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目录绩效管理工作的目标和意义 (4)一、引言 (4)二、绩效管理工作的目标 (4)三、绩效管理工作的意义 (5)绩效管理工作流程 (8)一、绩效管理系统流程的四个阶段 (8)二、绩效计划 (8)三、绩效辅导 (10)四、绩效回顾 (11)五、绩效报酬 (14)绩效管理工作表填写说明 (16)一、封面部分填写说明 (16)二、目标部分填写说明 (16)三、素质部分填写说明 (17)四、中期回顾部分填写说明 (17)五、年终总结部分填写说明 (17)六、培训及发展要求部分填写说明 (17)七、总结部分填写说明 (18)附：其他相关附表的填写说明 (19)制定KRA、KPI及其权重的方法 (26)确定素质等级要求的规定 (30)附：国通证券股份有限公司素质辞典 (32)关于对绩效评分实行强制分布的规定 (44)绩效评分对员工薪酬和岗位任职的影响 (47)一、绩效评分对被考核者薪酬的影响 (47)二、绩效评分对被考核者任职的影响 (48)客户满意度调查指引 (51)一、客户满意度调查流程 (51)二、重要的说明 (52)三、设计《客户满意度调查问卷》示例 (53)绩效管理工作常见问题及答案 (60)绩效管理工作的目标和意义引言2001年，公司为了提高人力资源管理水平，特聘请了美国著名的专业人力资源管理咨询公司Hay Group（合益公司），为公司设计了新的绩效管理系统。
合益公司认为：绩效管理是一个流程，这个流程的目的是使员工对组织将要达到的目标和怎样达到目标形成共识，绩效管理同时也是一种管理员工提高成功可能性的方法。
合益公司强调绩效管理是一个流程，一个过程，不是一些表格或者人力资源部要求的某一项工作，不能将绩效管理同日常的管理工作截然分开。
合益公司在给国通证券设计绩效管理系统时，首先进行公司的文化诊断，然后从客户的角度、公司高层的角度出发，确定什么才是公司的成功；然后，根据合益公司长期广泛的咨询经验，确定公司的绩效管理系统要包括两个方面的内容：目标和素质。
破产重整中公司治理的国外研究现状1. 引言1.1 引言破产重整是一种企业面临资不抵债、无力偿还债务时为了避免破产清算而采取的一种法律程序。
在破产重整的过程中，公司治理成为一个至关重要的议题。
国外学者们对破产重整中公司治理的研究越来越深入，不断取得了有价值的成果。
破产重整对公司治理的影响是一个复杂而又关键的问题。
在破产重整过程中，公司管理层和董事会面临着巨大的挑战，需要有效地权衡各方利益，确保公司的生存和发展。
国外研究者们对破产重整中公司治理的影响进行了深入探讨，提出了许多有价值的观点和建议。
本文旨在探讨国外研究破产重整中公司治理的现状，包括主要研究内容、方法论、案例分析和启示。
通过对这些研究成果的总结和分析，可以为我国破产重整立法和实践提供有益的借鉴和参考。
部分将从国外学者们对破产重整中公司治理的关注点和研究方法进行综述，以期为读者提供一个整体的认识和视角。
2. 正文2.1 破产重整对公司治理的影响破产重整是一个公司在无法清偿债务的情况下进行重组和重建的过程。
这一过程往往伴随着公司内部管理和治理结构的调整和改善。
破产重整对公司治理有着深远的影响，主要体现在以下几个方面：破产重整可以促进公司治理机制的完善。
在破产重整过程中，公司管理层和债权人通常会重新审视公司内部治理结构和管理机制，发现问题并进行改进。
通过破产重整，公司可以修复公司治理的缺陷，提升治理效率和透明度。
破产重整可以增强公司管理层的责任意识。
在破产重整过程中，公司管理层往往需要承担更多的责任和压力，他们必须作出决策以保护公司及其利益相关者的利益。
这种责任意识的提升有助于提高公司管理的效率和质量。
破产重整还可以促进公司治理结构的创新。
在破产重整过程中，公司可能需要采取新的治理措施和方法来解决问题，这种创新有助于提升公司的竞争力和长期发展能力。
破产重整对公司治理有着积极的影响，可以促进公司治理机制的完善，增强管理层的责任意识，推动公司治理结构的创新，从而实现公司的可持续发展。
全球CEO能力素质模型 Hay合益管理咨询公司的杰作全球CEO能力素质模型通过对15个国家和地区跨越不同行业的55个卓越的跨国公司的CEO的研究～世界著名的人力资源及领导力顾问公司Hay集团～建立了世界上第一个全球CEO领导力素质模型。
全球CEO领导力素质模型的研究～首先经过严格的标准和方法～选取了15个国家与地区的卓越的跨国企业的55位CEO作为样本进行研究。
这些国家和地区包括:比利时、加拿大、法国、德国、意大利、日本、墨西哥、荷兰、新西兰、菲律宾、西班牙、英国、美国、委内瑞拉及香港。
选择的标准包括:财务业绩、市场份额、股价指标、分析师评分以及在同业中的声誉等。
这些企业的CEO来自不同的行业～包括制造业、金融服务业、石油和天然气、零售业、消费品、信息技术、娱乐业和通讯业。
除了对这些卓越的全球化的CEO进行研究之外～ Hay集团还从自己的领导力素质模型数据库中选取了150名企业的高层主管作为参照组～以发现有哪些素质能真正区分卓越的全球化CEO。
这项研究发现～那些卓越的全球化的CEO具备两大方面的素质:国际适应性素质以及普遍性的领导力素质。
国际的适应性素质国际的适应性素质使得卓越的全球化CEO能够根据不同的国情和文化的要求～调节他们的领导风格和运作模式。
这些卓越的全球化CEO常常需要同时在不同的国家与文化中经营运作～他们善于管理和控制自己固有的文化倾向性～并善于根据不同的国家和文化的情况来调整他们的管理方式。
研究发现～在不同的文化与国家中～他们常常在下列三个方面表现出灵活性:建立业务关系,采取行动的基础,实施权力的方式。
在建立业务关系方面～他们既善于在需要建立个人关系的文化中运作～又善于在强调契约关系的文化中发展业务关系。
在强调个人关系的文化中～这些CEO重视与人培养互信和相互尊重～有时他们可能更重视长远的个人关系而不是短期的商业利益。
另一个特点是他们懂得“照顾面子”的重要性。
他们尊重不同文化中的业务伙伴的权威、地位和年龄等等～而从不小看他人的智慧和经验。
俄罗斯的公司治理张聪明从最一般的意义上来说，企业就是创造价值、增加效用并具有法人地位的独立商品生产单位。
企业具有有机体性质，表现为一种结构和活动。
结构是各种要素的结构，活动是组织、管理和经营活动。
参与企业的要素所有者为了自身利益最大化而以契约的形式结合在一起，各参与者互相博弈的结果使企业表现出一种追求利润最大化的倾向。
从全社会的角度来看，企业的组织制度是多样化的。
公司是企业的现代组织形式，企业的有机特征和结构的性质，从根本上决定了公司的治理也是一个结构性问题。
因此，人们把公司治理也叫做公司治理结构。
公司治理结构（corporate governance），狭义地讲是指有关公司董事会的功能、结构、股东的权力等方面的制度安排；广义地讲是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度安排，这些安排决定公司的目标，以及谁在什么状态下实施控制，如何控制，风险和收益如何在不同企业成员之间分配等等问题。
因此，广义的公司治理结构与企业所有权安排几乎是同一个意思，或者说公司治理结构是企业所有权安排的具体化，企业所有权是公司治理结构的一个抽象概括。
也就是说，公司治理（结构）主要是关于股份有限公司这种现代企业的所有权配置的制度安排。
一个国家的公司治理结构采取什么模式是由多方面的因素决定的，这些因素包括：一国的产权制度、文化政治特征、市场结构特征以及国家经济发展战略。
而且，一国的公司治理结构还会在不同的时期表现出不同的特征来。
公司治理大致可以分为内部治理和外部治理。
内部治理决定企业内部决策过程和利益相关者参与企业管理的方法；外部治理则是以外部市场的力量来约束企业。
内部治理和外部治理两者结合来共同促进资源的有效配置。
总的来看，发达市场经济国家的公司治理结构可以分为英美模式和德日模式。
一俄罗斯的公司及其治理结构俄罗斯的公司从设计的意义上看是股份有限公司，即开放式公司。
1992 年俄罗斯私有化方案规定所有的公司都应成为公开交易的公司。
企业岗位评估---海氏系统法,三要素评估法,岗位评估方法Hay group的海氏系统法Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的，实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任，他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。
体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏(Hay Group)三要素评估法海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法。
据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。
它通过三个方面对岗位的价值进行评估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。
“三要素评估法”所指的三个要素该评估法认为，一个岗位之所以能够存在的理由是必须承担一定的责任，即该岗位的产出。
那么通过投入什么才能有相应的产出呢？即担任该岗位人员的知识和技能。
那么具备一定“知能” 的员工通过什么方式来取得产出呢？是通过在岗位中解决所面对的问题，即投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”，如下图所示：海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估分=知能得分+解决问题得分+应负责任得分。
其中知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，而解决问题的评估分是相对分(百分值)，经过调整后为最后得分后才是绝对分。
利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，还必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。
公司治理结构“公司治理结构"(CorporateGovernance),是近年来各国理论界讨论的一个热点问题。
它既是一个法学课题，也是一个经济学课题。
国内外学者(包括法学者、经济学者、管理学者)依据特定的经济环境背景，在各自研究领域内对公司治理结构的概念及相关问题有很多的探讨和研究，但囿于学科的分析角度，很难综合地考虑问题以至于在对公司治理结构的概念的理解与认识上还缺乏统一的理论共识。
到目前为止，除OECD对公司治理结构的概念给出了一个较为全面与灵活的解释外，世界各国对公司治理结构还没有一个公认的“标准”定义。
因而对公司治理结构的概念的探讨是有积极意义的。
一、“公司治理结构"(CorporateGovernance) 一词的提出肌癞overnance” 一词源于拉丁文，是“统治”或“掌舵”的意思，在希腊文中与“舵手”是同义语。
在经济活动中，糖overnance” 一般含有权威、指导、控制的含义。
对“CorporateGovernance” 一词，国内翻译成“公司治理”、“公司治理结构”、“公司治理机制”、“企业法人治理结构”、“公司法人治理结构”、“公司督导机制” 等等。
“Corporateovernance” 一词最早是于20世纪70年代初由美国经济理论界提出来的。
当时美国经济学界部分学者认为，大型公众公司的经营管理体制存在结构性缺陷，主要表现为董事会职权弱化，董事不“懂事”，董事不能为股东的权益尽职，公司的经营管理权集中在高层经理人员手中，也就是存在内部人控制等问题。
针对这种状况，在1971年，美国学者玛切教授在一份研究报告中揭露董事职能减弱的客观事实时，认为这种现象的存在严重制约了公司的发展，提出了强化董事会职权的理论。
英美学者就把这种围绕对董事会的赋权、控制、制约的机制称之为公司治理结构。
1到了 20世纪80年代，对公司治理结构的研究属于企业理论的前沿问题，参与者不仅有经济学家、管理学家，法学家也加入到此行列中来，而1992年5月，美国法学研究所还颁布了一个《公司治理结构的原则》，该文规定了公司董事和高级管理人员的职务和权限，监事、董事、高级经理和控股股东的公正义务、诉讼权等内容。
Hay GroupⅠ简介：合益集团Hay Group是一家全球性的管理咨询公司，我们帮助领导者将战略转化为现实并帮助个人和组织发挥他们的潜力。
我们是一家全球性的管理咨询公司帮助组织将他们的营运模式、组织架构、文化、领导团队、岗位以及人员素质结合在一起，从而实施他们的商业计划并将战略转化成卓越的成果。
1.愿景：将战略转化为现实。
2.收购：美国时间2015年9月24日，全球领先的高层猎头公司光辉国际（Korn Ferry）宣布签署收购合益集团（Hay Group）最终协议。
根据协议，光辉国际同意以约4.52亿美元的总购买价收购合益集团，合益集团首席执行官史蒂芬·凯伊将仍然负责该部门工作。
经过此次交易，光辉国际的领导力和人才咨询部门将并入合益集团（Hay Group）当中，成为一个新的业务部分，这也意味着，合益集团（Hay Group）的核心业务继续被保留下来。
在过去70多年内，合益集团（Hay Group）在组织架构和岗位设计、流程优化、人岗匹配、企业文化、领导力选拔与发展、人才管理、薪酬激励等领域进行了大量开创性的研究，而此次交易也将成为人力资源咨询领域又一次强强联合的动作。
收购本身我们不予置评，被光辉国际收购后，Hay并没有关门停业，就如同Mercer被威达信，Hewitt被Aon，Watson wyatt和Towers perrin合并一样。
除了必须要做的高管调整之外，咨询业务在短期内不会有重大变化。
3.业务和产品状况：合益集团于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球47个国家设有86个办事处。
包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用合益的服务。
其中，全球最受推崇的50家企业中，有35家是合益的客户；全球前十名的企业中，有9家在使用合益的体系。
从成立至今，合益已为全球近万家客户提供咨询服务，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。
Hay集团中国总经理陈玮先生演讲实录2005年6月17日-18日，2005全球领导力大师论坛在北京举行。
论坛由由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席，闻名华人学者、《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士全程主持，新浪财经独家全程图文直播。
以下为18日下午Hay集团中国总经理陈玮先生演讲实录。
2005年6月17日-18日，2005全球领导力大师论坛在北京举行。
论坛由由世界组织行为学大师、领导力大师保罗-赫塞博士一行领衔出席，闻名华人学者、《商业评论》总策划兼首任主编忻榕博士全程主持，新浪财经独家全程图文直播。
图为18日上午Hay集团中国总经理陈玮演讲。
点击此处查看全部财经新闻图片主持人：下午的会现在开始。
让我们以掌声欢迎陈玮先生为我们连续做下午的演讲。
陈玮：忻博士让我觉得专门难过，给我专门大的压力跟期望。
为了提高阻碍力，请大伙儿都往前坐。
主持人：开会第一个发言有一个心理学的先入为主的印象。
我们上午讲了几个方面，跟大伙儿归纳一下，修身齐家治国平天下，要成为如何样的完美者而不考虑到以后我们作为领导者团队的作用。
因此，修身是为了建设团队，从而治理公司、治理公司，然后才能够在市场上立足。
在风格方面，大伙儿会有一些感受，事实上中国在有专门多领跑型的治理行为。
事实上也没有什么错。
领跑型的领导在某种方面是有关心的，比如刚刚监理公司的时候，会有一些高的标准，期望让职员达到什么要求。
这六种风格中有两种，对职员组织有关心。
强制式和领跑式的。
强制式专门容易明白得，这些治理者的行为是不情愿说明做情况背后的缘故是什么，时刻长了以后，人们觉得你是让我做情况，而不说什么缘故做。
第二种风格是领跑式的，通常是以身作则的，冲在前面的，什么缘故不行呢？有一个可能会带来的负面的阻碍，确实是下级几乎是永久都感受到跟不上那个老总，他们永久感受到那个老总是一个太高的标准，我是达不到那个标准，有那个感受的话，对人是一个专门大的阻碍。
