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集成化的供应链管理集成化的供应链管理要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争⼒的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做⼀个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。
通过信息、制造和现代管理技术，将企业⽣产经营过程中有关的⼈、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运⾏。
通过对⽣产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进⾏有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进⾏管理，达到全局动态最优⽬标，以适应在新的竞争环境下市场对⽣产和管理过程提出的⾼质量、⾼柔性和低成本的要求。
⼀、集成化供应链管理理论模型集成化供应链管理的核⼼是由顾客化需求—集成化计划—业务流程重组—⾯向对象过程控制组成第⼀个控制回路（作业回路）；由顾客化策略—信息共享—调整适应性—创造性团队组第⼆个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各⾃相应的作业性能评价与提⾼回路（性能评价回路）。
供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的⼀个整体。
根据集成化思想，构建集成化供应链管理理论模型如图2 - 6所⽰。
调整适应性—业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。
⾯向对象的过程控制—创造性团队回路中主要涉及⾯向对象的集成化⽣产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应⽤、质量保证体系、群体决策理论等。
顾客化需求—顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与⽤户满意评价理论、⾯向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。
信息共享—同步化计划回路中主要涉及的内容包括：J I T供销⼀体化策略、供应链的信息组织与集成、并⾏化经营策略。
⼆、集成化供应链管理的实现（⼀）实施供应链管理要解决的若⼲问题⽬前企业要实施集成化供应链管理，就必须⾯对和解决许多有关供应链的问题，主要包括：供应链的⾼成本（⼤约占净销售值的5%～2 0%）库存⽔平过⾼（库存⽔平经常保持在3～5个⽉）部门之间的冲突⽬标重构产品寿命周期变短外部竞争加剧经济发展的不确定性增加价格和汇率的影响⽤户多样化需求，等等要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进⾏以下⼏个⽅⾯的转变：（1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；（2）企业要转变思维模式，从纵向⼀维空间思维向纵-横⼀体的多维空间思维⽅式转变；（3）企业要放弃“⼩⽽全，⼤⽽全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建⽴战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；（4）企业要建⽴分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；（5）所有的⼈和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实⾏协调⼯作和并⾏化经营；（6）风险分担与利益共享。
华为公司的战略分析实施报告..《战略管理》结课作业题⽬：华为公司的战略分析学⽣姓名：⼩杜学院：管理学院学号：班级：授课教师：X X X学校代码： 10128 学号：2014年 7 ⽉ 11 ⽇⽬录⼀、公司简介 (3)1.公司概况 (3)2.品牌标识 (4)⼆、企业的战略定位、愿景和使命 (5)1.战略定位 (5)2.愿景 (5)3.使命 (6)4.企业的战略⽬标 (6)5.核⼼价值观 (6)三、价值链管理 (7)四、外部环境分析 (8)1.PEST分析—宏观环境分析 (8)2.波特的五⼒模型—微观环境分析 (10)五、内部环境分析—SWOT分析 (16)1.企业优势（S） (16)2.企业劣势（W） (17)3.企业机会（O） (17)4.“威胁”（T） (18)5.综合分析 (19)六、华为公司战略选择 (20)七、华为公司的战略制定 (20)华为的战略分析⼀、公司简介1.公司概况华为与1987 年成⽴于中国深圳，全球第⼆⼤通讯设备供应商，也是全球领先的信息与通信解决⽅案供应商。
公司围绕客户的需求持续创新，在电信⽹络、企业⽹络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决⽅案，为客户创造最⼤价值。
2013年销售额2400亿⼈民币，《财富》世界500强中华为排全球第315位。
2012年底该公司共拥有来⾃156个国家和地区的超过15万名员⼯，其中研发⼈员占总员⼯⼈数的45.36%，外籍员⼯⼈数接近3万。
图1 华为历年的销售额专利情况2009年，华为新申请专利6,770件，累计申请专利达到42,543件，其中包括中国专利申请29,011件、国际专利申请7,144件、国外专利申请6,388件。
据世界知识产权组织（WIPO）报道，2009年PCT(Patent Cooperation Treaty，专利合作条约)的国际专利申请数华为位居全球第⼆。
在LTE/EPC领域，华为基本（核⼼）专利数全球领先。
全球运营华为实施全球化经营的战略，已成长为⼀个全球化公司。
供应链模式在零售业中的应用与创新研究供应链管理在现代零售业中扮演着关键角色。
随着全球化和技术的迅猛发展，零售商正面临着供应链管理方面的挑战。
这些挑战包括增加效率、降低成本、提升客户满意度等。
因此，对供应链模式的研究和创新尤为重要。
本文将探讨供应链模式在零售业中的应用，并介绍一些创新研究。
首先，供应链模式在零售业中的应用主要包括物流管理、库存管理、采购管理和客户关系管理。
物流管理方面，零售商可以通过优化运输路线、合理安排物流仓储等方式提高物流效率。
库存管理方面，零售商可以利用数据分析技术来预测销售趋势，并合理调整库存量以避免过剩或缺货。
采购管理方面，零售商可以与供应商建立紧密合作关系，共同开发新产品，并通过集中采购等方式降低采购成本。
客户关系管理方面，零售商可以利用互联网和社交媒体等渠道与客户进行互动，了解客户需求并提供个性化的服务。
在应用供应链模式的基础上，零售商还需要进行创新研究，以应对持续变化的市场环境。
一种创新研究方法是利用大数据分析技术。
零售商可以通过收集和分析大量的销售数据、客户数据和供应链数据来揭示潜在的商机和趋势。
例如，零售商可以根据消费者的购买历史和偏好，个性化地推荐产品，提高销售量和客户满意度。
另一种创新研究方法是利用新兴技术。
例如，物联网和人工智能技术可以实现零售环节的自动化和智能化，提高工作效率和准确性。
此外，零售商还可以与供应商和物流企业合作，在供应链中引入创新技术，例如使用无人机进行快速配送或使用区块链技术确保产品的真实性和安全性。
除了技术创新，供应链模式在零售业中的应用还需要关注可持续发展和社会责任。
例如，零售商可以与供应商建立合作伙伴关系，确保供应链中的产品符合环境和社会标准。
此外，零售商还可以推动供应链的绿色化，例如使用可再生能源和优化包装材料以减少对环境的影响。
通过这些应用和创新，零售商不仅可以提高自身的竞争力，还可以为社会和环境做出贡献。
综上所述，供应链模式在零售业中具有重要的应用价值和创新潜力。
华为的战略与经营模式分析四川大学项目管理：张放指导老师: 郝勇摘要：华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略,实施全球化经营的战略。
它实施全球化战略通过全球运营、研究开发等战略以及其独特的经营管理模式即组织变革、流程重组、降成本等战略使其成为国内通讯设备制造厂商中增长势头最猛的企业之一。
其发展的优势主要表现在它的技术创新能力和它的“狼性文化”上，并形成了自己在电信设备制造行业的独特竞争优势，至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。
华为实施的战略追求是实现客户的梦想，以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的资本开支和运营成本，提高了客户竞争力和盈利能力，同时也提高了其自身的竞争力。
关键词：战略管理全球化战略经营管理模式引言：• 我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活，华为每年将不少于销售额的10%投入研发，长期注重知识产权的积累和保护，据国家专利总局统计：华为是中国申请专利最多的单位，其中的85％属于发明专利，专利申请连年高于100％增长，年度专利申请量突破1000件，三年内获四项国家科技进步奖，TELLIN智能网荣获一等奖，光网络与GSM系统分获3项二等奖。
华为为什么要投入如此之多的经费到研发新产品中去,这与其战略管理以及经营模式密不可分。
一、华为公司简介华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
目前正专注于3G(WCDMA/CDMA2000/TD-SCDMA)、NGN、光网络、xDSL、数据通信等几个领域，希望通过持续投入和努力成为这几个领域的全球领先者。
华为目前有员工24000多人，其中外籍员工3400多人。
2003年，华为的销售额为317亿元人民币。
2004年实现销售额462亿元人民币，其中，海外销售额22.8亿美元。
华为市场调研报告华为进入国际市场的产品定位集中在中低端，由此，能在很短的时间内获得生存和发展空间，那怎么写呢？下面是XX为大家收集整理的范文。
作为一家非国有公司，华为技术有限公司在中国公司走向国际的进程中创造了许多第一。
首先，华为是中国为数不多的以技术、产品而非传统的低价格对海外同行构成较大竞争压力的公司；第二，华为是国内高技术公司中创造专利和参与国内外技术标准制定数量最多的公司；第三，华为是国内公司中在海外市场发展速度最快的公司；其四，华为是国内高技术公司中，高级专业人才聚集度最高的公司；其五，在国内研发机构中，华为的研发成果转化为产品的时间是最短的。
二十一世纪的国际市场，竞争优势的获得正在由管理制胜向新技术制胜转变。
今天，华为之所以能成为走在国际化前沿的中国公司，其所创造的几个第一应该是最重要的原因。
在国家明确提出“走出去”和发展国际化公司的大背景下，研究华为，探讨华为的经验和教训，应该具有非常重要的现实意义。
从公司产品战略的国际化、管理手段的国际化和市场组织的国际化来看，大量数据和事实表明，华为今天不但已成为中国国际化进程最快的公司之一，而且也是今后几年中国最可能成为跨国公司的公司之一。
1、华为公司产品战略的国际化华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
华为在创业的前十年中，产品战略主要是“引进产品、国内推广”的贸工技型战略。
但自1998年后，随着国内电信市场竞争机制的引入，特别是诸如爱立信、诺基亚、摩托罗拉等跨国公司在中国电信设备市场的主导地位逐步确立，华为靠进口设备求发展已非常困难。
因此，这时的华为明确提出技工贸战略，即在产品上实施“强化自主研发、消化吸收、发展中高端、与先进技术接轨”的战略。
公司由传统的交换机设备的进口和研发，全面向新一代系统设备和技术研发转变，目前，公司在产品领域，已全面转入3G(WCDMA/CDMA20XX/TD-SCD M AGN 光网络、xDSL和数据通信领域。
军工企业采购管理现状及问题分析：以S集团为例摘要：军工产品特点突出，针对采购环节的管理往往要求极为严格，相比于其他行业企业，军工企业采购管理既有相同之处，又有其高度的特殊性。
本文围绕军工企业S集团现有的物资采购管理情况，从采购管理的模式、流程、供应商等方面分析存在的问题，从而为S集团的采购管理优化提供理论基础。
此外，行业内的企业也都能够借鉴本文对相应问题的分析从而找到更好的解决方法。
关键词：企业采购管理问题分析1.研究背景（1）背景意义军工企业作为提升国家综合实力的展现方式之一，不仅要承担相应的社会责任，更要追求企业利润最大化与健康发展。
军工产品特点突出，针对采购环节的管理往往要求极为严格，相比于其他行业企业，军工企业采购管理既有相同之处，又有其高度的特殊性[1][2][3]。
S集团经营领域属于信息安全领域，是集科研、生产、销售和服务于一体的军工类研究所，下属多家电子信息等子公司，具有较大的经营规模。
其作为军工行业的重要企业，目前的采购管理观念落后，采购模式不合理等诸多问题，加剧了现阶段背景下集团的物资采购难度，导致S集团现有的运行机制难以达到理想状态，在运营部分投入的资源得不到应有的产出。
因此，将采购管理理念引入S集团的采购管理中，对集团现行的采购管理进行优化将具有非常重要的意义。
（2）国内外研究现状1）国外研究现状无论是采购供应链管理，还是物资采购管理，在国际上都存在比较多的研究成果。
Heinritz S. F.（1965）曾如此定义采购管理：采购内在功能较多，如进行采购环节的决策、制订计划、执行，不断考察与筛选供应商以及相关过程的有效管理等，保证所采购产品的质量和数量满足需求。
Van Weele（2004）也曾指出，采购管理即为在特定质量或数量的要求下向企业以外发布产品或服务需求并最终实现成功获取，使所获得的物资或产品满足企业生产需求，提高企业在行业内的竞争力。
Louise Knight和Christine Harland等人（2007）通过对商业背景、采购战略、结构、角色和责任等多个方面进行比较分析，得出采购职责、采购流程设计以及采购组织结构会对公司未来发展产生重大影响。
集成的供应链质量管理张以彬;陈俊芳;张雄会;龙静【期刊名称】《企业管理》【年(卷),期】2016(000)009【总页数】3页(P96-98)【关键词】集成;供应链质量管理;战略框架;质量风险控制【作者】张以彬;陈俊芳;张雄会;龙静【作者单位】上海立信会计学院工商管理学院;上海交通大学安泰经济与管理学院;上海交通大学安泰经济与管理学院;上海交通大学安泰经济与管理学院【正文语种】中文一种集成的供应链质量管理战略框架，把传统的内部质量管理系统、客户关系和供应商质量系统集成起来，以改进供应链绩效。
近年来，产品质量问题和产品召回的案例不断上升。
由于质量问题多数都可以追溯到零部件或原材料的供应商阶段，传统意义上的质量管理已经从关注厂商内部质量转移到供应链背景下的质量管理。
本文将从质量战略和供应链管理角度，提出一种集成的供应链质量管理战略框架，把质量管理同客户关注与供应商管理整合起来，以改进供应链绩效，并为实践中的质量管理和理论研究提供参考。
产品质量的形成与产品的设计和生产过程密切相关。
随着全球竞争加剧，很多厂商纷纷将产品制造模式和运营战略从纵向一体化转向外包，其供应链网络变得非常复杂。
例如，在汽车行业，由于原材料的采购和零部件的制造外包，一个典型的汽车制造供应链由供应商、制造商、配送商、零售商（4S店）和最终用户组成。
在电子通信行业，由于外包的程度更高，供应链更加复杂，不仅包括原设备制造商（OEM）、客户（如消费者、电信运营商等），而且还包括电子制造服务提供商（EMS）、二级供应商和三级供应商。
在这些复杂的供应链网络中，OEM厂商（如思科、爱立信和大众汽车等公司）是供应链管理的核心和焦点厂商，主要关注营销、R&D和高水平的关键设计开发，而将大部分制造等活动外包给CM或EMS（如旭电、富士康等公司）等一级供应商。
接下来，CM作为转包商再向零部件供应商（如因特尔或高通公司）下单采购。
这些二级供应CM提供零部件、原材料、元器件和标准件，物流配送则由第三方物流来提供。
