第7章-变革与创新管理

华为以客户为中心的创新与变革管理作者：兰涛在国家创新战略的引领下，很多企业非常希望通过创新推动企业的转型变革。

最近与很多企业家和企业高管交流，由于华为在标准、专利的领先表现，特别是最近网上热炒的华为麒麟芯片和石墨烯技术，大家都很想知道华为是怎么创新的？都希望能结合创新谈变革。

很多企业特别热衷各种创新模式的研究，如引进吸收式创新、渐进式自主创新、突破式自主创新等。

可是，在华为“自主式创新”是一种“反动”的提法，任正非从来都是讲“开放式创新”，而且特别强调“以客户为中心”的创新。

这是一个很有争议的提法，在人类历史上，很多都是由突破式创新引起的产业革命，华为强调“以客户为中心”的创新不是“反人类”了吗？这个强调“以客户为中心”创新的公司，为什么反而在技术创新和产品创新上，在全国乃至全球都有不俗的表现。

华为2010年第一次进入美国《财富》杂志全球500强，列第397位；2016年排名飙升到129名，蝉联国内科技公司榜单第一。

同时，在《2016全球百强创新机构》、《全球最具創新力公司2016》等多个机构的排名中，华为都成为中国大陆唯一的入选者。

然而，为什么很多大谈自主创新的企业，却鲜有令人信服的成功创新呢？中国是个制造大国，很多指标都是全球第一。

笔的产量全球第一，可是生产不了笔芯；电脑产量全球第一，但主要芯片全部依赖进口。

这样的行业和企业很多，因此，企业在原有领域的产量做到全国第一、乃至全球第一后，急于寻找新的增长方向，开始大力强调“自主创新”。

对于很多研发底子薄的企业，通过这种矫枉过正的提法，强力驱动企业实现转型，特别是领导层的思维转变，可以理解，也无可厚非。

但是，很多企业的创新方向和方式却值得商榷。

光伏行业热了，大家都参与热炒；锂电池等可充电技术热了，大家都参与热炒；还有互联网+、物联网、云计算、大数据等等。

不说点新词，都不好意思开口讲话。

然而，大家看到的事实是，只要有中国企业热炒的产业，经常会出现产能过剩、恶性竞争、低价倾销，再陷入没有资金投入研发，攻克不了核心技术，无法促进产业成熟的恶性循环。

如何进行有效的组织变革与创新管理组织变革和创新管理对于现代企业来说至关重要。

随着市场、技术和社会环境的不断变化，企业需要不断适应和创新，以保持竞争力。

然而，组织变革和创新管理并非易事，需要一定的策略和方法。

本文将介绍如何进行有效的组织变革和创新管理。

一、绘制变革路线图要进行有效的组织变革和创新管理，首先需要绘制变革路线图。

这意味着对当前的组织状况进行全面的分析和评估，确定变革的目标和方向。

在确定变革目标时，需要考虑市场需求、竞争情况以及组织的潜力和资源。

在确定变革方向时，需要明确变革的重点和优先级，确定关键领域和关键业务。

变革路线图可以指导变革的整个过程，并提供明确的目标和路径。

二、建立创新文化创新是组织变革的核心。

为了进行有效的组织变革和创新管理，需要建立创新文化。

创新文化鼓励员工提出新的想法和观点，尊重员工的创造力和创新能力。

要建立创新文化，需要领导者的支持和示范，注重员工的培训和激励，积极推动知识共享和团队合作。

建立创新文化可以激发组织的创新潜力，推动组织变革和创新管理的实施。

三、制定变革计划制定变革计划是组织变革和创新管理的重要步骤。

变革计划需要明确变革的具体目标、策略和措施，并设置相应的时间表和责任人。

变革计划应该综合考虑组织的整体情况和资源状况，避免过分冲动或不切实际的变革目标。

变革计划还应该注重变革的可持续性，确保变革的成果能够长期稳定地产生效益。

四、组织变革管理有效的组织变革管理是组织变革和创新管理的核心环节。

组织变革管理包括变革沟通、变革培训、变革评估和变革调整等方面。

变革沟通要及时、准确地向组织成员传达变革的目标、意义和进展，增强组织成员的变革意识和认同。

变革培训要为组织成员提供必要的知识、技能和工具，使其能够顺利地参与和支持变革。

变革评估要对变革的效果进行监测和评估，及时发现问题并采取相应的调整措施。

五、激励和奖励创新为了鼓励创新，组织需要设立激励和奖励制度。

激励和奖励可以是各种形式，比如薪酬激励、晋升机会、专利收益等。

企业的变革管理与创新变革管理与创新是每个企业都需要面对和实施的重要工作。

随着时代的发展和竞争的加剧，企业需要不断改进和创新自己的经营模式和管理方式，以适应市场环境的变化和满足客户的需求。

下面将从变革的动因、变革的规划与落地、创新的来源与实施等方面进行探讨，以帮助企业更好地进行变革管理与创新。

首先，需要明确企业变革的动因。

企业变革的动因通常包括市场变化、竞争压力和内部需求。

市场变化是企业变革的外部动因，包括市场需求的变化、技术的进步、政策的调整等。

竞争压力是企业变革的内外部动因，来自于竞争对手的挑战、新进入者的威胁以及客户的高要求等。

内部需求是企业变革的内部动因，包括企业发展的需求、组织文化的变化等。

企业需要通过深入分析市场环境和竞争态势，来确定变革的动因和目标。

其次，企业变革需要进行规划与落地。

企业变革的规划包括确定变革的目标、策略、组织结构和资源等，需要对变革的内容和范围进行明确和设计，以确保变革的顺利进行。

企业变革的落地是指变革方案的实施和执行，需要建立变革的项目组织、确保变革的资源投入和改进管理流程等，以推动变革的落地和达到预期的效果。

同时，企业变革还需要及时调整和监控，确保变革的顺利进行。

再次，创新是企业变革的核心要素。

创新是企业持续发展的动力和源泉，可以提升企业的核心竞争力和市场地位。

创新可以来自于技术创新、产品创新、流程创新和管理创新等方面。

技术创新包括新技术的研发和应用，可以为企业带来产品和服务的差异化竞争优势。

产品创新是指在现有产品基础上进行改进或创造新产品，以满足客户不断变化的需求。

流程创新是指优化和改进企业的管理流程，提高生产效率和质量，减少成本和资源浪费。

管理创新是指在组织管理方面进行创新，包括企业文化、组织架构、人力资源管理等方面的创新。

最后，企业变革与创新需要领导者的积极引导和员工的有效参与。

领导者应该具备良好的变革管理和创新能力，需要引领企业的变革方向和目标，激励和推动团队的参与和创新。

管理变革与创新管理变革与创新随着社会的发展，企业管理也在不断改变和创新。

管理变革是指企业在面临市场竞争、技术进步、法律法规等外部环境的变化时主动进行的管理模式和方法的变革。

而创新则是指企业在管理变革的基础上，通过新产品、新技术、新业务等方面的创新来增强企业的竞争力和市场份额。

管理变革与创新是企业生存和发展的重要手段，本文将从理论和实践两个方面进行探讨。

理论方面，管理变革与创新可以借鉴德鲁克的管理思想。

德鲁克认为，管理变革是企业生存的关键，他提出了“管理是通过不断调整组织结构、管理层次和激励机制来适应外部环境变化的过程”的观点。

德鲁克还强调，在管理变革的基础上，企业还应进行创新，通过不断推出新产品、新技术和新业务来推动企业的发展。

这种管理变革和创新的思想，对企业具有极大的启示意义。

在实践方面，管理变革与创新的路径和策略有很多种，但都应该根据企业的具体情况和市场需求来选择。

首先，企业需要进行组织结构的调整。

组织结构是企业内部的管理框架，适应市场变化的需要，必须不断进行调整和改进。

比如，可以采用分权管理的方式，将决策权下放给员工，提高组织灵活性和应变能力。

其次，企业还可以进行管理层次的调整。

传统的管理层次过多、决策层次繁琐，容易导致信息传递不畅、决策效率低下。

因此，适应管理变革的需要，可以适当精简管理层次，提高决策效率和管理效能。

最后，企业在管理变革的同时，还应加大对员工的激励力度。

员工是企业发展的重要驱动力量，只有给予员工更多的权利和利益，才能激发他们的创造力和积极性，推动企业的创新和发展。

管理变革与创新不仅是企业生存和发展的需要，也是企业提高核心竞争力和市场地位的关键。

在面对市场竞争和外部环境变化的压力下，企业必须敢于创新，不断改进和完善管理模式和方法，以适应市场需求和顾客需求的变化。

同时，企业还应把握时机，在密切关注市场和技术发展的基础上，推出符合时代潮流和市场需求的创新产品和技术，增强企业的差异化竞争力。

第一节变革与创新管理一、境变化及其对变革管理的需要现代的组织经常面临着内外部环境的变化或者变革。

变化使管理者的工作发生了很大的改变。

在现代社会中，不变越来越成为一种虚幻，只有变化才是组织的现实。

1. 外部力量组织外部的变化力量可以来源于：（1）市场。

市场变化步伐的加快是当今市场的一大主要特征。

（2）竞争。

同业的生产者、潜在进入者、替代品生产商以及具有强讨价还价能力的供应商和顾客，都是企业经营和盈利的竞争者。

（3）全球化。

随着交通和通讯的迅速发展，以及全球反对贸易保护、提倡自由贸易浪潮的掀起，企业的经营和竞争已经走向了国际化、全球化。

（4）信息社会的变化。

电子计算机的普及和现代信息与通讯技术的发展，使人们的生活以及企业的经营和管理推进了一个崭新的时代。

2. 内部力量组织内部也孕育着对方面的引发变化的力量。

有的可能最初就产生于组织内部的运营过程， 有的也可能产生于外部变化的影响。

⏹组织的员工队伍、⏹技术的进步和新设备的引进、⏹高层管理班子的改组、⏹企业战略的重新制定或修订、⏹企业之间的合并重组区内部力量两种类型的管理变革：（1）静态环境中的间断变革。

（2）动态环境中的持续变革。

⏹（3）两个极端之间的某种混乱状态 某种混乱状态下的决策：⏹①要不要变。

⏹②变成什么。

⏹③改变什么。

⏹④如何改变。

二、变革型管理的特点1、事务型管理强而变革型管理弱存在的种种问题。

⏹①强调短期框架，注重细枝末节，侧重回避风险，拘于理性，而很少注重到长期性、全局性和敢冒风险的战略以及人的价值观念的重塑。

⏹②重视专业化分工，强调人尽其则，遵循原则，而忽略综合性、工作中的合作配合和全身心投入。

⏹③强调对人的行为的抑制、控制及预见性，而忽略人的能力的扩展以及授权和激励。

以上行为的结果就导致了组织僵化，无革新性，无法应对其市场需求和竞争、技术环境的变化。

2、强调变革型管理而忽略了事务型管理，也可能导致另一类问题：⏹①强调长期远景，而忽略短期计划和预算；⏹②极为重视组织文化的作用，不注重专业化、结构体系和规章制度；⏹③鼓动那些不愿利用控制系统也不遵循解决问题法则的员工，以非正式联系的方式集结在一起。