下载文档原格式
《得到》课程中的团队管理哎呀，团队管理可不是一件简单的事儿呢！在我看来，团队管理就是把一群有着不同性格、不同想法的小伙伴们组织在一起，让大家朝着一个共同的目标努力前进。
就像是一场大冒险，我们得一起克服各种困难，完成一个又一个的挑战。
比如说，在一个项目小组里，得有人负责出点子，有人负责执行，有人负责协调，这就需要有人来安排和指挥，让大家各司其职，发挥出自己最大的能力，这就是团队管理啦。
团队管理的重要性
团队管理真的超级重要！如果没有好的团队管理，那可就乱套啦。
想象一下，如果大家都自己干自己的，没有统一的方向和计划，那项目能成功才怪呢！好的团队管理能让我们的效率大大提高，大家互相配合，不浪费时间和精力。
而且呀，团队管理还能让大家相处得更愉快，不会因为一些小矛盾就闹得不愉快。
另外，好的团队管理还能激发大家的创造力和潜力，说不定能想出超级棒的点子呢！
怎么做好团队管理
这可不容易哦，但是我觉得可以从下面几个方面入手。
首先呢，得有明确的目标。
大家都知道要往哪儿走，这样才不会迷路。
然后，要了解每个小伙伴的特点和优势，把合适的人放在合适的位置上，就像拼图一样，拼得完美才行。
还有哦，要多沟通。
经常开个小会，听听大家的想法和意见，有问题及时解决，别让小问题变成大麻烦。
当然啦，奖励也不能少。
谁表现得好，就得给点小奖励，这样大家才有动力嘛。
作为团队的管理者，自己要以身作则，让大家信服，这样大家才愿意跟着你一起干！
团队管理可不是一件轻松的事儿，但是做好了，那可就太棒啦！。
中层管理者培训课程观后感悟中层管理者培训课程观后感悟篇一一、在理论水平上得到增强本次培训采取封闭式方式进行，共学习了"解读供给侧改革"、"国学知识"、"管理者角色认识"、"目标管理"、"高效执行力提升训练"五个方面的内容。
通过此次封闭学习，有三个方面的感受：一是通过学习，进一步开阔了眼界、拓宽了思路，也增强了干事创业的信心。
二是坚持高起点规划、高标准实施、高效率执行。
三是找准自身定位、发挥自身优势，努力弥补自身存在的不足，认真学习到了先进管理理念和高效执行理念，切实提升自身的整体素质。
此次封闭培训，也使我深刻认识到科学的决策来自创新的思维，创新的思维来自更新观念，研究新方法、新思路。
工作中应自觉加以运用，促使我们思考应该怎么办、怎样提高工作效率、怎样创新、怎样拼搏。
作为一名冠禾公司中层管理人员，必须以科学的创新思维方式不断顺应时代的变化，扎实稳健地学习管理者的创新理念，通过专业理论学习和实践研究探索，锻炼自己的分析能力、综合能力、创新能力，以及思维能力、领悟能力、洞察能力，全面提高自身的整体素质和管理能力，顺应全面提高边检服务水平和边检队伍活力的发展大趋势，在服务经济社会发展、服务人民群众方面取得了新成效。
二、在学习交流上得到提高此次培训学习为我们提供了一个更方便、更宽阔的交流平台，提高了阳泉区域各分、子公司中层管理人员的相互沟通和了解认识。
一是加强了对各分、子公司业务开展、项目建设的了解和深入认识，有助于学习新的思维方式、工作方法和领导能力；二是丰富了自身阅历，交流了工作经验，促进了自身履职能力的提高，提升了自身水平、增长了知识和才干；三是增进感情的同时也使各分、子公司的工作特点和性质有了更加深入的了解，有助于加强团结协作，形成品牌效应，为打造国新能源发展集团在阳泉区域的品牌建设提供了保障。
三、在今后的工作中明确了方向1、进一步加强学习。
![致中层管理者的笔记[1]](https://img.taocdn.com/s1/m/420c91d4b9f3f90f76c61b08.png)
如何做好中层管理者一、企业发展的三大支撑：第一：环境与市场造就企业的发展。
第二：高层的思路决定企业的出路。
第三：组织能力才能推动企业的持续发展。
例如，肯德基、麦当劳、丰田的持续快速发展，他们都有自己独特的组织管理模式。
二、组织能力的三大要素：第一：原动力我们的管理团队是否专业，是否是一支合格的团队？刘邦为什么战胜了武功高强的项羽？就是因为他只靠自己的力量，没有一支优秀的团队。
相反，刘邦善于用人，有一支与他出生入死的团队，最后取得了胜利。
中国的企业是一直在成长，而没有止境的成功。
第二：执行力企业要成功，关键要看落实。
第三：竞争力文化力才是竞争力。
使员工统一思想，适应变更。
目前，企业中通常存在的问题:中层领导的胜任力与企业发展严重不匹配；主要体现在以下两方面：1.思想保守，对外来新的变更有抵触，说白了，就是对新变更不习惯。
例如，昨天上班我05：30就起来了，而且自己洗袜子，我以为老婆会高兴，结果大声对我喊，起来这么早干嘛？这是为什么呢？就是我的新变更，她有抵触，不习惯，接受不了。
2.能力上，中层管理者是管理员工的，所以要具备以下四个能力，一、计划力：对现状分析，进行有效的目标管理。
二、组织力：把合适的人放在合适的位置上做合适的事情。
三、领导力：对下属的考评和激励。
四、控制力：对流程检查、监督。
因为员工不一定做您吩咐过的事情，但一定会做您要检查的事情。
例如：《亮剑》里的李云龙在与日本鬼打仗时，正是用到以上四点，取得了胜利。
三、企业管理的三个层次：第一：高层：（做正确的事）决策层----确立并下达战略目标。
第二：中层：（正确的做事）执行层---- 制定方法与标准，组织带领实施，中层不能有小团队意识，比如对自己的员工过于考虑，应有全局意识，因为中层代替高层。
可以把员工的想法反应给高层。
中层对待上级的态度：1.忠诚而不忠人。
2.服从而不盲从。
3.参谋而不掺和。
中层有以下责任：1.关注过程：有效配置和利用资源。
三十讲心得体会2000字三十讲心得体会心得一：这次三十讲给了我很多启示和思考，让我从不同的角度认识到了许多问题。
其中最让我受益匪浅的一堂课是关于成功的秘诀。
经过老师的讲解，我明白了成功的道路并不是一帆风顺的，只有经过各种挫折和努力，才能最终达到成功的境界。
不要畏惧困难，不要害怕失败，只有不断尝试、勇往直前，才能够迈向成功。
这个道理我之前也听过很多次，但是直到现在才真正理解。
所以，我决心要坚持不懈地努力，不论遇到多大的困难，都要勇敢面对，相信自己一定能够走向成功的道路。
心得二：在我听了第十讲之后，我很受启发，收获颇丰。
这堂课主要是讲述如何有效地管理自己的时间。
我一直以来都觉得自己时间不够用，总是觉得自己很忙碌，但是却总是没有时间完成自己的目标。
通过这次的学习，我发现我之前对时间的管理方式是错误的。
原来时间是不分优劣的，只有我们对时间的利用才能决定我们的成败。
所以，我决定从现在开始要有计划地管理自己的时间，不再浪费时间在琐碎的事情上，要将时间用在真正重要的事情上，这样才能更好地提高自己的效率。
心得三：我觉得三十讲中最引人深思的一堂是关于沟通的课程。
很多时候，我们会因为沟通不畅，产生许多误解和矛盾。
通过这堂课，我明白了沟通的重要性，也认识到了自己在沟通中的不足之处。
我发现我在与他人沟通时，经常会没有耐心，听不进对方的意见。
而且我也常常把自己的观点强加给对方，导致矛盾的产生。
所以，我决心要改变这种态度，学会倾听和尊重对方的意见，而不是一味地坚持己见。
只有做到有效地沟通，才能够使我们与他人更好地相处，减少误解和冲突的发生。
心得四：三十讲中还有一堂我觉得非常重要的课程是关于团队合作的。
通过这堂课，我认识到团队合作远比个人能力重要。
在一个团队中，每个人都有自己的长处和短处，只有发挥出每个人的优势，才能形成一个高效的团队。
而且在团队中，我们也要学会互相信任和支持，不要互相攀比和嫉妒。
只有真正地把集体利益放在个人利益之前，才能够取得更好的团队成绩。
学习《三十讲》心得体会范文《三十讲》是一本引人深思的书籍。
本书通过三十个讲话，涵盖了广泛的主题，从个人成长到团队合作，从领导力到人际关系等等。
在读完书籍后，我深受启发，受益匪浅。
下面是我对《三十讲》的心得体会：首先，我认为《三十讲》给予我最大的启示是要注重自我成长。
在现代社会中，个人的成长和提升是非常重要的。
书中多次强调要有自己的追求和目标，并通过不断学习和实践来实现这些目标。
同时，书中还强调了要有积极的人生态度，要坚持正直的原则，不断追求更高的道德标准。
这些观点对我来说是一种激励，激励我要不断努力，提升自己，做一个对社会有益的人。
第二，《三十讲》中的讲话涉及到了人际关系的方方面面。
无论是领导者还是团队成员，良好的人际关系是成功的关键。
书中强调要善于与人沟通，要尊重他人的观点，并能在不同的团队中协同工作。
同时，书中还强调了要善于建立信任和合作的关系，要懂得团队精神和团队合作的重要性。
这对我来说是非常重要的启示，锻炼我的沟通能力和团队合作能力，使我能够更好地适应社会的发展。
第三，《三十讲》中的讲话还涉及到了领导力的问题。
领导者在一个团队或组织中起着至关重要的作用。
书中指出，领导者需要具备坚定的意志和决心，能够明确目标并激励团队成员实现这些目标。
同时，领导者还需要有良好的人际关系和沟通能力，能够有效地管理团队和处理冲突。
这对我来说是一种启示，使我意识到领导力的重要性，同时也提醒我要不断提升自己的领导能力。
第四，《三十讲》中的讲话还涉及到了创新和变革的问题。
在当今快速发展的社会中，创新和变革是不可或缺的。
书中强调了要勇于创新，要有开放的思维和积极的态度，推动变革的发生。
同时，书中还提到了要善于抓住机遇和应对挑战，能够在不确定的环境中发展自己。
这对我来说是一种启示，激励我不断尝试新的事物，挑战自己，并且要有积极的心态来面对变革。
总结起来，《三十讲》这本书给予了我很多启示。
通过读这本书，我认识到自己在成长过程中的不足之处，并且得到了一些建议和指导。
中层管理培训学习的心得体会
中层管理培训学习是中层管理者提升能力和达成目标的重要途径。
通过这次学习，我
总结了以下几点心得体会：
1. 提升自我认知：中层管理者应该清楚自己的职责和角色，以及自己的优势和劣势。
通过学习，我更加了解了自己的能力和不足，并且学会了如何发展自己的优势，改进
自己的不足。
2. 学习沟通技巧：作为中层管理者，我需要与下属、上级和同事之间进行有效的沟通
交流。
在培训中，我学会了如何倾听他人，理解他人的观点，并能够清晰明了地表达
自己的想法和意见。
3. 掌握团队管理技能：中层管理者的一个重要职责是带领和管理团队，使团队能够高
效地工作。
在培训中，我学习了如何设定团队目标，激发团队成员的潜力，并能够合
理分配资源和任务，提高团队的协作效率。
4. 培养领导力：作为中层管理者，我需要具备良好的领导力，能够有效地激励和影响
团队成员。
通过培训，我学会了如何建立信任和亲和力，如何激励员工发挥最佳表现，并且学到了一些领导力的实践技巧和方法。
5. 持续学习和成长：学习是一种持续的过程，永远停不下来。
通过这次中层管理培训，我意识到了自己的不足，并且明白了自己需要不断学习和成长的重要性。
我会持续深
化知识和技能，不断提升自己的职业能力。
总的来说，中层管理培训学习让我受益匪浅，提升了自我认知、沟通技巧、团队管理
能力和领导力，同时也激发了我持续学习和成长的动力。
我会将所学应用到实际工作中，不断完善自己，为公司和团队做出更大的贡献。
北大领导力30讲1.领导力其实就是领袖力领导力是解决问题的责任，把领导力等同于职位，是对领导力最大的误解。
领导力是领导职位的责任，领导职位是领导力的资源。
学院派研究领导力有一个误区：他们往往研究的是领导，而不是领袖。
领导是担任领导职位的人，领袖是真正发挥领导力的人。
2.用口诀修炼领导力领导力既是承担解决问题的责任，也要承担失败的责任。
一把手和高管容易得CEO病，领导力是改变本性的修炼，我们可以用领导力口诀来帮助修炼。
3.领导力的推力和拉力权力就是让别人听你的，你能够让别人听你的，这就是权力。
我们一共有六种权力，有三种是跟职位联系一起的，他们是合法权力、强制权力和报酬权力，有三种我们把他们称之为个人权力、他们是参照权、专家权力和信息权力。
前三种权力是推力，后三种是拉力。
领导力的高手主要用拉力，尽量让推力变得多余。
4.魅力不是前提，而是结果魅力不是发挥领导力的前提，魅力往往是发挥领导力的结果，而且是两方面的结果，既有领导者的实质改变，也有追随者的心理作用。
魅力也可能是发挥领导力的负担。
5.领导力第一口诀“我来”说“我来”不是本性，我们的本性是追随，我们要克服这样的本性，所以需要说“我来”。
社会心理学上有一个发现，叫旁观者效应，也叫责任扩散效应。
怎么说“我来”？一种说法是“让我来”，面对难题你挺身而出。
但是要注意，是让我来发挥领导力，而不是让我来当领导。
还可以说“跟我来”，有两种情况：一种是指示方向，一种是以身作则。
6.区分领导与管理本尼斯说，管理是正确地做事，领导是做正确的事。
科特说，管理是维持运转，领导是实现变革。
海菲兹说管理是解决技术性问题，领导是解决适应性问题。
我稍微修改了一下：管理是解决技术性问题，领导是解决挑战性问题。
在一个组织中，各个层级的经理人一般都同时承担两种责任：既要解决技术性问题，也要解决挑战性难题，既要管理，也要领导。
7.领导力的“希特勒问题”领导力的定义是八个字：动员群众解决问题。
中层管理培训读书笔记中层管理培训后，你的是什么呢?下面是小编精心为您整理的中层管理培训，希望您喜欢!中层管理培训读书笔记篇一管理从思想上来说是哲学的，从理论上来说是科学的，从操作上来说是艺术的。
“高层管理者，做正确的事;中层管理者，正确的做事;执行层人员，把事做正确。
”中层管理人员进行有效管理，关键就在于：正确的做事。
这依赖于中层管理人员责任的改变;技能和素质的改变;时间运用方式的改变;价值观的改变……通过这一次的培训，我深深的认识到，作为一名中层管理人员，与上级、下级，工作生活中有效的沟通是致关重要的。
沟通是信息传递的重要方式，通过沟通，信息在部门、员工之间得以传播。
组织工作的开展在很大程度地讲通过从上到下的层层沟通进行的。
部门与部门之间通过有效沟通，能及时消除部门之间的由于缺乏沟通造成的协调性问题，理顺工作上流程，增强部门之间协同作战的能力，提高整体工作效率;反之，无效的部门沟通，只能使部门之间徒生交流障碍，沟通不畅各个部门单独作战，结果必然造成组织的任务无法得到及时完成。
找准自己的定位，界定好自己的职责。
管理者自身的行为，不仅影响着自身的工作效率，而且对下属起着潜移默化的作用，无形中教会了员工用怎样的方式和态度来对待工作。
“强将手下无弱兵”，狮子带领的羊能够打败羊率领的狼，为什么?关键就在于，不合格的管理人员，会在有意无意间堵住了员工的嘴，束缚了员工的手，禁锢了员工们的思想，让员工言非所想，做非我愿。
在管理学的论述中，也这样讲到：“只有不称职的领导，没有不称职的员工。
”鉴于中层管理人员地位的特殊性，这就要求我们必须做到以身作则，率先垂范。
把握好管理的原则，补充足管理的营养。
很多管理人员都会说：别告诉我过程，我只要结果。
这说明，对领导来说，最看重的是结果，结果比过程更重要。
管理者，要关注细节，要管好过程，只有这样才能得出好结果。
但关注过程的前提是：关注结果。
我们打井，首先想到的肯定是，这儿有没有水源，其次才是怎样打的问题。
《得到：给中层的管理课30讲》读书笔记开篇：关于中层中层定位：承上启下，向上看，是公司战略落地者；向下看，是管理者；与业务骨干的区别：从人的角度看，不适靠自己而是靠团队；从事的角度看，不是完成具体任务，而是高自由度的任务；老板不会告诉你做什么，需要自己定义问题，拆解任务，驱动结果建议：转换工作界面：把精力从自己身上放到了培养下属身上；从靠关系管理放到了靠制度和流程管理；从被动等任务到主动拆解公司战略、驱动结果实现工作节奏：管理者的工作就两块，打粮草（完成眼前任务）和增肥力（提升团队能力，做好长期出绩效的项目和计划）第一阶段：抢滩期：如何活下来核心任务：稳住团队，别出岔子第二讲：团队交接重点是排查风险：业务、风险、关系第三讲：稳住士气士气溃点与解决方案1. 是否能和领导相处：对你的不确定，可以通过卖自己，也就是合适的自我介绍，从个人和工作两个维度，把自己当一个品牌，向你的下属好好地“推销”一次你自己；个人要有趣，专业要有用；1.1 个人方面，可以从家乡、教育背景、家庭情况、兴趣爱好等等，挑出一些最能代表个人特质的经历。
千万别摆出一副高高在上的样子。
尽量用轻松的语气，塑造你的人设，跟团队做好一次破冰。
比如，我现在咨询公司的合伙人，在给新团队介绍自己的时候，就喜欢突出自己的骑行经历。
他曾经一个人从杭州骑行到哈尔滨，一路上遇到过爆胎、钱包被偷、荒野迷路等等挑战。
这些有趣的经历，说出来不仅给人一种亲和力，而且还向团队展示了他不畏艰难的人设。
1.2 专业方面，把自己在职业上最成功的亮点，展示给你的团队。
这个部分，千万不要谦虚。
这是在给团队一个暗示：公司选我来做你们的领导是有他的道理的。
展示强者姿态，给他们一个追随你的理由，这一点对提振团队士气非常重要2. 之前业绩是否算数：对你怎么看他不确定，缺乏信任度、担心之前失误是否会被追责，优秀员工会担心之前业绩被遗忘，工具是卸包袱2.1 记心愿：一对一谈话记住他们的需求，建立信任2.2 晒业绩：内部经验分享、带高层汇报、给新人培训，认可明星员工表现，给曝光机会2.3 做切割：做一次业绩回顾会议，复盘前一段工作，明确哪些不是员工问题，哪些需要提高3. 后续个人发展前途：对你的方法是否有效不确定，担心你是否懂行，之前问题是否可以解决，跟着你是否有前途，方式是找体感，自己在动手做，在前线被看见第四讲怎么快速找到业务突破口4.1 业绩盘点矩阵：增量/存量，业务/组织，组成4宫格4.2 业绩优先级矩阵：排序，按照业绩价值大/业绩价值小，大任务/小任务4.2.1 业绩价值高的小任务：低垂的果子，赶紧做4.2.2 业绩价值高的大任务：开辟新区域，新渠道等，耗时耗人，找试点（开拓福建，先搞厦门），慢慢做4.2.3 业绩价值低的小任务：比如开发新的管理系统，别人不愿搞，平时提醒就好4.2.4 业绩价值低的大任务：探索新的管理模式或者经营模式，建议等获得管理层充分信任后再去做；对于可持续性业绩要做，比如人才培养，客户关系维护等第五讲：如何把上级拉到你的战线5.1 拉齐：与上级确认任务优先级、时间、指标，初期按照周为颗粒度来细分进展5.2 互动：明确老板要什么，能给什么，需要如何配合老板，能给什么支持第六讲如何征服不服管的下属6.1 分析：下属不服管，关键是对你还不够信任，重点就是要树立威信6.2 威信：包括职位威信、专业威信、管理威信，职位威信见效快但不持久，专业威信持久但见效慢，管理威信最好（通过管理动作建立威信）6.3 如何建立管理威信：立规矩，不要上来搞一堆，否则难以执行而且撤回让人觉得朝令夕改，建议方式是6.3.1 设定保险丝：立一个容易落地、犯规了容易发现小规矩，以点带面，调整状态，建立上级威信（反思：比如穿正装、每周设定固定时间来考察下属任务完成情况）6.3.2 对齐标准：要说清楚为什么定、标准是什么、有什么惩罚（反思：可以从日报入手，可以让上级知道自己工作进展，双方对齐优先级认知）6.3.3 公开承诺：让大家轮流发表意见，甚至签军令状，挂在显眼位置（承诺与一致）6.3.4 定期调整：帮助识别刺头员工，对于屡教不改故意违抗的，建议请退第七讲如何从业务出发调整编制和架构7.1 如何调整公司架构：把正确的人放在正确的事情上，经典问题是按地域分还是按应用分，TI是都有，消费工业汽车大客户，微源也是按应用分；关键是以客户为中心，客户在哪里就哪里来负责7.2 如何管理编制：7.2.1 编制的数量1）工作量法：对重复性强的工作，按总工作量除以工作时长，来算人头2）比例对标：一些管理或者实践，比如一个测试对3个研发，1个HR服务100个员工3）人效法：用总产出除以人数，得到一个比值；微源采用这种方式，一个销售抗多少业绩7.2.2 编制的质量：争取更高职位，包括核心管理团队、业务骨干、多功能团队（FAE/CSR就是这个意思）第八讲：如何避免在面试中看走眼8.1 失败面试方式：前5-10分钟自我介绍，15-20分钟针对简历上感兴趣点提问；问题在于只问经验，不问细节和证据，不深挖能力，所以面试者可以把领导和团队等其他人的努力美化到自己身上8.2 行为面试法：8.2.1 优点：讲证据，通过大量细节的提问来确认面试者能力8.2.2 方式：开场、提问、追问、收尾，关键是提问和追问1）提问：请举一个在某个任务上的成功案例，但这还不够，因为有些人有经验没能力，换个平台可能没法做成功（因为环境改变了）；有的人会做不会说，可能会漏掉人才2）追问：STAR，S确定基本信息帮助判断真实性，T确定难度系数（任务情况和行业平均情况）；A可以问怎么想，怎么做，怎么与人合作，并且可以追问领导想法，避免领导意见美化为自己；R可以问结果/复盘好的不好的地方；第二阶段：发力期核心任务：业绩，带领团队打一场大胜仗，向公司证明领导力第九讲战略方向落地9.1 避免：拍脑袋放数字9.2 方法：头脑风暴做加法，计算绩效积木，可行性做减法，对齐下属任务（任务，指标，时间，所需支持）第十讲：如何科学地从公司获得支持10.1 原则：要主动出击，引导公司的资源分配，为业绩做准备10.2 最佳时机：战略计划完成时（发现绩效积木无法支撑）、任务布置的当场（如果当场提出的老板认为不合理，可以说先执行，过段时间再复盘）、阶段性复盘10.3 向谁要和利益点：资源所有者包括ACE三者，approve拍板人，consult给以建议，execution执行人C：要先和给意见人沟通好，比如销售经常要和销售总监和财务总监沟通商务模式问题E：他们关注执行起来是否麻烦，所以也要咨询他们的意见A：拍板人一般不清楚细节，需要讲清楚做这件事的投入产出比，相当于创业者给投资人要投资，要说清楚带来什么，最好是给三套方案，包括激进版，正常版，保守版，让老板选择建议：先征求CE意见，找到各方的利益诉求，拉老板一起帮忙完善方案第十一讲如何用一二三法则给下属定目标一：一个原则，好地种好粮，要考虑客观环境和团队能力的不同，来有侧重的分配目标和资源；让优秀的团队和个人，承担更多的责任二：两个标准，跑赢大盘和跑赢自己过往，两个取最大值三：把指标分出去的3个工作10.1 分目标，是一个把抓手找出来的过程，抓手就是为了达成目标要做的管理动作，将目标拆解为具体行动，通过抓手来督促下属10.2 分目标是一个持续迭代的过程：过程中微调，比如A完成多，B完成少，可以把B的指标部分给A，年终奖和优秀员工比例也部分给到A10.3 分目标最重要的事把责任感分下去：分目标时要把背景讲清楚，不能只讲怎么做，不讲为什么。
责任感来自于参与感和知情权，如何唤起责任感呢？可以考虑从为什么对公司重要，为什么对团队重要，为什么对下属重要3个维度来说第十二讲如何用资源分配规则化解团队冲突关键：利用规则（量化的标准）而非关系来分配，甚至可以引入第三方仲裁机构（财务，HR等）第十三讲如何招募比自己厉害的牛人加入13.1 如何扩大面试基数：内推，行业大咖做媒，行业论坛招聘13.2 如何说服牛人加入：13.2.1 面试前：参观公司专利墙、产品体验，然后面试，而非直接进办公室面试，来了也不知道公司做啥13.2.2 面试中：按照第八讲问题来问，对牛人，可以减弱对能力的考察，而是重点说战略（牛人是被需要的）和价值观（工作方式是牛人认可的）13.3.3 面试后：布置一个小任务，比如给些信息做一个报告，或者以顾问身份来帮忙发现问题，好处是进一步考察能力+花时间投入不容易放弃+坦诚说明公司当前问题，帮他更好适应未来工作第十四讲如何帮新员工尽快融入团队六个关键时刻14.1 发offer：Buddy制度，配置一个年龄相仿、经验差不多、正能量的同事，及时解答问题/发现离职苗头及时挽留14.2 入职第一天：仪式感，制作自我介绍PPT介绍自己，向团队介绍他为什么招他来，看中什么优点；介绍团队给他认识；送一本职场书籍作为礼物，写上寄语，还可以让团队所有人签名14.3 入职一周：汇报时帮他明确优先级，问遇到啥问题，规划后续任务14.4 入职一个月：安排一次团建，帮他融入团队14.5 第一次遭遇挫折：14.5.1 分析：一般新员工犯错误来自于缺乏经验或者对新公司规矩不清楚，不知道问题严重性，也不知道如何改进，容易畏手畏脚14.5.2 处理：1）稳住情绪：复盘，让他从做的好的地方说起，帮他恢复自信2）梳理问题：用“遇到这种问题，我会如何做”而避免“下次应该注意什么”，让他把重点放在提升空间而非负责任14.6 第一次取得成功：要帮他做宣传，把团队拉在一起，让他分享成功经验，甚至可以吃蛋糕，开香槟；必要时抄送你的升级，让高层知道第十五讲如何唤醒不在状态的老员工15.1 识别不在状态：工作意愿度降低15.2 如何唤醒：15.2.1 达成共识：先肯定后指出问题，下属有辩解没关系，就是要让他意识到他自己变现不佳15.2.2 定位问题并解决问题1）发展：帮助争取外部团队晋升或者团队内晋级（比其他人高半级）；能力遇到瓶颈（帮助提高能力）2）收入：帮忙分析如何拿更多钱，考虑设置留任奖3）情感：被看见、放长假解决职业倦怠、老事新做（新方法提高效率降本）、新事老做（拓新）15.2.3 建立激励制度：鼓励表现第十六讲如何打好一场胜仗PS：真正受重用的中层，并非躲在部门里，而是站出来，帮公司解决大问题；通过打了胜仗，才能服众16.1 战绩=资源*合作效率-阻力16.2 发力点：16.2.1 预热期：项目立项会（目标、其他部门KPI需求、其他部门资源投入）、全员宣讲会（讲述目标和重要性）、培训会（给各个项目团队拆解目标）16.2.2 备战期：作战室（沟通效率高）、军令状（承诺与一致）、目标看板（明确进程）16.3.3 冲锋期：开门红（容易任务放前边）、小高潮（整数或者排名时庆祝）、尖刀连（带头搞定困难目标）第三阶段规范期第十七讲培训调研：怎么找到员工不出业绩的原因17.1 找到对的人来做调研：直属上级、培训对象、课题专家、HR、其他利益相关方17.2 问对问题：上级问业绩目标和差距，培训对象问问题点（可以采用代入式方法，如果有同事做的不好或者好，是因为什么）第十八讲：培训效果总不理想，怎么办18.1 找到正确的培训方式：根据行业普遍/公司特有，专业技能/软技能，来选择合适培训方式18.2 找到培训效果的正确衡量方式：培训结果行为化、学习内容罐头化（简单易记，情景模拟实操）、产出表单流程化（上级彩排、跨部门、复盘时都用）评论区：华为全真教，领导亲自上+实际案例分析+3个月后回来复盘是否有用第十九讲个体优秀，团队不强，怎么办PS：如何萃取优秀个人能力，变成组织能力，提高整个团队水平方案：用流程来提升团队能力，可以通过4步完成优秀员工的经验萃取，包括萃取最佳实践（找到优秀个人的输入和输出）、统一交付标准（定性和定量）、用工具落地流程（APP等打卡记录）第二十讲现有流程效率不高，怎么办20.1 感触：就是把阻碍因素分析清楚，然后优化的过程20.2 方法论20.2.1 描述清楚问题：Smart20.2.2 结构化拆解问题：公式法、要素法、步骤法20.2.3 最小可行性单元，逐步迭代第二十一讲考核下属：为什么总感觉KPI设定不合理21.1 资深员工重结果、初级员工看过程、兼顾多快好省、调节权重来达成21.2 KPI：自上而下，OKR：自下而上，鼓励员工自我突破第二十二讲为什么干部选拔不能只看业绩22.1 原因：很多只看业绩，而不看管理等软技能，彼得原理，每个岗位都趋于被一个无法承担其责任的员工所占据22.2 方法：22.2.1 考核（硬）：了解员工对当下任务完成情况22.2.2 考察（软）：关注员工长期潜力，但是考察经常是凭感觉，原因是缺乏标准、标准抽象或者缺乏载体；解决方案是1）将胜任力模型作为标准：定义胜任岗位需要的软技能，比如市场专员信息搜集，经理具有分析能力，总监具有决策能力2）把胜任力具体到行为层面，比如学习能力可以分解为爱学、会学、会应用3）考察需要载体和工具：需要员工证明自己，通过年度汇报（可以邀请上级、HR一起，用STAR来追问和打分）第二十三讲如何避免团队价值观沦为口号23.1 价值观重要性23.1.1 制度以外的行动指南，在微观层面指导员工行为（参考水果发霉如何处理的例子）23.1.2 解决冲突（价值观就是优先级排序，达成共识）23.2 为何价值观形同取舍：1）员工不清楚具体定义，按自己理解来 2）很难转化为行动23.3 如何拉齐价值观：23.3.1 知1）翻译：将价值观翻译为可评估和测量的行为，在什么情况下，采取了什么行为，导致什么样后果；比如使命必达，推三阻四没完成就是不合格，拍好优先级保证重要的实现就是合格，保障所有实现就是优秀2）排序：可以通过具体场景讨论价值观的，参考文中业绩还是团队和谐重要3）讲故事：参考喝洗洁精案例来说明积极求胜23.3.2 行：选人、用人、育人、留人，以选人为例，通过考察候选人达成目标的背后是依据什么来选择，优先考虑客户还是业绩？第二十四讲打造文化，如何在制度以外提升团队战斗力团队战斗力=彼此信任度*目标一致性*斗志24.1 朋友的团建：如果彼此不熟悉，过分客气或者一有争议就吵，不愿一起吃饭，互相不了解爱好等；考虑体育运动、人生地图24.2 队友的团建：如果布置任务推三阻四，不愿额外付出，原因是没有认识到自己工作的意义，只是重复手头的工作，所以作为领导要把工作的意义提炼出来，拉齐团队对使命和愿景的认知，参考文中安全公司例子（客户数据中心落成图片、感谢视频等；公司当前第3，争第1）24.2.1 使命是利他的，需要找到团队服务对象，找到为他们创造了什么价值24.2.2 愿景是利己的，团队解决问题后会变成怎样的一支团队24.3 战友的团建：如果离职、转岗、对工作疲劳，表明团队感觉到日复一日，就需要靠胜利来让团队有新鲜感和成就感；作为领导要学会定义胜利，营造打胜仗的状态；不是只有拿第一才是胜利，要学会定义胜利，比如大环境不好，我们还是比友商增长快或者倒退少；参考文中砍掉产品线但是去掉业绩基础和加强KPI增肥力部分，对于取得的胜利进行邮件表扬，并提出遇到的问题和需要的帮助第四阶段进化期第二十五讲人才梯队：如何评估简介汇报下属的表现25.1 中层到高层的阻碍25.1.1 人：培养多少总监级的下属：雇主视角中，你升上去了，你的活交给谁，要求有人才的储备25.1.2 事：做了哪些长期的战略规划，对公司业务产生过哪些影响？雇主视角，要求你做出对公司的发展有利的决策，要求对公司带来突破25.2 方法25.2.1 人才盘点九宫格：业绩和XX（根据公司要求，比如价值观、奋斗度等）放在一起25.2.2 两级管理制：招聘亲自面试，培训亲自上，工作上找时间一起工作来甄别（或者起码判别top10%和bottom10%）25.2.3 人才校准会：拉直接汇报下级、HR一起，每个季度听取一次汇报，更新九宫格第二十六讲团队盘活：如何避免团队青黄不接人才池26.1 标准：入池标准为九宫格中的789，出池为晋升或者表现差，掉出78926.2 项目：通过项目来锻炼和筛选，作为管理能力的预演，包括跨部门（适合业绩一般的，通过这个表现）、增肥力（tools，适合业绩好的，看长期潜力）26.3 定期评估：在人才盘点结束、晋升、出池风险时，沟通人才池对团队的好处、对个人的好处、当下表现、下一步规划，可以通过述职报告检验表现第二十七讲团队学习：如何让团队自动成长？PS：如果员工对自己的能力没有清晰地认知，就需要给一张学习地图，让他了解自己的职位，从基础、进阶、精通的“升级打怪全景图”27.1 学习地图三要素：关键挑战、分层学习目标（市场专员搜集，经理分析，总监决策）、交付物27.2 用好学习地图方法：课题攻关小组（比如研究销售技巧，定期培训）、制度（KPI）、氛围（邮件表彰）第二十八讲商业意识：如何用价值链打破部门墙PS：公司请一位高管，不只是让他盯着某个部门KPI完成，而是请他为公司整体生意制定战略方向。
