“五项修炼”在酒店人力资源管理中的应用

酒店服务员应有的“五项修炼在酒店服务工作中，服务员要想不断提升业绩，从服务岗位走向管理岗位，必须要靠自己在技能、知识、言行、心智和身体等五个方面进行持续的修炼。

技能修炼酒店服务员熟练掌握其岗位上的操作技能，是搞好服务工作的基本要求和首要保证。

酒店服务员可以通过两种主要方式来提高其操作技能，即培训与比赛。

酒店服务员应积极主动接受酒店部门或班组安排的技能培训、积极参加酒店内部举办的操作技能比赛、主动代表酒店参加地区旅游局组织的操作技能大赛等。

此外，酒店服务员还可以与同班组的同事一起，利用业余时间来进行操作技能的分解训练。

知识修炼知识修炼是酒店服务员的必备课程。

酒店行业往往过分强调操作技能的重要性，而对服务员应该掌握的基本知识掉以轻心，这使许多服务员在晋升中受阻，即便是被强行拽入管理队伍，也因其知识储备不够，而导致管理水平不足，甚至出现野蛮管理的局面。

酒店服务员应该通过酒店图书室、网络以及其他媒介来进行知识学习，为自己制定系统的知识学习规划，从基本的服务知识开始，逐步扩展到礼仪、营销、财务、人事、行政、管理等方方面面。

只有如此，酒店服务员才有可能在晋升机会来临时从容应对。

言行修炼在一个人走向成功的道路上，语言和行为往往起着关键性的作用。

酒店服务员的技能与知识都需要通过语言和行为来进行展示，而语言和行为的修炼重点则在“控制”与“调试”上。

也就是说，一方面，在工作岗位上，对自己的语言和行为进行适当控制，学会因时因地因人而说话做事。

另一方面，就是在因言行失当而导致服务工作出现过失时，要学会对言行进行调试，即通过适当而巧妙的言行对过失进行弥补。

只有做好了对言行的“控制”与“调试”，酒店服务员才有可能在今后的职业生涯中成为优秀的酒店职业经理人。

心智修炼所谓“心智”，简言之就是人的心理与智能的外在表现。

我国酒店服务员由于多数为年轻人，而年轻人心智尚不成熟，心理与智能的外在表现为过于随意与自我，导致在服务工作中吃过许多闷亏。

酒店管理中的人力资源管理内容总结简要在酒店管理中，人力资源管理扮演着至关重要的角色。

作为一名在酒店行业积累多年工作经验的员工，深知其中的关键要素和挑战。

本文将结合我的工作经验，以及对人力资源管理的深入理解，对酒店管理中的人力资源管理进行详细总结。

工作环境是人力资源管理的重要一环。

酒店行业是一个服务导向型行业，员工与顾客的互动至关重要。

因此，创建一个积极的工作环境对于激发员工的潜力和优质的服务至关重要。

这包括良好的工作条件、培训和发展机会，以及建立团队合作和沟通机制。

部门协作是人力资源管理的另一个关键方面。

在酒店中，不同的部门需要紧密合作以无缝的服务体验。

人力资源部门应与各部门密切合作，确保员工的配置和培训符合业务需求。

例如，与客房部门合作，确保有足够的房间服务员；与餐饮部门合作，确保有足够的厨师和服务员。

案例研究和数据分析为人力资源管理了实际依据。

通过研究过去的案例，我们可以了解在不同情况下如何应对和管理员工问题。

数据分析则帮助我们了解员工的绩效和满意度，从而制定相应的策略。

例如，通过员工满意度调查，我们可以发现员工对于工作环境和薪酬福利的期望，并据此进行改进。

实施策略是人力资源管理的关键步骤。

为了提高员工的绩效和满意度，酒店应制定有效的策略。

这包括招聘和选拔优秀的员工、培训和发展机会、建立激励机制和进行绩效评估。

例如，通过实施定期的绩效评估，酒店可以及时发现问题并反馈和指导。

酒店管理中的人力资源管理是一个复杂而重要的任务。

通过创造积极的工作环境、加强部门协作、进行案例研究和数据分析，以及实施有效的策略，酒店可以提高员工的绩效和满意度，从而更好的服务体验。

作为一名经验丰富的员工，深知这些要素的重要性，并将继续努力在这方面的实践中发挥重要作用。

以下是本次总结的详细内容一、工作基本情况在我的工作经验中，我曾在多个酒店部门工作，包括前台、客房、餐饮和人力资源部门。

在这些角色中，深入了解了酒店行业的人力资源管理。

酒店管理：十八般武艺是怎样练成的酒店管理是一个综合性强、技能要求多、工作内容繁杂的专业领域。

在酒店管理工作中，不仅需要有出色的管理能力，还需要对客户服务、市场营销、财务管理、人力资源、和公共关系等多个方面有一定的了解和掌握。

正因为如此，酒店管理人员可以说是十八般武艺样样精通。

那么，酒店管理的十八般武艺是怎样练成的呢？第一，团队管理能力。

酒店管理人员必须具备一定的团队管理能力，能够带领员工共同完成酒店的各项工作。

这需要他们具备良好的沟通能力和领导能力，能够有效地调动团队成员，做到团结协作，形成优势互补，共同发展。

第二，客户服务意识。

在酒店行业，客户服务是至关重要的部分。

酒店管理人员需要具备良好的服务意识，能够站在客户的角度思考问题，积极主动地解决客户的需求，提供优质的服务体验，确保客户满意度。

市场营销能力。

酒店管理人员需要了解市场动态，掌握市场营销策略，能够制定并实施有效的营销方案，提升酒店的知名度和影响力，吸引更多的客户。

第四，财务管理能力。

酒店管理人员需要具备一定的财务管理知识，能够合理分配和利用酒店的资金，控制成本，提高效益，确保酒店的经济运营稳健。

第五，人力资源管理能力。

酒店管理人员需要善于管理和激励员工，保持员工队伍的稳定和壮大，确保员工的工作积极性和创造力，为酒店的发展提供有力的人力支持。

第六，公共关系管理能力。

酒店管理人员需要善于处理与政府、行业协会、媒体等各方面的关系，能够有效地处理各种突发事件和危机，确保酒店形象的良好和稳固。

第七，危机处理能力。

在酒店管理工作中，常常会遇到各种突发事件和危机，酒店管理人员需要具备处理危机的能力，能够迅速冷静地应对各种情况，有效地应对和解决问题，保障酒店的正常运营。

第八，创新能力。

酒店管理人员需要善于创新，不断对酒店的经营模式进行改革和创新，以适应市场的不断变化和新的需求，确保酒店的竞争力和持续发展。

第九，压力管理能力。

酒店管理工作是一个高强度、高压力的工作，酒店管理人员需要有很强的心理素质和压力管理能力，能够有效地应对各种挑战和压力，保持工作状态良好。

服务人员五项修炼培训方案服务人员五项修炼培训方案一、培养专业知识和技能作为一名优秀的服务人员，必须掌握相关的专业知识和技能。

因此，培训计划的首要任务是提供必要的培训和教育。

具体而言，以下是一些培养专业知识和技能的措施：1. 建立详细的产品知识库：服务人员应掌握公司的产品和服务的所有信息，包括功能、特点、应用场景等。

2. 提供系统性培训：培训计划应包括理论知识的学习和实践操作的训练。

通过课程、培训资料和实际操作，使服务人员掌握相关技能。

3. 定期更新知识：相关行业和产品的知识是不断变化的，服务人员需要定期参加培训和学习新知识，以保持专业素养。

二、培养沟通能力良好的沟通能力是一名优秀的服务人员的基本素质。

以下是一些培养沟通能力的措施：1. 提供沟通技巧培训：培训计划应包括有效沟通所需的技巧，如倾听、表达和解释等。

2. 角色扮演训练：通过模拟真实的服务场景，培训人员如何与客户进行有效的沟通。

3. 持续反馈和评估：定期组织演练和模拟客户服务场景，并根据表现提供反馈和评估，帮助服务人员改进沟通技巧。

三、培养问题解决能力优秀的服务人员需要具备解决问题的能力。

以下是一些培养问题解决能力的措施：1. 知识分享：建立知识库或FAQ数据库，便于服务人员快速查找解决方案。

2. 解决问题的流程培训：明确解决问题的流程，培训员工如何分析和解决问题。

3. 实践案例分享和讨论：组织员工分享和讨论实际案例，帮助服务人员学习和应用解决问题的方法和技巧。

四、培养团队合作精神良好的团队合作是服务人员的重要素质。

以下是一些培养团队合作精神的措施：1. 建立团队文化：培训计划应强调团队合作的重要性，并建立积极向上的团队文化。

2. 团队活动：组织团队活动，如团队建设、合作游戏等，帮助团队成员建立彼此之间的信任和合作关系。

3. 知识分享和协作：鼓励员工相互学习和分享知识，促进团队合作。

五、培养客户服务意识良好的客户服务意识是服务人员的核心能力。

目前我国酒店业已经成为人才流动最快的行业之一，流动率平均达到３０％一方面说明了培养酒店员工职业忠诚的难度，另一方面也提示酒店人力资源部门，只有下更多力气探讨酒店员工的管理之道，才能真正为酒店的长久发展提供必要保障。

人力资源管理是指组织为实现其一定时期的战略目标而对其人力资源实行科学合理的更新、配置、使用、开发、激励等一系列管理过程。

人力资源管理和我国传统的人事管理相比，两者概念上的最大差异在于，人力资源管理力求通过管理“发展人”为组织创造更多财富，以“人”促“事”。

而人事管理希望通过管理“控制人”而完成各项任务，因“事”用“人”。

很多酒店企业在部门设立时也使用了人力资源部这一名称，实质却是传统人事部门的“翻版”，不具备现代真正意义上的人力资源管理内涵。

具体表现在以下几方面：酒店是劳动密集型企业，基层员工占了很大比例，酒店人力资源管理部门总觉得人才市场上有的是待聘者，对员工的使用通常是“因岗设人”。

在管理中只重视酒店作为企业存在的价值，对员工的个体价值则很少给予充分尊重，更谈不上对员工的发展作系统规划。

而根据马斯洛需求层次理论，满足了基本温饱需求后，人都有更高层次的自我实现的需求。

当员工无法看清自己的职业远景时，通常会出现两种情况，一种会“穷则思变”离开酒店，一种可能就此消沉下去，得过且过。

选择离开的员工往往也是有潜力的，对酒店来说是一种损失；而留下的员工已经丧失了对工作的激情，也不会为酒店的发展竭尽全力。

因此，无论出现哪种情况，对酒店的发展都是不利的。

可以说，对员工的个体价值没有给予足够关注是造成员工忠诚度缺乏的最主要的原因。

在传统的人事管理中，企业对人的看法局限于把人力看作一种成本，在使用时以节约为目标。

我国很多酒店至今仍然无法摆脱这种观念的影响，比如近年来各酒店都在提倡的“减员增效”，多半是把员工看成酒店负担而采取的一种相应措施。

当然，面对日趋激烈的市场竞争，适当地裁减和酒店发展不相适应的员工，使企业能够以最佳阵容不断发展本来是无可厚非的，但是大多酒店的减员目的还是为了节省人力成本。

人力资源管理者的第五项修炼著名管理大师彼得?圣吉(Peter M.Senge)在其著作《第五项修炼》(The Fifth Descipline)中提出了五项修炼:自我超越､改善心智模式､建立共同愿景､团队学习和系统思考,影响深远｡对于人力资源管理者,这五项修炼同样适用而重要｡自我超越的修炼有利于人力资源管理者不断进步和成长,并客观地分析和处理人力资源管理问题｡改善心智模式的修炼有利于人力资源管理者摒弃那些根深蒂固于心中,影响他们做出不合理人力资源决策的错误的､陈旧的思维范式和成见,形成健康､向上的并适应企业发展和时代变化的思维模式,从而做出合理的人力资源决策｡建立共同愿景的修炼有利于人力资源管理者学习进步并厘清个人､人力资源部门和企业的愿景并使得愿景统一,从而帮助企业创造价值并实现经济和社会利益最大化的双重目标｡团队学习修炼的修炼有利于人力资源部门和企业取得更多的知识和信息,从而集思广益,形成“向上发展型”共识｡系统思考的修炼有利于人力资源管理者整体､系统地认识和把握人力资源管理这个大系统,获得有效的､正确的､适量的信息,从而做出正确的人力资源决策,把人力资源转化为人力资本,创造价值｡一､人力资源管理者系统思维能力的重要性笔者认为,在这五项修炼中,第五项修炼――系统思维的修炼是最重要的｡人力资源管理系统是个大系统,包括工作分析子系统､人力资源规划子系统､员工招聘子系统､培训子系统､绩效管理子系统､薪酬管理子系统､劳资关系子系统等｡人力资源管理系统既涉及到各个子系统内部因素之间的相互联系,也涉及到各个不同的子系统之间的互动作用,而且人力资源管理系统不仅仅是一个局限于企业内部的小系统,而是一个复杂的开放的大系统,与企业外部环境紧密相关｡缺乏系统思维的人力资源管理者在处理人力资源问题时经常有如下不良表现:①在人力资源管理实践中,只关注组成人力资源管理大系统的小系统,而不去从人力资源管理这个大系统着手;②只关注单个的人力资源管理实践活动,对人力资源管理的战略和绩效关注过少;③只注重眼前实际,忽视长期利益;④观点比较片面,看问题不能深入,容易被表象所迷惑;⑤思维定式,不能改善自己已形成的心智模式｡在企业管理实践活动中,当几个人力资源管理子系统盘根错节地综合在一起时,当人力资源管理系统与外界发生关联时,缺乏系统思维的人力资源管理者往往不能把握全局,甚至做出错误的人事决策｡这就要求人力资源管理者改变传统的定式思维,采取全新的视角系统地审视和分析问题,探求新的解决人力资源问题的方法｡人力资源管理者在管理实践活动中要充分､全面了解企业的经营情况和经营管理者的思想,了解企业各部门的技术特征,要紧紧把握住人力资源管理的核心,要使人力资源管理工作推动各项工作,起到企业发动机的作用｡人力资源管理者不光要关注工作分析､人力资源规划､员工招聘与培训､绩效与薪酬管理等实践活动,还应从战略角度来看待人力资源价值创造功能,看待人力资源投资和企业绩效等｡系统思维是整体互动式思维,是整合其它各项资源成一体的理论与实务,防止组织在其真正实践时,将各项修炼列为互不相干的名目或一时流行的风尚｡少了系统思维,就无法探究各项修炼之间是如何互动的｡系统思维强化其它每一项修炼,并不断提醒人力资源管理者:融合整体能得到整体大于部分之和的效果｡系统思维能力若是达不到一定水平,人力资源管理者想要深入了解､驾驭企业人力资源管理这个复杂的大系统是不可能的｡二､人力资源管理者系统思维能力的开发策略思维离不开人脑,但思维并非与生俱来,而是通过后天训练所习得的,管理思维的培养同样也离不开管理思维的训练｡关于思维的可训练开发性,很多学者通过研究指出应从静态的思维特质观转向动态的思维过程观来看思维本质,并提出要从思维过程及其心理机制入手去进行思维训练的实践｡思维的可训练性理论研究为我们开发人力资源管理者的系统思维能力提供了理论基础｡但是关于人力资源管理者甚至是企业管理人员系统思维能力的开发,目前的研究还十分有限｡蔡厚清博士认为,大容量､高精度是企业管理人员系统思维能力的两个重要特征｡人力资源管理者思考的对象是企业人力资源管理这个大系统,系统思维的容量大､精度高｡人力资源管理者系统思维能力的开发过程实际上主要是其系统思维的容量和精度的提高过程｡1. 培训与自我开发｡人力资源管理者的知识结构是构建大信息系统所需,没有系统知识的不断积累,系统思维能力不可能得到明显的提高｡完善的知识结构是系统思维的强力支撑｡人力资源管理者知识的多寡决定着系统思维容量的大小和精度的高下,从而影响着人力资源管理者系统思维能力水平的高低｡企业应该要通过政府和社会各界力量,积极举办各种人力资源管理短训班､进修班,有条件的企业也可以创办自己的大学,开设人力资源管理方面相关的理论和实践课程来拓宽人力资源管理者知识结构,提升人力资源管理者的职业素质｡企业还要努力为人力资源管理者创造一个钻研业务､提高水平的学习型环境,而且要求人力资源管理者进行自我开发,主动去学习､接触本领域的最新知识,提倡人力资源管理者学习一些职业领域以外的知识,特别是新兴学科和边缘学科的知识｡企业还应给人力资源管理者提供学习和交流的平台,加深对某些理论或问题的理解｡此外,企业应不定期组织人力资源管理者参观､访问或调研,通过引进智力的渠道,聘请或邀请国内外学者､管理学家､大学教授或者兄弟企业的人力资源管理者来访或者作报告,进行有效的信息交流和沟通,拓宽人力资源管理者的知识结构,从而提高人力资源管理者系统思维的容量和精度,提高人力资源管理者系统思维能力｡2. 知识和信息的共享｡适量信息是企业管理人员系统思维能力开发的关键环节,相应地,信息的收集与整理也自然是人力资源管理者系统思维能力开发的关键环节｡人力资源管理者应该在日常的实际工作中,收集整理并井然有序地存放有利于决策的信息,同时建立信息公开机制,这样,人力资源管理者系统思维的质量就会提高,系统思维能力水平也就自然随之上升｡企业还应建立基于信息化的知识共享平台,建立合理的､与企业战略目标相适应的知识架构,以促进企业人力资源管理者和员工之间专业知识的互相融合和学习｡知识和信息的共享是人力资源管理者系统思维能力框架的“基石”,当企业真正建立知识和信息化共享的机制后,人力资源管理者系统思维的容量和精度就大大提升,就能有效地获取决策需要的信息和知识,提高决策的质量和效率｡3.行动学习与随机开发｡行动学习(Action Learning)是英国教授瑞文斯(Reg Revans)在1971年出版的著作《发展高效管理者》中提出的学习理论｡行动学习的信念主要体现在两个方面:第一,投入行动是任何学习的基础;第二,管理者最有效的学习是通过社会交换实现的｡所以,人力资源管理者要在人力资源实践中不断学习,并且把工作实践与企业战略目标结合起来,这样就显得比知识传授,案例分析等方法更具有吸引力｡企业在培训教育中也应考虑采行动学习法,以此提高人力资源管理者的系统思维能力,从而提高企业人力资源管理工作的水平｡加拿大著名管理学家亨利?明茨伯格(Henry Mintzberg)在他的著作《经理工作的性质》中指出,管理者处在一个“刺激――反应”的环境里,这使得其工作充满了不确定性｡人力资源管理者的工作正是这样,据此,我们提出随机开发的方法｡随机开发就是指对人力资源管理者系统思维能力的开发没有确定的时间和具体的方法,当人力资源管理者在工作中遇到问题和困难时,当人力资源管理者的工作绩效下滑时,企业高层管理者就应该适时地提出一些有针对性的､行之有效的开发方法,比如工作轮换､商业游戏､管理竞赛､角色扮演､外派培训､案例和联结教学等等｡对人力资源管理者系统思维能力的随机开发避免了开发的盲目性,能够将开发重点放在相关的行为和实际技能上,这对于确保培训与开发目标的达成具有非常直观的效果｡4. 整合开发｡整合开发是指在对人力资源管理者系统思维能力开发的过程中,要综合运用多种开发方法｡虽然采用单一的方法操作起来比较简便,但是效果却不能令人满意｡许多学者通过实证研究后发现,整合开发是一种行之有效的方法｡因此,在对人力资源管理者系统思维能力开发的时候,要注意综合采用培训开发､共享信息与知识､行动学习､案例分析､问题研究､角色扮演､管理游戏和能力训练营等多种方法｡整合开发的核心是构建一个人力资源管理者系统思维的理论框架,该框架应包括企业人力资源管理的基本理念和原则,企业人力资源管理各职能间的相互关系以及各职能活动的关键环节｡当人力资源管理者系统思维的理论框架真正建立后,对人力资源管理者系统思维能力的开发就有了出发点和归宿点,各种方法才能恰当的运用并收到预期的效果｡人力资源管理者系统思维能力的开发是一项庞大的系统工程,需要企业和人力资源管理者双方的共同努力｡当然,系统思维能力的开发并没有固定的模式和方式,企业和个人也可以根据实际情况开发出一系列训练方法来,并且在实践中不断地去执行｡如此,人力资源管理者系统思维能力的开发就能深入､长期地开展下去,并取得实效｡。