管控模式的类型和选择

企业集团管控模式的选择企业在发展过程中，随着业务的不断拓展和规模不断扩大，关联企业越来越多。

而随着这些关联企业数量的不断增多和地域分布上的越来越广，管理的难度随之增加，成立企业集团也就是水到渠成的事情。

对于大型企业集团来说，一般都具有资产规模庞大、业务结构复杂的特点。

如何选择合适的管控模式，对下属企业进行有效的管控就成为企业的重要议题，这是目前许多正在快速成长、实现集团化的中国企业所面临的普遍问题。

如果控制太死，不但力不从心，而且子公司会失去创造力和快速反应能力，从而使整个集团失去活力；如果控制不力，就会出现子公司各自为政，偏离集团发展战略，挥霍公司资源和转移利益，形成内部单元之间的不当竞争。

众所周知，外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变不少中国企业的生存状态。

以前那种“粗放式”经营管理也能迅速发展的日子一去不复返了，中国企业必须苦练内功，提升内部管理水平．尤其是集团化管理水平．以对主业以及其他多元化投资单元进行有效的管理和控制。

管控模式类型及其特点所谓的管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略和控制体系，通过基于该种管控体系的一套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。

集团对下属企业的管控模式．按总部的集、分权程度不同一般可以划分为“财务符控型”、“战略符控型”和“经营管控型”三种基本的管控模式．当然在实践中也会有一些变化。

“财务管控型”是典型的分权组织形式，各下属企业的运作是高度自治的，各个下属企业均代表一个独立利润中心，集团可能会提供经营管理的支持和建议，但当形势紧迫时，那就是下属企业自己做出决策，而“经营管控型”是典型的集权组织形式。

一是财务管控型。

其特点是：集团总部只负责集团的财务管理、资产运营、投资决策和实施监控等，以及对外部企业的收购、兼并工作；集团总部负责给下属企业确定年度财务目标。

财务管控型主要适用于以下情况：各下属单位业务相关度低；产权关系松散；对集团影响不大或风险小等。

组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。

面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。

其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。

根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。

第二，组织结构如何调整。

企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。

实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。

2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。

插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。

插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。

插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

管控模式的类型和选择集团管控模式选择各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢管控模式是指集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管控策略。

下面跟着小编一起来看看管控模式的类型和选择。

管控模式的类型1、投资管控型。

投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报。

这种管控模式下集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化，管控的主要手段体现为财务控制、法人治理和企业并购行为，是一种分权管控模式。

2、战略管控型。

战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。

这种管控模式下集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调，以及战略协同效应的培育，通过对成员企业的战略施加影响而达到管控目的，主要管控手段为财务控制、战略规划与控制，人力资源控制，以及部分重点业务的管理，是介于集权与分权之间的一种管控模式。

3、操作管控型。

操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。

这种管控模式下集团主要管控手段包括财务控制、营销/销售控制、网络/技术控制、新业务开发、人力资源等等，是一种集权的管控模式。

管控模式的选择1、行业特点。

不同的行业具有不同的特点，在管理控制上也有所不同。

通常情况下如果业务运营单一，不需要成员企业做出太多个性化经营决策的行业，具备实现集权管控模式的基本条件，而对于那些需要成员企业做出大量个性化经营决策的行业，则需要侧重与分权型的管控模式。

举例来说，电力行业是一个高度重视安全性的行业，但业务运营相对较为单一，一座新的电厂投入运营后要确保安全可靠、稳发多供就可以了，而且电力的发、输、配、售都是在瞬间完成的，电厂就是一个生产车间，除了根据调度开停机、设备检修、保障安全生产之外并无其他太多的经营决策，而安全生产又需要严格按照上级公司的指示来进行。

三种不同的管控模式第一篇：三种不同的管控模式财务控制型管控模式财务控制型管控模式（Financial Control Mode，财务管控模式，也称投资型管控）[编辑] 什么是财务控制型管控模式财务控制型模式是一种倾向于分权的管控模式，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团母子公司的财务和资本运营工作，不过多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。

集团母公司要求下属企业每年事先确定各自的财务目标，并报集团母公司审批，它们只要达成财务目标就可以。

[编辑] 财务控制型管控模式的基本特点[1]1.倾向于分权，基本上是“分散决策，分散经营”。

集团母公司一般不干涉子公司的具体业务经营活动和管理活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，自己进行决策，并组织实施，不需要征求母公司意见及其审批。

2.母子公司联系纽带主要是资本和金融纽带。

母公司通过投资和出售股票等金融方式影响子公司，如果母公司对子公司业绩不满意，主要通过资本市场出售其股票来表达其意愿；如果母公司对子公司业绩满意则选择增持股票或者长期持有子公司股票。

因此，集团母公司的核心功能是财务管理和资本运作。

由于集团母公司对各子公司的业务范围没有明确的要求，以及并不追求集团协同效应，因此集团母公司没有强有力的战略管理部门。

一般也不对子公司进行业务指导和协调，不追求集团整体的文化、品牌的统一管理。

3.直接目标。

母公司投资子公司的直接目标是获得高质量的投资对象、追求收益最大化和资本的现金回收等。

集团母公司尤其追求子公司利润最大化，而不追求集团业务的互补性和协同作用，因此，集团的业务范围可能比较宽泛，涉及领域比较广，甚至没有清晰的主营业务。

[编辑] 财务控制型管控模式的主要优点[1]••母子公司的产权关系明晰，分工明确；有利于发挥子公司的积极性、主动性和创造性；•管理工作相对比较简单等。

[编辑] 财务控制型管控模式的主要不足[1]公司业务领域比较分散，往往很难形成强有力的竞争优势；不追求协同效应，很难发挥集团的整体效益等。

浅谈国有企业母子公司管控模式的选择与实施【摘要】国有企业母子公司关系是企业管理中的重要议题，管控模式的选择和实施对企业发展至关重要。

本文首先介绍了国有企业母子公司关系的特点和管控的重要性，然后分析了集中式控制模式、分权式控制模式和混合式控制模式三种管控模式的特点和适用情况。

探讨了管控模式的实施策略，如规范管理制度、加强信息沟通等。

总结了国有企业母子公司管控模式的选择与实施对企业的影响，以及未来发展的趋势和建议。

通过本文的研究，可以更好地指导国有企业在母子公司关系管理中的选择和实施，提升企业效益和竞争力。

【关键词】国有企业，母子公司关系，管控模式，选择，实施，集中式控制，分权式控制，混合式控制，实施策略，影响，发展趋势，建议。

1. 引言1.1 国有企业母子公司关系的特点1. 控制权集中：国有企业作为母公司，通常会通过持有子公司股权的方式来控制子公司的经营管理，实现对子公司的控制权。

母子公司之间存在着明确的股权关系，母公司通常会拥有较大比例的子公司股权，从而直接参与子公司的决策和管理。

2. 资源整合：国有企业母子公司之间通常会存在资源共享和整合的特点，母公司会通过向子公司提供资金、技术、管理经验等方面的支持，从而帮助子公司提升自身发展能力，实现整体发展。

3. 风险共担：国有企业母子公司之间存在着深层次的利益关系，母公司通常会承担一定程度上的子公司经营风险，保证子公司的正常运营和发展。

4. 管理体制相对独立：虽然母子公司之间存在紧密的资本和资源联系，但其管理体制和运作机制通常是相对独立的，具有一定的自主权和独立性，以便更好地适应市场环境和经营需求。

1.2 国有企业母子公司管控的重要性国有企业母子公司关系的特点是指国有企业作为母公司与其控股或参股的子公司之间的关系。

国有企业母子公司关系的重要性在于，国有企业在经济体系中占据重要地位，其母子公司之间的关系直接影响到国有企业的发展和经营效率。

国有企业母子公司关系的重要性主要体现在以下几个方面：1. 经济效益方面：通过母子公司管控，可以实现资源的整合和优化配置，提高企业的运营效率和盈利能力。

集团管控的三种模式■文∕王吉鹏，北京仁达方略企业管理咨询公司董事长无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择合适的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。

总部对下属企业的管控模式、按总部集、分权程度的不同而划分成“运营控制型”、“战略控制性”和“财务控制型”三种管控模式。

这也是目前流行的并在理论上已趋于成熟的三种集团管控模式。

一、三种常见集团管控模式的定义1、财务控制型采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。

其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。

母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。

下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不过问，它们只要达成财务目标就可以。

在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。

和记黄埔就是一个典型的财务控制型集团企业。

和记黄埔集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建、互联网、电信服务等业务。

总部主要负责资产运作、因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。

2、战略控制型对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。

母公司除了对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划。

例如，对下属单位的战略发展规划、企业资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。

各下属单位同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。

集团化管控模式的探讨集团化企业随着业务范围、资产规模的不断扩大，在今后的发展中,如何进一步规范管理公司内部日趋多元、头绪复杂的业务（下属单位或子分公司），将是决定公司能否持续保持健康快速发展势头的关键。

因此，根据集团化管控模式的不同管控效能，有针对性地选择适合不同业务单元的管理模式,应是公司当前及今后管理工作中的主要内容。

集团化管理的核心是确立集团公司管理总部与下属公司的责权分工,通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施，集团管理控制模式的选择是集团化管理所需要考虑的首要问题。

从概念讲,集团公司是指以资本为主要联结纽带，以集团章程、契约或协议为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。

从管理的一般逻辑来说，集团总部与分支机构的经济关系决定了集团公司的管控模式。

因此,必须了解清楚集团公司的组织管控模式的内涵和形式。

一、集团管控模式的内涵集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式（如对人、财、物的管控体系）以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

二、集团公司的组织架构类型集团公司与分支机构之间由于法律形态、组织结构、控股模式不同而形成不同的组织架构类型.（一)根据法律地位的不同，集团公司一般表现以下法律形态1。

总公司＋分公司模式分公司是与总公司相对应的一个概念.许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家,直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构,这些分支机构或附属机构就是所谓的分公司,而公司本身则称之为总公司.分公司与总公司的关系虽然同子公司与母公司的关系有些类似。

基于协同理论的医疗集团管控模式选择随着医疗集团的兴起和发展，如何选择适合的管控模式成为了医疗管理者关注的重要问题。

协同理论提供了一种思路，可以帮助医疗集团更好地选择适合的管控模式，提高医疗集团的运行效率和协同效应。

本文将基于协同理论，探讨医疗集团管控模式的选择，并提出一些可行的建议。

一、协同理论简介协同理论是指通过各方合作共同完成特定任务的一种理论。

协同理论认为，通过协同合作，各方可以以一种更高效、更优化的方式完成共同的目标。

在医疗集团中，协同理论可以应用于医疗资源的整合、信息的共享、医疗服务的提供等方面，从而提高医疗集团的整体效能。

二、医疗集团管控模式选择的考虑因素在选择医疗集团的管控模式时，需要考虑以下几个因素：1.集团规模：集团规模的大小将直接影响管控模式的选择。

对于小型医疗集团，可以选择较为集中的管控模式，更容易实现资源的整合和管理；对于大型医疗集团，可以选择松散的管控模式，更灵活应对各个子集团的需求。

2.业务性质：不同类型的医疗集团有着不同的业务性质，需要根据具体情况选择合适的管控模式。

例如，综合医疗集团可以选择全面统一的管控模式，专科医疗集团可以选择相对独立但有协同合作的管控模式。

3.组织文化：集团的组织文化将对管控模式的选择产生重要影响。

需要考虑集团成员对协同合作的认可程度、沟通协调能力等方面的因素，选择适应集团组织文化的管控模式。

4.技术支持：现代医疗管理离不开信息化技术的支持，选择医疗集团的管控模式时需要考虑技术的成熟度和支持程度，以确保技术能够有效支持医疗集团的协同运作。

三、医疗集团管控模式的类型及选择根据具体需求和情况，医疗集团的管控模式可以分为以下几种类型：1.集权式管控模式：由集团总部对各个子集团进行统一管理和调控。

这种模式适用于集团规模较小、管理层次较少的情况，可以实现资源的集中优化配置，提高效率。

但是，集权式管控模式可能会导致信息流通不畅、灵活性较低等问题。

2.分权式管控模式：各个子集团在一定的约束下享有较大的自主权，可以根据实际情况进行独立管理和决策。

国有企业对子公司的管控模式分析国有企业对于子公司的管控模式是指国有企业对其子公司的管理和控制方式，是国有企业对于子公司运营、决策和资源配置的一种管理方法。

国有企业作为国家资本的代表和承担国家重大责任的企业主体，其对子公司的管控模式直接关系到国有企业整体的经营效益和国家资本的保值增值。

国有企业对于子公司的管控模式必须科学合理，能够有效保障国有资产的安全和增值。

一、国有企业对子公司的管控模式的类型国有企业对子公司的管控模式主要有集权管理和分权管理两种类型。

集权管理模式是指国有企业总部对子公司的各项决策权和管理权进行统一管理、调控和控制。

在这种模式下，国有企业对子公司的经营活动、业务拓展、重大决策等都直接进行指导和干预，总部对子公司的各项活动进行全面的监管和管理。

这种模式的优势在于能够确保国有企业在全国范围内实现一体化的统一管理和资源配置，统一品牌和企业形象，提高整体化的运作效率和降低成本。

然而这种模式的劣势在于可能造成子公司在地区市场上的灵活性和主动性不足，无法根据本地市场情况进行灵活调整和决策，甚至可能因为总部的决策失误而导致全局性的风险和损失。

二、国有企业对子公司的管控模式的选择和优化针对国有企业对子公司的管控模式，应该根据具体的企业情况和市场环境综合选择和优化管理模式。

在选择和优化过程中应该充分考虑国有企业整体的发展战略和子公司的特点，充分发挥国有企业的综合优势和整体效益。

国有企业应该根据行业特点和市场需求选择合适的管理模式。

在市场需求比较集中和产业链条比较长的行业，国有企业可以考虑采取集权管理模式，更好地实现资源整合和整体优势。

而在市场需求较为分散和产业链条比较短的行业，国有企业可以考虑采取分权管理模式，更好地发挥子公司的灵活性和创新能力。

国有企业应该根据子公司的发展阶段选择合适的管理模式。

在子公司刚刚成立或者发展较为薄弱的阶段，国有企业可以考虑采取集权管理模式，更好地对子公司进行指导和帮助。

三种具体管控模式
在实际的管理中，有很多种具体的管控模式可以选择。

以下列举了三
种常见的具体管控模式：
1.层级管控模式
层级管控模式是指组织结构中的上下级关系对工作的影响。

在这种模
式下，上级通过制定目标、规定规范和分配任务，来对下级进行管控。

同时，上级对下级的工作进行监督和评估，通过提供指导和反馈来促使下级
达成目标。

这种模式适用于大型组织，特别是传统的组织结构中，有明确
的层级关系和指挥体系。

2.过程管控模式
3.自我管控模式
自我管控模式是指通过激励和培训来提高员工对自己工作的自我管控
能力。

在这种模式下，组织需要提供必要的培训和资源，让员工在工作中
拥有更多的自主权和自主判断能力。

同时，通过给予适当的奖励和认可，
激励员工主动学习和提升自己。

这种模式适用于追求员工创造力和创新能
力的组织，特别是知识密集型和创新型行业。

虽然以上列举了三种具体的管控模式，但实际情况中往往是综合使用
这些模式，根据不同的情况选择合适的方式。

例如，在层级管控模式的基
础上，可以通过过程管控模式来优化工作流程和规范工作标准，以提高工
作效率和质量。

在自我管控模式中，也需要有一定的层级管控和过程管控
的支持，以确保员工在自主权的同时能够按照组织的目标和要求进行工作。

总的来说，具体的管控模式需要根据组织和工作的特点来选择和设计，同时可以根据实际情况进行调整和变化。

无论采用何种管控模式，最重要
的是能够有效地管理和控制工作，达成组织的目标。