管理的五大职能 课件
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管理五大职能ppt课件
25
举例
在企业内，如果协调不好，就容易造成很多问 题，在一个部门内部，各分部、各科室之间， 与各不同部门之间一直存在着一堵墙，互不通 气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、 命令和通告的保护之下；谁也不考虑企业整体 利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工 作精神。这样企业的发展就容易陷入困境，各 个部位步调不一致，企业的计划就难以执行， 只有它们步调都一致，各个工作才能有条不紊， 有保障地进行。
20
5、对组织进行定期检查。在检查 中要使用一览表。一览表表示企业 中的等级距离，标明每个人的直接 上下级，这就相当于企业的组织机 构。
21
6.善于利用会议和报告。在会议上， 领导可以先提出一个计划，然后收 集参与者的意见，做出决定。这样 做的效果易于被大家接受，效果好 很多。
22
7、领导不要在工作细节上耗费精力。 在工作细节上耗费大量时间是一个企业 领导的严重缺点。但是，不在工作细节 上耗费精力并不是说不注意细节。作为 一个领导者应该事事都了解，但他又不 能对什么事都去研究，都去解决。领导 不应该因为关心小事情而忽视了重大的 事情。工作组织得好，就能使领导做到 这一点。
23
8、在职工中保持团结、积极、创新和 效忠的精神。在部下的条件和能力允 许的情况下，领导可以交给他们尽可 能多的工作。这样领导可以发挥他们 的首创精神，甚至领导要不惜以他们 犯错误为代价。况且，通过领导认真 对他们加以监督，这些错误产生的影 响是可以限制的。
24
第四章 协调
协调就是指企业的一切工作者要和谐 地配合，以便于企业经营的顺利进行， 并且有利于企业取得成功。协调就是 让事情和行动都有合适的比例，就是 方法适应于目的。
13
9.对所做的工作给予公平而合理的 报酬。 10.对过失与错误实行惩罚。 11.使大家遵守纪律。 12.注意使个人利益服从企业利益。
管理的基本职能课件
据、评估绩效，并及时调整计划和决策。
决策的定义与重要性
决策的定义
决策是指在一定条件下，从两个或两个 以上的方案中选择一个最优方案的过程。
VS
决策的重要性
决策是管理的核心，是组织实现目标的关 键。正确的决策能够使组织快速适应环境 变化，提高效率和效益。
决策的类型与过程
决策的类型
包括战略决策、战术决策和作业决策；程序 化决策和非程序化决策；集体决策和个人决 策等。
THANK YOU
方法
控制的方法包括预算控制、非预算控制、审计控制等。预算控制是一种常用的控制方法，通过制定预 算计划和标准，比较实际与预算的差异，采取措施纠正偏差。非预算控制包括报告、会议、视察等。
工具
控制工具包括管理信息系统、绩效评估系统、审计系统等。这些工具能够帮助管理者收集信息、分析 数据、评估绩效，以及制定控制决策。
领导风格与类型
领导风格
领导风格是指领导者在领导过程中所表现出来的行为特征和习惯。常见的领导风 格包括民主型、权威型、变革型、交易型等。
领导类型
根据不同的分类标准，可以将领导分为多种类型。例如，根据领导者的管理方式 和效果，可以将领导分为有效领导和无效领导；根据领导者在组织中的地位和职 权，可以将领导分为正式领导和非正式领导。
管理的基本能件
目 录
• 计划 • 组织 • 领导 • 控制 • 决策 • 创新
contents
定义与重要性
定义
计划是对未来行动的一种预先安 排，它规定了组织在未来一段时 间内的目标以及实现这些目标的 途径和步骤。
重要性
计划有助于组织成员明确工作方 向和目标，协调组织活动，提高 工作效率，减少资源浪费，降低 风险，为控制工作提供依据。
决策的定义与重要性
决策的定义
决策是指在一定条件下，从两个或两个 以上的方案中选择一个最优方案的过程。
VS
决策的重要性
决策是管理的核心，是组织实现目标的关 键。正确的决策能够使组织快速适应环境 变化，提高效率和效益。
决策的类型与过程
决策的类型
包括战略决策、战术决策和作业决策；程序 化决策和非程序化决策；集体决策和个人决 策等。
THANK YOU
方法
控制的方法包括预算控制、非预算控制、审计控制等。预算控制是一种常用的控制方法，通过制定预 算计划和标准，比较实际与预算的差异，采取措施纠正偏差。非预算控制包括报告、会议、视察等。
工具
控制工具包括管理信息系统、绩效评估系统、审计系统等。这些工具能够帮助管理者收集信息、分析 数据、评估绩效，以及制定控制决策。
领导风格与类型
领导风格
领导风格是指领导者在领导过程中所表现出来的行为特征和习惯。常见的领导风 格包括民主型、权威型、变革型、交易型等。
领导类型
根据不同的分类标准，可以将领导分为多种类型。例如，根据领导者的管理方式 和效果，可以将领导分为有效领导和无效领导；根据领导者在组织中的地位和职 权，可以将领导分为正式领导和非正式领导。
管理的基本能件
目 录
• 计划 • 组织 • 领导 • 控制 • 决策 • 创新
contents
定义与重要性
定义
计划是对未来行动的一种预先安 排，它规定了组织在未来一段时 间内的目标以及实现这些目标的 途径和步骤。
重要性
计划有助于组织成员明确工作方 向和目标，协调组织活动，提高 工作效率，减少资源浪费，降低 风险，为控制工作提供依据。
管理的五大职能课件
授权和信任
指挥者需要合理授权，信任团队 成员的能力和责任心，让他们在 完成任务的过程中发挥自己的优 势和创造力。
04
控制
控制的概念
控制是管理的重要职能之一，它 涉及到确保组织的目标和计划得
以实现的过程。
控制是对组织内部的各项活动进 行监控、评估和调整的过程，以 确保它们与组织的战略目标保持
一致。
协调的方法和技巧
建立有效的沟通机制
明确职责和权限
通过建立有效的沟通机制，如定期会议、 报告制度等，促进信息传递和交流，减少 信息不对称和误解。
通过明确各部门、各成员的职责和权限， 避免出现权责不明、推诿扯皮等现象，确 保工作顺利进行。
运用资源分配
建立合作文化
通过合理分配资源，如人力、物力、财力 等，确保各部门、各成员能够得到必要的 支持和保障，促进协作配合。
控制的方法和技巧
制定明确的控制标准
在控制过程中，首先需要制定明确的 控制标准，以便对组织的各项活动进 行评估和监控。
收集信息
通过收集相关信息和数据，对组织的 活动进行实时监控和评估。
比较和分析
将收集到的信息和实际结果与控制标 准进行比较和分析，找出偏差和问题 。
采取行动
针对偏差和问题，采取相应的行动进 行调整和纠正，以确保组织的活动与 战略目标保持一致。
组织设计
组织设计是根据组织目标和业务 特点，规划组织的结构和功能， 制定组织规章制度和行为规范的
过程。
组织发展
组织发展是通过一系列的变革措施 ，提高组织的适应性和创新能力， 促进组织的持续发展。
组织文化
组织文化是组织的价值观、信仰和 行为规范的总和，对成员的行为和 态度具有引导和约束作用。
THANKS
指挥者需要合理授权，信任团队 成员的能力和责任心，让他们在 完成任务的过程中发挥自己的优 势和创造力。
04
控制
控制的概念
控制是管理的重要职能之一，它 涉及到确保组织的目标和计划得
以实现的过程。
控制是对组织内部的各项活动进 行监控、评估和调整的过程，以 确保它们与组织的战略目标保持
一致。
协调的方法和技巧
建立有效的沟通机制
明确职责和权限
通过建立有效的沟通机制，如定期会议、 报告制度等，促进信息传递和交流，减少 信息不对称和误解。
通过明确各部门、各成员的职责和权限， 避免出现权责不明、推诿扯皮等现象，确 保工作顺利进行。
运用资源分配
建立合作文化
通过合理分配资源，如人力、物力、财力 等，确保各部门、各成员能够得到必要的 支持和保障，促进协作配合。
控制的方法和技巧
制定明确的控制标准
在控制过程中，首先需要制定明确的 控制标准，以便对组织的各项活动进 行评估和监控。
收集信息
通过收集相关信息和数据，对组织的 活动进行实时监控和评估。
比较和分析
将收集到的信息和实际结果与控制标 准进行比较和分析，找出偏差和问题 。
采取行动
针对偏差和问题，采取相应的行动进 行调整和纠正，以确保组织的活动与 战略目标保持一致。
组织设计
组织设计是根据组织目标和业务 特点，规划组织的结构和功能， 制定组织规章制度和行为规范的
过程。
组织发展
组织发展是通过一系列的变革措施 ，提高组织的适应性和创新能力， 促进组织的持续发展。
组织文化
组织文化是组织的价值观、信仰和 行为规范的总和，对成员的行为和 态度具有引导和约束作用。
THANKS
管理与管理的基本职能课件
– 对管理系统拥有资源的职责、权限和相互关系由选派的活动过程
• 领导（Leading ）
– 能影响他人行为的个人或集体 – 管理者的一种行为和影响力，引导和激励组织成员去实现组织目标
• 控制（controlling）
– 促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程
现代化的管理
• 管理思想现代化 • 管理体制现代化 • 管理方法科学化 • 管理手段现代化
• 计划（Planning）
– 是管理过程中的首要职能 – 实现组织目标的行动方案或拟定实现组织目标的行动方案的过程
• 组织（Organizing）
– 管理系统：为达到某些目标而设计并建立的具有明确职责、权限和相互 关系的管理系统
• 开放性—与外部环境交换资源 • 技术性—投入转化为产出 • 整合性—与外环境互相作用，相互依存
企业的管理者
• 企业管理
– 有企业管理层对企业的经济活动过程进行计划、 组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益实 现盈利目的的活动的总称
• 企业的生产经营活动
– 生产管理
• 企业内部活动 • 以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及
产前的技术准备过程和产后的服务过程
– 经营管理
企业的管理者
• 企业管理
第二章 管理与管理的基本职能
管理的任务
• 协同人们行为的活动称为管理 • 管理的任务
– 引导和协调组织成员的行为达到组织的目标， 即合理组合和运用组织的人力、物力、财力等 资源，保证组织目标的实现
• 管理
– 整合、优化配置组织的人力、物力、财力等资 源，更有效实现组织既定目标的过程
管理的任务
• 协同人们行为的活动成为管理 • 管理的任务 • 管理
• 领导（Leading ）
– 能影响他人行为的个人或集体 – 管理者的一种行为和影响力，引导和激励组织成员去实现组织目标
• 控制（controlling）
– 促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程
现代化的管理
• 管理思想现代化 • 管理体制现代化 • 管理方法科学化 • 管理手段现代化
• 计划（Planning）
– 是管理过程中的首要职能 – 实现组织目标的行动方案或拟定实现组织目标的行动方案的过程
• 组织（Organizing）
– 管理系统：为达到某些目标而设计并建立的具有明确职责、权限和相互 关系的管理系统
• 开放性—与外部环境交换资源 • 技术性—投入转化为产出 • 整合性—与外环境互相作用，相互依存
企业的管理者
• 企业管理
– 有企业管理层对企业的经济活动过程进行计划、 组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益实 现盈利目的的活动的总称
• 企业的生产经营活动
– 生产管理
• 企业内部活动 • 以生产为中心的基本生产过程、辅助生产过程以及
产前的技术准备过程和产后的服务过程
– 经营管理
企业的管理者
• 企业管理
第二章 管理与管理的基本职能
管理的任务
• 协同人们行为的活动称为管理 • 管理的任务
– 引导和协调组织成员的行为达到组织的目标， 即合理组合和运用组织的人力、物力、财力等 资源，保证组织目标的实现
• 管理
– 整合、优化配置组织的人力、物力、财力等资 源，更有效实现组织既定目标的过程
管理的任务
• 协同人们行为的活动成为管理 • 管理的任务 • 管理
管理的五大基本职能PPT课件
是明确上下级之间、个人之间的领导与 协作关系，建立信息沟通渠道
是配备、使用和培训工作人员
是建立考核和奖惩制度，激励员工
.
6
协调——协调各职能部门.各生产班组
协调就是连接、联合、调和所有的活动 及力量
.
7
实施——参与现场作业的确认及纠错，明 确目标、质量要求、作业标准，解决在 作业中出现的问题
.
8
控制——保证结果达到目标，监控工作过 程在预料之中，不会影响目标，控制质 量，控制生产进度，控制成本
控制就是注意是否一切都按已制定的规 章和下达的命令进行
.
9
控制职能是对实现计划目标的各种活动进 行检查、监督和调节
控制的基本程序是：制定控制标准，衡 量计划执行情况，将实际成果同预定目 标相比较以确定是否发生了偏差，采取 纠正措施.有效的控制应该根据管理者和 管理对象的不同情况，采取预先控制、 现场控制和反馈控制等不同的控制方法， 将控制职能贯穿于管理的全过程
.
10
管理的五大基本职能
村田机械上海公司---21C组立
.1ຫໍສະໝຸດ 管理的职能就是管理的职责与功能
管理活动是由计划、组织、指挥、协调 和控制这五种职能组成的
.
2
计划——生产计划、人事工数计划、部品 纳入计划、资金使用计划、机器设备及 工具.治具计划
.
3
计划就是探索未来、制定行动计划
是分析和预测单位未来的情况变化 是制定目标，包括确定任务、方针、政策等 是拟定实现计划目标的方案，作出决策，对各
种方案进行可行性研究，选定可靠的满意方案 是编制综合计划和各专业活动的具体计划 是检查总结计划的执行情况
.
4
组织——组织人员.组织成立生产班组
是配备、使用和培训工作人员
是建立考核和奖惩制度，激励员工
.
6
协调——协调各职能部门.各生产班组
协调就是连接、联合、调和所有的活动 及力量
.
7
实施——参与现场作业的确认及纠错，明 确目标、质量要求、作业标准，解决在 作业中出现的问题
.
8
控制——保证结果达到目标，监控工作过 程在预料之中，不会影响目标，控制质 量，控制生产进度，控制成本
控制就是注意是否一切都按已制定的规 章和下达的命令进行
.
9
控制职能是对实现计划目标的各种活动进 行检查、监督和调节
控制的基本程序是：制定控制标准，衡 量计划执行情况，将实际成果同预定目 标相比较以确定是否发生了偏差，采取 纠正措施.有效的控制应该根据管理者和 管理对象的不同情况，采取预先控制、 现场控制和反馈控制等不同的控制方法， 将控制职能贯穿于管理的全过程
.
10
管理的五大基本职能
村田机械上海公司---21C组立
.1ຫໍສະໝຸດ 管理的职能就是管理的职责与功能
管理活动是由计划、组织、指挥、协调 和控制这五种职能组成的
.
2
计划——生产计划、人事工数计划、部品 纳入计划、资金使用计划、机器设备及 工具.治具计划
.
3
计划就是探索未来、制定行动计划
是分析和预测单位未来的情况变化 是制定目标，包括确定任务、方针、政策等 是拟定实现计划目标的方案，作出决策，对各
种方案进行可行性研究，选定可靠的满意方案 是编制综合计划和各专业活动的具体计划 是检查总结计划的执行情况
.
4
组织——组织人员.组织成立生产班组
《管理的五项职能》PPT课件【可编辑全文】
•
列出评估项目
• 对各评估项目依重要性给予“相对评估重要性分数”
• 排列评估项目的重要性顺序
• 决定个别方案在各评估项目上的得分
• 计算各方案评估的“加权得分”及各方案的“加权总分”
• 排列选择方案的优先顺序
• 避害
• 做选择
请思考：
你印象最深或最重大的决策 是什么？是怎样完成的？
七、决策的方法
性的大政方针的决 选择、使用人、财、日常作业方面的
策
物
具体决策
影响时间长范围广，影响时间较短范围 属单纯执行性决
重点在组织与环境 较小，重点在组织 策，重点是对日
的关系，解决组织 内部资源的有效利 常作业进行有效
做什么；高层管理 用，解决如何做； 的组织，解决具
者
中层
体怎样做；基层
企业方针、目标、 销售、生产计划、 任务的日常分配、
线性规划 盈亏平衡分析法
2. 风险型决策方法
风险型决策是指虽然未来事件的自然状态不能肯定，但是发生概率为已知的决策， 又称随机性决策。
判断的特征是：存在明确的决策目标；存在多个备选方案；存在不以决策者 意志为转移的多种未来事件的各自然状态；各备选方案在不同自然状态下的损益 值可以计算；可推断各自然状态出现的概率。
定量决策 ✓ 按决策的作用范围分为总体决策和局部决策 ✓ 按决策目标的数量分为单目标决策和多目标决策 ✓ 按决策的整体构成分为单阶段决策和多阶段决策
根据决策的重要性不同分类
类别 含义 特点 例子
战略决策
战术决策
管理决策
业务决策
事关组织兴衰成败 执行战略决策中， 又称作业决策，
的带全局性、长期 在组织管理中合理 执行管理决策中，
管理职能与管理技能课件ppt
PART 6
管理实践与发展趋势
管理实践的挑战与对策
全球化与技术创 新的挑战
应对员工多样性 与文化差异的挑 战
培养领导力与团 队精神的挑战
应对变革与创新 的挑战
管理实践的未来发展趋势
数字化和智能化 跨界和融合 注重创新和创业 更加注重员工发展和人性化管理
管理实践与组织文化的融合
管理实践与组织文化相互影响、相互促进
评估绩效：对员工的工作绩效进行评估， 提供反馈和奖励，促进员工的发展和成长。
联系人角色
定义：联系人角色是指管理者在 组织内外建立和维护人际关系的 职责。
具体任务：联系人角色的任务包 括与供应商、客户、政府机构、 社区和其他利益相关者建立和维 护关系。
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
重要性：联系人角色对于组织的 成功至关重要，因为建立和维护 良好的人际关系可以促进信息的 流通、协调和沟通，有助于实现 组织目标。
德鲁克的目标管理理论
定义：通过制定具体的目标，让员工明确自己的工作方向和目标，从而提高工作效率和绩效。
优点：能够让员工明确自己的工作目标，减少工作中的浪费和无效努力。
实施步骤：明确组织的使命和愿景，制定具体的目标和计划，分配任务和职责，进行绩效评估 和反馈。
应用范围：适用于各种类型的组织和企业，包括营利性组织和非营利性组织。
管理职能
计划职能
定义：计划职能是指对未来的行动进行规划 目的：明确目标，制定实现目标的步骤和措施 重要性：指导组织的行动方向，确保目标的实现 涉及的活动：分析问题，确定目标，制定战略和计划
组织职能
定义：组织职能是管理者根据既定目标，将资源进行合理配置，并明确责任、授予权力， 以便使各部门能够协调工作的过程。
管理基本职能PPT课件
领导是领导者率领下属实现组织目标的过程； 领导具有管理的一般属性；领导是从管理活动 中分化出来的一个职能；领导与其他管理职能 （计划、组织、员工配备、激励、控制）是并 列的；
管理主要是处理复杂的问题，领导主要处理变
第17页/共38页
领导比管理更重要吗？
领导鼓励冒险，重视人的价值；管理强调专业，要 求服从安排。 领导注重长远目标；管理看重近期目标。 领导重视整体性，侧重于授权、扩张；管理则关注 于问题，侧重于抑制、控制。
韦尔奇的六大准则
若无竞争优势，切勿竞争； 掌 握 自 己 的 命 运 ， 否 则 将 被 人 掌 握 ； 在被迫改革前开始改革； 坦诚待人； 别只管理，要学会领导； 面 对 现 实 ， 不 要 生 活 在 过 去 和 梦 想 中 。
目标明确、非正式气氛、参与、倾听、君子之争、共识、 公开的沟通、明确的角色与任务分工、分享领导权、对外 和谐、多元化风格、自我评估
团队建立策略
认识成员、确定团队目标、明确角色、建立标准、描绘 计划、鼓励提出问题、维持均衡、分享光荣、强调参与、 庆祝成功、评估团队的有效程度。
团队发展的阶段
初创期、风暴期、标准期、成熟期
第12页/共38页
领导职能
领导的性质
什么是领导？ 领导者影响力的来源 领导者的任务：完成目标、尽可能满足组织成员的需要
有关人性的假设
经济人？社会人？自我实现人？复杂人？
领导理论
领导特性理论 个人行为理论
第13页/共38页
什么是领导（1）
领导即有效的管理； 领导就是带领和引导——带领的能力和为
寻求共同的目标而将个体捏成集体的能力； 领导是一门促使下级以高度的热心和信心
领导（组织中的领导）是在既定的组织中，在 一定的命令与服从的权利关系和一定的人事安 排下，上级（领导者）为实现组织目标而调动 下属（被领导者）的工作积极性、提高下属的 工作效率和效果的活动。
管理主要是处理复杂的问题，领导主要处理变
第17页/共38页
领导比管理更重要吗？
领导鼓励冒险，重视人的价值；管理强调专业，要 求服从安排。 领导注重长远目标；管理看重近期目标。 领导重视整体性，侧重于授权、扩张；管理则关注 于问题，侧重于抑制、控制。
韦尔奇的六大准则
若无竞争优势，切勿竞争； 掌 握 自 己 的 命 运 ， 否 则 将 被 人 掌 握 ； 在被迫改革前开始改革； 坦诚待人； 别只管理，要学会领导； 面 对 现 实 ， 不 要 生 活 在 过 去 和 梦 想 中 。
目标明确、非正式气氛、参与、倾听、君子之争、共识、 公开的沟通、明确的角色与任务分工、分享领导权、对外 和谐、多元化风格、自我评估
团队建立策略
认识成员、确定团队目标、明确角色、建立标准、描绘 计划、鼓励提出问题、维持均衡、分享光荣、强调参与、 庆祝成功、评估团队的有效程度。
团队发展的阶段
初创期、风暴期、标准期、成熟期
第12页/共38页
领导职能
领导的性质
什么是领导？ 领导者影响力的来源 领导者的任务：完成目标、尽可能满足组织成员的需要
有关人性的假设
经济人？社会人？自我实现人？复杂人？
领导理论
领导特性理论 个人行为理论
第13页/共38页
什么是领导（1）
领导即有效的管理； 领导就是带领和引导——带领的能力和为
寻求共同的目标而将个体捏成集体的能力； 领导是一门促使下级以高度的热心和信心
领导（组织中的领导）是在既定的组织中，在 一定的命令与服从的权利关系和一定的人事安 排下，上级（领导者）为实现组织目标而调动 下属（被领导者）的工作积极性、提高下属的 工作效率和效果的活动。
管理的五大职能-课件
13
计划之目标管理(MBO)
1、计划的核心是目标，企业管理归根到底是一种目标管理， 目标管理的成果就产生了绩效。任何一个对企业的生存、 发展有直接或重要影响的绩效或结果的领域都要有目标， 部门内部必须建立控制目标，目标管理最大的好处在于管 理者能够因此控制好自己的绩效。没有目标就没有一切！ 2、目标管理：上下级共同参与制定的，组织成员所理解 和接受并为之共同努力实现的。 3、目标制定的原则 ：满足需要、提高组织的投入产出比、 尽可能高而合理。任何目标都包括以下内容：目标内容、 时间要求、目标程度、衡量方法。
管理的验证不在于逻辑，而在于结果。 3、管理的有效性：管理工作要从效率和效果两个方面来评判，
管理好坏判别的唯一权威就是绩效。
3
管理的主体—管理者Ⅰ
◎我永远不会提拔一个从不犯错误 尤其是大错误的人担任最高层的工作！—德鲁克
◆管理者→就是合理使用资源（人员、设备、原材料等），建立团队和权衡利益， 对他人的工作和对企业的绩效负有责任的人。
人际 技能
含 义
内
容
掌握与运用某一专业 专业知识、经验；技术、技巧；程序、 领域内的知识、技术 方法、操作与工具运用熟练程度。 和方法的能力。
观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力； 人际交往，融洽相处，与人沟通的能力； 了解并满足下属需要，进行有效激励的能力； 团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等。
按管理者层次分类
高层 管理者 中层管理者 负责制定企业的现 行政策，并计划未 来的发展方向 执行企业组织政策， 指挥一线管理人员或 操作人员工作 一般只限于督导操作人员 的工作，不会指挥其他的 管理人员
7
第一线管理者 （督导人员）
管理者的基本素质
素 质
计划之目标管理(MBO)
1、计划的核心是目标，企业管理归根到底是一种目标管理， 目标管理的成果就产生了绩效。任何一个对企业的生存、 发展有直接或重要影响的绩效或结果的领域都要有目标， 部门内部必须建立控制目标，目标管理最大的好处在于管 理者能够因此控制好自己的绩效。没有目标就没有一切！ 2、目标管理：上下级共同参与制定的，组织成员所理解 和接受并为之共同努力实现的。 3、目标制定的原则 ：满足需要、提高组织的投入产出比、 尽可能高而合理。任何目标都包括以下内容：目标内容、 时间要求、目标程度、衡量方法。
管理的验证不在于逻辑，而在于结果。 3、管理的有效性：管理工作要从效率和效果两个方面来评判，
管理好坏判别的唯一权威就是绩效。
3
管理的主体—管理者Ⅰ
◎我永远不会提拔一个从不犯错误 尤其是大错误的人担任最高层的工作！—德鲁克
◆管理者→就是合理使用资源（人员、设备、原材料等），建立团队和权衡利益， 对他人的工作和对企业的绩效负有责任的人。
人际 技能
含 义
内
容
掌握与运用某一专业 专业知识、经验；技术、技巧；程序、 领域内的知识、技术 方法、操作与工具运用熟练程度。 和方法的能力。
观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力； 人际交往，融洽相处，与人沟通的能力； 了解并满足下属需要，进行有效激励的能力； 团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等。
按管理者层次分类
高层 管理者 中层管理者 负责制定企业的现 行政策，并计划未 来的发展方向 执行企业组织政策， 指挥一线管理人员或 操作人员工作 一般只限于督导操作人员 的工作，不会指挥其他的 管理人员
7
第一线管理者 （督导人员）
管理者的基本素质
素 质
管理五大职能ppt课件可编辑全文
管理五大职能
授课人
1
管理定义
1
管理
是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段
来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现
组织既定目标的活动过程。
管理
是指通过计划、组织、协调、领导、控制等手段，结合
人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织
目标的过程。（法约尔）
管理
是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
28
组织职能
2、高耸型组织
或者叫做“高架式结构”， “宝塔式结构”，“直式结构”，是在最高
层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。
主要优点 :
A、组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制。
B、组织成员职责分明，分工明确。
C、上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰，
5
人性假设理论
三、自动人的假设—Y理论（代表人物：麦格雷戈）
人生来就是勤奋的、自律的、创新的、具有想象力的。外来的控制和惩罚的
威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺
的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。
6
人性假设理论
四、复杂人的假设—超Y理论（代表人物：卢桑斯）
人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且
2、根据权责结构按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
二、组织职能的作用：
举例：
a、金刚石与石墨（同素异形体，硬度、导电性、熔点等）；
b、沙子、水泥与钢筋；
1、人力汇集作用；
2、人力放大作用；
22
组织职能
授课人
1
管理定义
1
管理
是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段
来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现
组织既定目标的活动过程。
管理
是指通过计划、组织、协调、领导、控制等手段，结合
人力、物力、财力、信息等资源，以期高效的达到组织
目标的过程。（法约尔）
管理
是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
28
组织职能
2、高耸型组织
或者叫做“高架式结构”， “宝塔式结构”，“直式结构”，是在最高
层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小。
主要优点 :
A、组织结构十分严谨、周密，便于经理人员对下属实施严密控制。
B、组织成员职责分明，分工明确。
C、上下级之间等级森严，领导的权威性程度高，垂直的纵向关系十分清晰，
5
人性假设理论
三、自动人的假设—Y理论（代表人物：麦格雷戈）
人生来就是勤奋的、自律的、创新的、具有想象力的。外来的控制和惩罚的
威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺
的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。
6
人性假设理论
四、复杂人的假设—超Y理论（代表人物：卢桑斯）
人有着层次和水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且
2、根据权责结构按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。
二、组织职能的作用：
举例：
a、金刚石与石墨（同素异形体，硬度、导电性、熔点等）；
b、沙子、水泥与钢筋；
1、人力汇集作用；
2、人力放大作用；
22
组织职能
企业管理的基本职能ppt课件
（3）不确定型决策 ： 在决策中存在着许多不可控制的因素，而且各备选方案的结果又 是未知的，只能靠决策者的经验做出主观概率判断的决策。 主观经验概率判断
第二节 组织职能
为了实现目标而进行的分工和协作，在 管理中就叫做组织。
具体来说，组织也就是为了实现目标在组 织内部达成的一种高效的人与人之间分工 与协作的关系。也就是要构造一个高效的 组织结构，这是组织的管理活动所要完成 的使命。
优点：有利于企业最高管 理层摆脱日常的行政管理 工作，专心致力于企业的 战略决策和长远规划，成 为坚强有力的决策机构； 有利于发挥各事业部生产 经营的主动性和积极性， 根据市场变化灵活的组织 生产经营活动；有利于提 高管理人员的专业能力和 领导能力，是培养管理人 员的最好的组织形式之一； 有利于提高企业稳定性和 对环境的适应性。
（2）不准确的计划是在浪费管理者的时间： 这样的计划过程有价值吗？
❖迫使管理者认真思考做什么与怎么做 ❖使组织的活动具有连续性
（3）计划可以消除变化
制定计划的目的在于预测变化并制定应变措施
（4）计划降低灵活性：计划意味着承诺？
它比存在于管理者头脑里的模糊假设更容易修改，更富应变 力。
计划是持续进行的活动
因此，这种结构只有在企业规模不大、职工人数不多、生产和 管理工作都比较简单的情况下才适用。
（2）直线职能制
直线职能制是当前我国各类组织中最常采 用的一种组织结构。
职能科室
厂长
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能班组
职能班组
班组长
班组长
班组长
直线职能制组织结构示意图
直线职能制 特点是以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门从
寻找机会 根据： 环境/竞争对手/市场需求/企业的 优势/企业的劣势
第二节 组织职能
为了实现目标而进行的分工和协作，在 管理中就叫做组织。
具体来说，组织也就是为了实现目标在组 织内部达成的一种高效的人与人之间分工 与协作的关系。也就是要构造一个高效的 组织结构，这是组织的管理活动所要完成 的使命。
优点：有利于企业最高管 理层摆脱日常的行政管理 工作，专心致力于企业的 战略决策和长远规划，成 为坚强有力的决策机构； 有利于发挥各事业部生产 经营的主动性和积极性， 根据市场变化灵活的组织 生产经营活动；有利于提 高管理人员的专业能力和 领导能力，是培养管理人 员的最好的组织形式之一； 有利于提高企业稳定性和 对环境的适应性。
（2）不准确的计划是在浪费管理者的时间： 这样的计划过程有价值吗？
❖迫使管理者认真思考做什么与怎么做 ❖使组织的活动具有连续性
（3）计划可以消除变化
制定计划的目的在于预测变化并制定应变措施
（4）计划降低灵活性：计划意味着承诺？
它比存在于管理者头脑里的模糊假设更容易修改，更富应变 力。
计划是持续进行的活动
因此，这种结构只有在企业规模不大、职工人数不多、生产和 管理工作都比较简单的情况下才适用。
（2）直线职能制
直线职能制是当前我国各类组织中最常采 用的一种组织结构。
职能科室
厂长
职能科室
车间主任 车间主任 车间主任
职能班组
职能班组
班组长
班组长
班组长
直线职能制组织结构示意图
直线职能制 特点是以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门从
寻找机会 根据： 环境/竞争对手/市场需求/企业的 优势/企业的劣势
管理职能PPT精选文档课件
第8讲 管理职能
1
决策
2
制定决策
o 制定决策 n 在两个或者更多的方案中做出选择 n 所有的组织成员都在制定决策
制定决策
n 步骤 1 - 识别决策问题 o 问题 - 开始于现状与希望状态之间的差异
n 必须有采取措施的压力
n 管理者不太可能将某些事情作为问题，如果他们不具有必 要资源
n 步骤 2 - 确认决策标准 o 决策标准 - 什么与制定决策有关
作为决策者的管理者
n 不确定性 - 不能肯定他的结果，不能对概率做出合理的估计 o 决策者的心理定位 n 最大选择 –乐观的 ▪ 最大最大选择 n 最小选择 –悲观的 ▪ 最大最小选择 n 最小最大 - 最小化其最大遗憾
计划
13
什么是计划工作
o 计划工作 n 包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一 组广泛的相关计划已整合和协调组织的工作 n 非正式的计划 - 不把事情写下来 o 很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标 o 通常缺乏连续性 n 正式的计划 – 以书面形式表达的 o 明确定义了目标 o 明确规定通过什么途径以达到目的
计划工作当前面临的问题
4. 计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明 天的生存上 o 计划集中在已有的企业当前机会上 o 不会使管理者考虑创新和重新塑造所在的行业
5. 正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败 o 成功在不确定的环境下可能是失败之母
控制
28
什么是控制?
o 控制 n 对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种 显著偏差的过程 n 确定控制系统的有效性的准则就是看它在促进组织目标实现时 做得如何 n 市场控制 -强调使用外在市场机制，在系统中建立使用标准来 达到控制的方法
1
决策
2
制定决策
o 制定决策 n 在两个或者更多的方案中做出选择 n 所有的组织成员都在制定决策
制定决策
n 步骤 1 - 识别决策问题 o 问题 - 开始于现状与希望状态之间的差异
n 必须有采取措施的压力
n 管理者不太可能将某些事情作为问题，如果他们不具有必 要资源
n 步骤 2 - 确认决策标准 o 决策标准 - 什么与制定决策有关
作为决策者的管理者
n 不确定性 - 不能肯定他的结果，不能对概率做出合理的估计 o 决策者的心理定位 n 最大选择 –乐观的 ▪ 最大最大选择 n 最小选择 –悲观的 ▪ 最大最小选择 n 最小最大 - 最小化其最大遗憾
计划
13
什么是计划工作
o 计划工作 n 包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一 组广泛的相关计划已整合和协调组织的工作 n 非正式的计划 - 不把事情写下来 o 很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标 o 通常缺乏连续性 n 正式的计划 – 以书面形式表达的 o 明确定义了目标 o 明确规定通过什么途径以达到目的
计划工作当前面临的问题
4. 计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明 天的生存上 o 计划集中在已有的企业当前机会上 o 不会使管理者考虑创新和重新塑造所在的行业
5. 正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败 o 成功在不确定的环境下可能是失败之母
控制
28
什么是控制?
o 控制 n 对各项活动的监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种 显著偏差的过程 n 确定控制系统的有效性的准则就是看它在促进组织目标实现时 做得如何 n 市场控制 -强调使用外在市场机制，在系统中建立使用标准来 达到控制的方法
管理的五大职能-课件
沟通是自己理解别人以及别人理解自己的一个过程是人不人之间进行信息交流的必要手段请大家利用2分钟的时间在笔记本上列出日常工作生活中经常不哪些人沟通把沟通的对象列成清单正通公司梯队人才培训可以提升个人成功几率沟通的技巧正通公司梯队人才培训沟通的技巧请大家在刚才列出的沟通对象清单中根据以下问题进行选择最愿意不谁沟通不谁的沟通经常保持愉快最丌喜欢不谁沟通不谁沟通时经常遇到困难不谁的沟通经常使双方造成误解正通公司梯队人才培训沟通的技巧在表达自己的意见时信息是否充分正通公司梯队人才培训沟通的技巧沟通能力的测试
管理的五大职能
管理的定义：管理是在特定的环境下对公司所拥有的资 源进行有效的计划、组织、领导、协调、控制，以实现 既定目标的过程
管理是服务于目标的一项有意识、有目的的活动 管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工作活动
构成的 管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评判
管理的五大职能
计划--决策性职能 组织--执行性职能 指挥--执行性职能 协调--执行性职能 控制--保证性职能
谢谢大家！
沟通的技巧
评价自己的沟通方式： 通常情况下，自己是主动与别人沟通还是被动沟通 在与别人沟通时，自己的注意力是否集中 在表达自己的意见时，信息是否充分
沟通的技巧
沟通能力的测试：
沟通的技巧
沟通的组成包括三个方面：沟通的内容，即文字；沟通的 语调和语速，即声音；沟通中的行为姿态，即肢体语言。
沟通的技巧
沟通技巧及手法 直接、用心传递你的想法 在合适、自然的情况下微笑 在合适时候做手势和姿势 停顿
沟通的技巧
承认“我不知道”、“我不理解你的问 题”
保持目光交流 在上司面前不要找理由，而是去找提高工作效率的方法 在下属面前，要倾听他们心里的声音 同部门的同事关系沟通 不同部门的同事关系沟通
管理的五大职能
管理的定义：管理是在特定的环境下对公司所拥有的资 源进行有效的计划、组织、领导、协调、控制，以实现 既定目标的过程
管理是服务于目标的一项有意识、有目的的活动 管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的工作活动
构成的 管理工作的有效性要从效率和效果两个方面来评判
管理的五大职能
计划--决策性职能 组织--执行性职能 指挥--执行性职能 协调--执行性职能 控制--保证性职能
谢谢大家！
沟通的技巧
评价自己的沟通方式： 通常情况下，自己是主动与别人沟通还是被动沟通 在与别人沟通时，自己的注意力是否集中 在表达自己的意见时，信息是否充分
沟通的技巧
沟通能力的测试：
沟通的技巧
沟通的组成包括三个方面：沟通的内容，即文字；沟通的 语调和语速，即声音；沟通中的行为姿态，即肢体语言。
沟通的技巧
沟通技巧及手法 直接、用心传递你的想法 在合适、自然的情况下微笑 在合适时候做手势和姿势 停顿
沟通的技巧
承认“我不知道”、“我不理解你的问 题”
保持目光交流 在上司面前不要找理由，而是去找提高工作效率的方法 在下属面前，要倾听他们心里的声音 同部门的同事关系沟通 不同部门的同事关系沟通
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技能
领域内的知识 、技术 方法、操作与工具运用熟练程度。 和方法的能力。
人际 技能
处理人事关系的技能
观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力 ；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力； 了解并满足下属需要，进行有效激励的能力 ； 团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等。
概念 观察、理解和处理各 对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；
2、组织的过程犹如建造一座大厦： 职 位------构成组织大厦的构件 划分部门------建造大楼的框架 职权配置------通水、通气、通电 整合协调------内部装修、整修 人员配备------房间分配 组织变革-----1-5大厦翻修
组织之内涵（一）
◆一、组织的概念： 即为有效达成计划所立目标而进行分工协作、合理配置各 种资源的过程。包括组织架构的设计和变革、人员的调配 和使用、权责的明确、任务的分解、资源的配置及协作关 系的明确等。组织管理的任务是通过设计和维持组织内部
技能 种全局性的复杂关系 对全局性的、战略性的、长远性的重大问题
（构想 的抽象能力。
处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应 变能力等。其核心是一种观察力和思维力。
技能）
1
9
管理的五大职能
◎管理是掌与握之术——
掌以求拓展，握以求合力；创新权变，张弛有度；
目标执掌，成功在握……
计划------决策性职能
机会、建立目标、制定目标的战略方案、规划、政策、规章制度、 预算、形成协调各种资源和活动的具体行动方案。 ◆ 2、狭义解释：即对未来活动的事前预测、事先安排、应变处理。 ◆ 3、一项完整的计划包括明确目标和任务、明确计划的前提和各种限 制 条件、制定战略或行动方案、实人选和明确责任、制定进度表、 分配资源、制定应急计划 ◆二、计划的类型： ◆ 1、按照时间：短期、中期、长期。 ◆ 2、按照范围：战略计划、行动计13划。
拟定进度、让员工有事可做，向员工展示工作态度和才干及管理者的能力标准。 3、管理者要善用时间，必须有能力衡量和引导自我表现，知道如何做而不总是让别人告诉自己。 4、管理者在履行自己职责的时候首先要制定目标，目标必须聚焦于企业的经营目标。 5、管理者应该用工作绩效评价员工。管理者的任何行为都可能被属下认为是经过考虑的一个
◆管理者→就是合理使用资源（人员、 设备、原材料等），建立团队和权衡利 益，
对他人的4 工作和对企业的绩
管理的主体—管理者 Ⅱ
◆一、对于管理者的一些基本要求： 1、企业必须要求管理者积极主动，以企业目标为努力方向，同时管理者应该接受改变。
人之所以不愿改变是由于忘不掉所学，因此必须通过知识来学习，而不单靠经验学习。 2、管理者必须培养人才。打击员工积极性的方式没过于管理者瞎忙而员工无事可做。要妥善
分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
◆ A（Action）——处理：对检查的结果进行处理，认
可或否定。成功的经验要加以肯定，或者模式化或者 标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重 现；这一轮未解决的问题放11到下一个PDCA循环。
一、计划职能
12
计划之内涵
◆一、计划的概念： ◆ 1、广义解释：即确立目标和明确达到目标的必要步骤的过程。包括 估量
按管理者层次分类
高层 管理者
中层管理者
第一线管理者（ 督导人员）
负责制定企业的现 行政策，并计划未 来的发展方向
执行企业组织政策， 指挥一线管理人员或 操作人员工作
一般只限于督导操作人员 的工作，不会指挥其他的 管理人员
7
管理者的基本素质
素质
含义
内容
政治 文化 素质
指管理者的政治思想修 养水平和文化基础
1、管理的定义：管理是指一定组织中的管理者在特定的组织内外环境
的约束下， 运用计划组织、人员配备、领导和控制等职能，对组织的资源进行
有效的整合 和利用，协调他人的活动，使他3 人同自己一起实现组织的既定目标
管理的主体—管理者Ⅰ
◎我永远不会提拔一个从不犯错误 尤其是大错误的人担任最高层的工 作！—德鲁克
的 结构和相互关系，是组织成员为实现组织目标而协调一致
的工作。 ◆二、组织结构设计的原则：目标原则、分工与协调原则、权责
对等、 信息畅通、人才发展和合16理使用、逐步发展和经济高效。
组织之内涵（二）
◆三、组织的权力： 1、直线权—上下级的直接管理（包括支配权、强制权、奖赏权 ）； 2、参谋权—建议权；3、职能权—通过高层授权后的可以对于其他人员直接指挥的权力 4、分权：组织向属下组织进行系统授权的过程。是形成组织内部组织单元权力关系的基本
真正的主张，所以不应该随便发表评论。 ◆二、哪些人不适合做管理者：（管理层不能任命一个把才智看得比道德更重要的人） 1、一个人的注意力只在其他人的弱点上而不是人们的长处上，这个人不能被任命为管理者。 2、一个人的注意力只在组织的缺点上而看不到组织的优点，这个人会瓦解组织的斗志。 3、对谁是正确的比对什么是正确的更感兴趣的及怨天尤人、生活消极的人不适合做管理者。 4、总是以自我为中心考虑问题，而不是站在组织和被管理者的角度思考，则不适合做管理。 5、不能将一个工作没有高标准的人放在管理岗位上（差不多先生），这样会让人们轻视工作。 6、不喜欢学习的人不适宜做管理者，这样会延缓5 组织的进步。
◆有效的决策：
◆ 1、决策是一种判断，在若干方案中选择。很难有完美决策， 在大概对的之间选择。
◆ 2、有效的管理知道决策不是从收集信息开始的，而是先有自 己的见解，有效管理者需要在若干不同的衡量方法中选择一种。
◆决策阶段：
20
21
四、协调职能
◆企业的一切工作都要和谐配合， 以便于企业经营的顺利进行，有利于企业取得成功。 ◆各职能之间保持一定比例， 在工作中做到先后有序，有条不紊。 ◆协调是一种平衡行动， 使各种配备适合于实现目标的需要， 确保目标与经营之间的协调一致。
管理的主体—管理者 Ⅲ
◎管理者必须卓有成效！ ◆一、管理时间，掌握自己的时间，善用有限的时间： 1、记录时间：找出那些事情可以不做、那些活动可以由别人参加、管理者不要浪费别人的时间； 2、消除时间浪费：找出缺乏制度和远见产生的浪费时间的行为、人员过多而造成的时间浪费、
组织不全浪费时间（表现是会议太多）、信息功能不全或表达方式不当，缺乏及时反馈。 ◆二、有效的管理者重视对外界的贡献：一个重视贡献的人、一个对成果负责的人，不管位置
3、目标制定的原则 ：满足需要、提高组织的投入产出比、 尽可能高而合理。任何目标都包括以下内容：目标内容、 时间要求、目标程度、衡量方法。
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二、组织职能
◎无论是自然界还是社会领域，
事物的结构一定程度上决定了其功能！
1、管理的组织职能：即通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、 合作的过程。
组织------执行性职能
指挥------执行性职能
协调------执行性职能
控制------保10 证性职能
PDCA循环
◆ P（Plan）—— 计划：方针目标的确定及活动计划
的制定；
◆ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱD（DO） —— 执行：就是具体运作，实现计划中
的内容；
◆ C（Check）—— 检查：就是要总结执行计划的结果，
多低也是一个好的管理者，团队绩效才是最好的绩效。 ◆三、发挥人的长处，有效用人原则： 1、管辖的职位说明设定合情合理；2、用人时候考虑某人能做什么，而不是岗位需要什么。 3、用人所长时候，还必须容人所短；4、如何管理上司也是一门学问。 ◆四、要事优先的选择原则：重将来而非过去；重机会而非困难；选自己的方向而不盲从。 ◆五、善于做决策，决策的五个要素：1、了解问题，若经常性的要通过建立规则或原则解决； ◆ 2、分析问题，找出解决问题的界限，找出问题的边界条件； ◆ 3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案需要什么条件； ◆ 4、解决方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以贯彻的行动； ◆ 5、在执行中重视反馈，以印证决策的正确性6及有效性。
政治坚定性、敏感性； 事业心、责任感；思想 境界与品德情操
业务 指管理者在所从事工作 一般业务素质和专门业 素质 领域内的知识与能力 务素质
身心 素质
指管理者本人的身体状 况与心理条件
健康的身体；坚强的意 志；开朗、乐观的性格； 广泛而健康的兴趣等
8
管理者的基本技能
技能
含义
内容
技术 掌握与运用某一专业 专业知识、经验；技术、技巧；程序、
18
指挥者—领导激励
◆激励：激发或鼓励人们向需要的目标采取行动。
◆动机理论：人之所以采取某行动是由动机决定的。动机是由人 的内在需求决定的，动机是个体和环境相互作用的结果。动机 有几个特点：内隐性的，高度个性的、受目标控制的。要提高 员工的动机就必须针对没有得到满足的需求。
◆不同类型的激励： 1、马斯洛需求层次理论：生理-安全-团队-尊重-自我实现； 2、双因素理论： ◆激励因素—成就、认可、挑战、责任、晋
手段。与组织分权对应的就是集权，为了确保组织行动的一致性就必须集权，分权和集权 同样重要。采用分权和集权的影响因素：职责和决策的重要程度、下级管理者的素质、组织 规模大小、组织文化、外部环境，人员偏好。集权和分权各有优缺、关键是维持平衡。 5、授权：上一级授予下一级的权力和责任，使下属在一定的监督之下拥有相当的自主权的 行为。被授权者有指挥权、监督权，汇报情况和完成任务的责任。授权包括：任务的分派、 权力的授予、责任的明确、监督权的确立。 四、注意事项：1、主张科学的分权和授权管理，按照个人职责分别管理公司和对总体目标负责。 ◆ 2、我们主张个人职责归位，但是不应该由此失去对上下游工作的主动支持，不应该由于职责 和流程让工作僵化。必须把个人工作的主动性和对别的部门的支持结合起来。 ◆ 3、模糊组织的边界、过分强调组织边界以及缺乏共同的约定也一定会降低效率。