况，就匆忙决策，很容易导 致决策失误。
-
7
3、决策的类型
• 按决策问题所面临的条件分类
确定型决策 风险性决策 非确定型决策
管理学第5章课件：决策与决策方法
1876年，亚历山大· 格雷厄姆· 贝尔发明了电话，并先于伊莱
沙· 格雷几小时申请了专利。但是，其所做的一切努力也使贝尔几 乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳· 哈伯德打算将电话专利权卖 掉。当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合 电报公司。 但是西方联合电报公司总裁威廉· 奥顿拒绝了哈伯德的请求，他 认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方 式，这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因 为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他 的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。 很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。 公 司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话 机。西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托 马斯· 爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后双方之间 爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从 贝尔公司租用电话设备。 7
他深入到车间、厂房，与工人们认真交流心得，克莱斯勒公司开始走上 正轨。
4
资金短缺是克莱斯勒发展道路上最大的障碍。在这种情况下，艾柯卡
向美国政府伸手要钱——申请贷款15亿美元。
艾柯卡不惧舆论压力，四处奔走、游说，最终获得了联邦政府的巨额 贷款。 1982年，美国举办全国新车评比大赛，克莱斯勒的K型车荣获名车将。 这一年，克莱斯勒创造了100亿美元的销售记录，利润达到1.7亿美 元。 1983年，克莱斯勒汽车公司赚了9亿多美元，趁热打铁，艾柯卡发行 2600万股股票，几天内即被抢购一空。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，
由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯
勒公司起死回生。
2
沙· 格雷几小时申请了专利。但是，其所做的一切努力也使贝尔几 乎倾尽所有，因此贝尔的岳父加德纳· 哈伯德打算将电话专利权卖 掉。当然，他所瞄准的目标就是当时长途通讯业的霸主西方联合 电报公司。 但是西方联合电报公司总裁威廉· 奥顿拒绝了哈伯德的请求，他 认为，“电话”有太多的缺点，因此不能严格地作为一种通讯方 式，这种装置对他们来说没有任何价值。奥顿拒绝哈伯德不仅因 为他们之间早有过节，而且他认为不管电话取得多大的成就，他 的公司都有实力轻松地将贝尔逼出市场。 很快，西方联合电报公司就为它的短视付出了巨大的代价。 公 司的客户纷纷放弃电传打字机而改从新成立的贝尔公司租借电话 机。西方联合电报公司不得不被动跟进，利用格雷的专利以及托 马斯· 爱迪生的设计推出了自己公司版本的电话机。随后双方之间 爆发了激烈的诉讼之争，西方联合电报公司最终败北，并被迫从 贝尔公司租用电话设备。 7
他深入到车间、厂房，与工人们认真交流心得，克莱斯勒公司开始走上 正轨。
4
资金短缺是克莱斯勒发展道路上最大的障碍。在这种情况下，艾柯卡
向美国政府伸手要钱——申请贷款15亿美元。
艾柯卡不惧舆论压力，四处奔走、游说，最终获得了联邦政府的巨额 贷款。 1982年，美国举办全国新车评比大赛，克莱斯勒的K型车荣获名车将。 这一年，克莱斯勒创造了100亿美元的销售记录，利润达到1.7亿美 元。 1983年，克莱斯勒汽车公司赚了9亿多美元，趁热打铁，艾柯卡发行 2600万股股票，几天内即被抢购一空。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，
由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名 工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯
勒公司起死回生。
2
第五章 决策 (《管理学基础》PPT)
2. 会议类型，如表所示。
表:会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型
这是为获取大量的设想、为课题寻找多 种解题思路而召开的会议，因此，要求参与 者要善于想象，语言表达能力要强
设想论证型
这是为将众多的设想归纳转换成实用型 方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善 于分析判断
（一）头脑风暴法
3. 会议原则
（二）拟定备选方案
当明确了决策问题，明确了决策目标，接 下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以 相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个 或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定 备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实 现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。
（三）对备选方案进行分析评价
在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、 满意程度和可能产生的结果进行分析评价， 并能反映出各方案的长处和短处、优点和 不足。分析评价程序 （见图）。
哥顿法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌 生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟 悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去 思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象 化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出 具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的 引导和启发，适当的时候提出具体问题。
（一）确定型决策方法
确定型决策的特点是：每当一个新问题发 生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处 理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定 而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确 的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该 法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间 函数关系的一种数量分析方法。
第五章 决策与决策方法
决策过程
识别机会或诊断问题 明确目标 拟定备选方案 评估备选方案、作出决定 选择实施战略 监督和评估
16
识别机会或诊断问题
• 认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为
困难的环节。
• 重要是因为问题不清，难以决策，问题找错，一
错百错。
• 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，
需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。
13
三、决策理论
1. 古典决策理论（规范决策理论） • 1950年以前盛行 • 基于经济人假设 • 最优决策原则
– 完全理性
• 目的：为组织获取最大的经济利益 • 忽略非经济因素的作用 • 决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织
体系。
14
2.
• •
行为决策理论
始于1950年代 满意性原则
– – 有限理性 个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等
3
第一节
决策与决策理论
一、决策的定义 所谓决策，就是为了达到预定目标，在几个可供选 择的行动方案中选择一个合理方案的过程，即多 方案择优。
• • • •
1．决策目标：明确性 2．备选方案：可行性 3．选择方法：科学性 4．合理方案：相对性
4
决策前提：要有明确的目的
需实现的目标
决策或是为 了解决某个 问题，或是 为了实现一 定的目标
29
• • • • •
德尔菲技术 请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见，决 策者将各专家意见经过多次信息交换，逐步取得 一致意见，从而得出决策方案。 注意： ①选择好专家 ②决定适当的专家组（10~50人） ③拟定好意见征询表
30
二、定量决策方法 • 指在占有资料和信息基础上，借助于数 学模型，电子计算机技术，专家经验， 通过定量计算，作出决策。 • 这是一种比较客观──反映发展趋势的 方法，
05决策与决策方法
布也 不知道，这类决策问题被称为不确 定型决策。 （案例5.3 P94，案例5.4 P95）
第四节
决策方法
三、计算机模拟决策方法
模拟( simulation) 是一种通过产
生随机数的实验来求解随机问题的技 术，又称蒙特卡罗 方法。 尽管蒙特卡 罗方法起源于 19 世纪后期，但模拟方 法的普及应用是在计算机出现以后。 因此，我们只简要介绍运用计算机进 行模拟的方法，简称计算机模拟。 计算机模拟所用的模拟系统是利用 计算机程序或软件实现的。（案例5.5 P97）
一、环境因素
”
第三节
决策的影响因素
（二）市场结构
一、环境因素
如果组织面对的是垄断程度较 高的市场，则其决策重点通常 在于:如何改善生产条件，如何 扩大生产规模，如何降低生产 成本等。垄断程度高容易使组 织形成以生产为导向的经营思 想。 如果组织面对的是竞争程度较 高的市场，则其决策重点通常 在于:如何密切关注竞争对 手的 动向，如何针对竞争对手的行 为做出快速反应，如何才能不 断地向市场推出新产品，如 何 完善营销网络等。激烈的竞争 容易使组织形成以市场为导向 的经营思想。
第四节
决策方法
一、定性决策方法
（二）有关决策方向方法的决策 2、政策指导矩阵（壳牌公司）
区域 6 和 9 的经营单位竞争能力强，市场前景也不错，应 该确保足够的资源，优先发展。其中，处于区域 9 的业务 代表大好的机会。 区域 8 的经营单位市场前景虽好，但竞争能力不够强，应 该分配更多的资源，以提高其竞争能力 区域 7 的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据 企业的资源状况区别对 待。 最有前途的应该促进其迅速发 展，其余的需逐步淘汰。 区域 5 的经营单位市场前景和竞争能力均居中等，一般在 市场上有2 ~ 4个强有力 的竞争对手。要分配给这些单位足 够的资源，推动其发展。 区域 2 的经营单位市场吸引力弱且竞争能力不强 区域 4 的经营单位市场吸 引力不强且竞争能力较弱，应该 选择时机放弃这些业务，以便把收回的资金投入到盈利能 力 更强的业务。 区域 3 的经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观， 这些业务不应继续发展， 但不要马上放弃，可以利用其较 强的竞争能力为其他业务提供资金 区域 1 的经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放 弃此类业务，以免陷入 泥潭。
第四节
决策方法
三、计算机模拟决策方法
模拟( simulation) 是一种通过产
生随机数的实验来求解随机问题的技 术，又称蒙特卡罗 方法。 尽管蒙特卡 罗方法起源于 19 世纪后期，但模拟方 法的普及应用是在计算机出现以后。 因此，我们只简要介绍运用计算机进 行模拟的方法，简称计算机模拟。 计算机模拟所用的模拟系统是利用 计算机程序或软件实现的。（案例5.5 P97）
一、环境因素
”
第三节
决策的影响因素
（二）市场结构
一、环境因素
如果组织面对的是垄断程度较 高的市场，则其决策重点通常 在于:如何改善生产条件，如何 扩大生产规模，如何降低生产 成本等。垄断程度高容易使组 织形成以生产为导向的经营思 想。 如果组织面对的是竞争程度较 高的市场，则其决策重点通常 在于:如何密切关注竞争对 手的 动向，如何针对竞争对手的行 为做出快速反应，如何才能不 断地向市场推出新产品，如 何 完善营销网络等。激烈的竞争 容易使组织形成以市场为导向 的经营思想。
第四节
决策方法
一、定性决策方法
（二）有关决策方向方法的决策 2、政策指导矩阵（壳牌公司）
区域 6 和 9 的经营单位竞争能力强，市场前景也不错，应 该确保足够的资源，优先发展。其中，处于区域 9 的业务 代表大好的机会。 区域 8 的经营单位市场前景虽好，但竞争能力不够强，应 该分配更多的资源，以提高其竞争能力 区域 7 的经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据 企业的资源状况区别对 待。 最有前途的应该促进其迅速发 展，其余的需逐步淘汰。 区域 5 的经营单位市场前景和竞争能力均居中等，一般在 市场上有2 ~ 4个强有力 的竞争对手。要分配给这些单位足 够的资源，推动其发展。 区域 2 的经营单位市场吸引力弱且竞争能力不强 区域 4 的经营单位市场吸 引力不强且竞争能力较弱，应该 选择时机放弃这些业务，以便把收回的资金投入到盈利能 力 更强的业务。 区域 3 的经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观， 这些业务不应继续发展， 但不要马上放弃，可以利用其较 强的竞争能力为其他业务提供资金 区域 1 的经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放 弃此类业务，以免陷入 泥潭。
第五章决策与控制《现代管理学基础》PPT课件
第五章 决策 与控制
第一节 决策的含义与过程
一、决策的含义
▪狭义地说，决策是在几种行为方案中作出 抉择；
▪广义地说，决策还包括在做出最后抉择之 前必须进行地一切活动。
二、决策在管理中的地位
➢ 无论进行计划、组织还是领导和控制，各项 管理职能的开展都离不开决策，决策是管理工 作的基本要素。
➢ 管理实际上是由一连串的决策组成的.
➢ 盈亏平衡分析中的一个重要概念是盈亏平衡点。 在这一点上，企业生产经营活动正好处于不盈 不亏的状态，也就是所得的收入恰好等于所费 的成本的状态，这种状态亦被称做保本点。
盈亏平衡点产销量 ＝(固定成本)÷（单价—单位变动成本）
二、风险型决策方法
➢ 所谓风险型决策是指在可供选择的方案中存在 两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不 确定的，但每种自然状态发生的可能性是可以 估计的，在这种情况下所做的决策具有一定的 风险性，所以称为风险型决策。
三、控制在管理工作循环中的地位
四、管理控制的目标和作用
▪（一）限制偏差的累积 ▪（二）适应环境的变化
四、管理控制的目标和作用
四、管理控制的目标和作用
五、管理控制的基本特点
▪（一）目的性 ▪（二）整体性 ▪（三）动态性 ▪（四）人性
第六节 管理控制的类型与方法
பைடு நூலகம்
一、负馈控制与正馈控制
▪ ▪“负馈”意味着偏差得到缩小， ▪“正馈”意味着使控制标准和目标发生振 荡或变动。
三、非确定型决策方法
➢ ⒈乐观准则，亦称“大中取大”或“好中求好” 决策法。
➢ ⒉悲观准则，亦称“小中取大”或“坏中求好” 决策法。
➢ ⒊折中准则。持折中观的决策者认为要在乐观 与悲观两种极端中求得平衡。
第一节 决策的含义与过程
一、决策的含义
▪狭义地说，决策是在几种行为方案中作出 抉择；
▪广义地说，决策还包括在做出最后抉择之 前必须进行地一切活动。
二、决策在管理中的地位
➢ 无论进行计划、组织还是领导和控制，各项 管理职能的开展都离不开决策，决策是管理工 作的基本要素。
➢ 管理实际上是由一连串的决策组成的.
➢ 盈亏平衡分析中的一个重要概念是盈亏平衡点。 在这一点上，企业生产经营活动正好处于不盈 不亏的状态，也就是所得的收入恰好等于所费 的成本的状态，这种状态亦被称做保本点。
盈亏平衡点产销量 ＝(固定成本)÷（单价—单位变动成本）
二、风险型决策方法
➢ 所谓风险型决策是指在可供选择的方案中存在 两种以上的自然状态，哪种状态可能发生是不 确定的，但每种自然状态发生的可能性是可以 估计的，在这种情况下所做的决策具有一定的 风险性，所以称为风险型决策。
三、控制在管理工作循环中的地位
四、管理控制的目标和作用
▪（一）限制偏差的累积 ▪（二）适应环境的变化
四、管理控制的目标和作用
四、管理控制的目标和作用
五、管理控制的基本特点
▪（一）目的性 ▪（二）整体性 ▪（三）动态性 ▪（四）人性
第六节 管理控制的类型与方法
பைடு நூலகம்
一、负馈控制与正馈控制
▪ ▪“负馈”意味着偏差得到缩小， ▪“正馈”意味着使控制标准和目标发生振 荡或变动。
三、非确定型决策方法
➢ ⒈乐观准则，亦称“大中取大”或“好中求好” 决策法。
➢ ⒉悲观准则，亦称“小中取大”或“坏中求好” 决策法。
➢ ⒊折中准则。持折中观的决策者认为要在乐观 与悲观两种极端中求得平衡。
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可行性
组织决策的目的在于指导 组织的活动。因此决策必 须考虑外部环境的影响和 人、物、财、技术等条件 的制约。
决策是在寻求目标、外部环境与内部 条件之间动态平衡基础上进行的。
选择性
决策的实质是选择。为解 决问题或实现目标可能有 两个以上的方案，各方案 在资源需求、可能结果及 风险程度可能有所不同， 因此需要选择。
（二）尽力获取精确、可依赖的信息
1、低质量或不精确的信息使管理者无法发现导致某 种情况出现的潜在原因；
2、高质量的信息，在解释过程中也可能发生扭曲； 3、处在人为控制之外的因素也可能会对机会和问题
的识别产生影响。
管理者只要坚持获取高质量的信息并仔细解释它，就 会提高做出正确决策的可能性
二、明确目标（决策标准） 1、目标体现的是组织想要获得的结果 2、明确所要获得结果的数量和质量
第五章 决策与决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策的方法
第一节 决策与决策理论 一、决策的定义
1、从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策。
——杨洪兰，1996
2、组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活
动的方向、内容及方式的选择或调整过程。
——周三多，1999
3、人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况
进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，
从中选出合理方案的过程。
——张石森、欧阳云，2003
决策的定义（续）
“管理者识别并解决问题的过程，或者管 理者利用机会的过程 ”。
——路易斯、古德曼和范特
含义： 决策的主体是管理者； 决策的本质是一个过程； 决策的目的是解决问题或利用机会。
决策主体 1、决策的定义 决策目的
三、拟定方案 1、管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 2、从多角度审视问题，提出更多、更好的方案
四、筛选方案
1、确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最 满意的方案；
2、仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和 风险，之后做出最后选择。
四、决策理论
古典决策理论 行为决策理论
古典决策理论
理论前提――古典决策理论基于“完全理性人或 经济人”的假设，决策目的在于决策最佳，又称 规范决策理论或理性决策理论。认为应该从经济 的角度看待问题，即决策的目的在于为组织获取 最大的经济利益。（盛行于20世纪50年代前）
主要内容――a.决策者掌握完全信息；b.决策者 了解所有备选方案；c.决策者建立一整套规范的 组织体系，确保命令的有效执行；d.决策的目的 在于追求最大的经济利益 。
1 人是有限理性的
2 决策者容易受知觉偏差的影响
3
决策者选择的理性是相对的
4
决策者往往厌恶风险
5
决策者往往只求满意结果，而不寻求最佳方案
第二节 决策过程
诊断问题 确定目标 拟定方案 筛选方案 执行方案 评估效果
明确/诊 断问题
决策过程
确定决 策目标
赋予各项标 准以权重
拟定 方案
筛选 方案
决策期限
组织或个人为了解决某个问 题或实现某种目标对未来一 定时期内有关活动的方向、 内容及方式进行选择或调整 的一个分析判断的过程。
选择调整 的对象
决策本质
决策核心
决策的特点
目标性
组织在某一期限内完成任 务所预期要达到的水平据
决策者是完全理性的，可以做出最佳决策。但忽 视了非经济因素在决策中的作用，不可能指导实 际的决策活动。
行为决策理论
决策管理学派 创始人——西蒙 (Herbert Simon,1916 -2001 )
“有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙）
影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与 行为特征，如态度、情感、经验和动机等
对每一项决策，
有大量的活动和工 作要做，包括识别 问题、收集信息、 开发方案、分析评 价和选择等
动态性
决策是一个不断循环的 过程。
根据环境的不断变化， 不断地调整组织的活动 以适应组织与环境的动 态平衡
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因：
A、决策者很难收集到影响组织内外一切 因素的信息；
B、决策者对信息的利用能力是有限的； C、制订的方案数是有限的，对有限方案 的认识是有局限性的； D、任何方案的实施都在未来，而未来是 不确定的。
决策的原则：
达到最优原则
但在现实中， 上述这些条件 往往得不到满足
容易获得与决策有关的全部信息； 真实了解全部信息的价值所在， 并据此制订所有可能的方案；准 确预期到每个方案在未来的执行 结果
执行 方案
评估 效果
评价备选方案 的有效性
一、诊断问题（识别机会）
（一）决策者必须知道哪里需要行动 1、现实与期望状况之间的差异提示潜在的机会或问题的存在。 2、问题识别在决策制定过程中既非简单，也并非不重要： a.问题的识别是主观的； b.很多时候意识到问题比解决问题更重要，解决问题反而容易 一些; c.那些不正确地、完美地解决了错误问题的管理者，与那些不能 正确识别问题而没有采取行动的管理者干得一样差； d.有些事情被认为问题前，有三个条件：管理者必须意识到差 异（和标准比较）；他们不得不承受采取行动的压力（包括组 织政策、截止期限、财政危机、上司的期望、或即将来临的绩 效评估等）；他们必须有采取行动所需的资源（职权、资金、 信息等）。
决策者很难收集到反映这一切情 况的信息 对于收集到的有限信息，决策者 的利用能力也是有限的，从而决 策者只能制订数量有限的方案 决策时所预测的未来状况可能与 实际的未来状况有出入
三、决策的依据
决策离不开信息。 高质量、及时、完全的信息。 信息的数量和质量直接影响决策水平。
收集数据、处理数据、产生信息的成本 应低于信息所带来的效益 管理名言：科学的决策是90%的信息+10% 的决断
决策目标和方案都是由 “选择”而确定的。
满意性
组织决策通 常为有限理 性决策
无法收集所有信息、无 法利用已收集的有限信 息、无法准确预测未来 结果。
根据已知条件，再加 上主观判断，作出相 对满意的选择。
过程性
决策不是一瞬间的事，而 是一个过程。
组织决策是一系列 决策的综合、作出 某一具体决策，并 不意味组织的决策 已经形成。