项目化管理的组织运行模式应用

PMC管理模式在国内工程的应用业自身特点的工程项目管理模式，同时较早地做好了与国际建筑市场接轨的准备。

该文章所阐述的内容具有很强的可操作性，可以在今后的工程建设项目管理中推广和应用。

正文PMC项目管理模式应用于基本建设项目的工程管理上。

应用的范围适用于工程建设的全过程，也就是从项目立项直至项目竣工验收的全过程。

编织袋厂没有工程项目管理机构，凭借我公司多年来在石化总厂乙烯一期、二期、三期工程管理中获得的信誉，编织袋厂委托我公司进行工程项目实施阶段管理。

大庆石油化工总厂编织袋厂扩建项目首次运用PMC项目管理模式对工程项目进行管理，经过5个半月的运行取得了显著的成果，虽然该项目比较小，但是PMC管理的基本理论、方法、步骤、手段等都已经成功地体现并总结出了一套适合中国国情和企业自身特点的工程项目管理模式，同时较早地做好了与国际建筑市场接轨的准备。

该成果具有可操作性，可以在今后的工程建设项目管理中推广和应用。

依据PMC项目管理模式的特点，我们建立了业主参与管理的项目组织机构，业主代表具有对项目重大事项的决策权：选定施工单位、支付工程结算款、选择设备生产厂家等；我方选派一名项目经理全权负责项目施工管理，并选派一批专业配套、经验丰富的管理人员配合项目经理工作。

我们制定了PMC 项目管理方案，将总目标分解成目标分解体系：质量目标分解到分项工程，进度目标分解到周计划，投资目标分解到月投资额。

质量控制以工序控制为主，进度控制以日进度为主，投资控制以周投资为主。

为保目标能够顺利实现，制定了一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制和反馈控制，按照计划跟踪反馈控制回视程序及时发现偏差，不断调整计划以保证目标的实现。

PMC项目管理融入了ISO9002标准要求。

项目管理按照工程施工管理程序有针对性地计划、组织、实施、检查、反馈、纠正、验证，控制过程形成一个闭合的回路，实现了PDCA循环。

PMC项目管理包含了HSE管理体系，强调的是健康是一切之本，安全、预防为主，保护地球、爱护我们周围的环境。

常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。

根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。

②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。

③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。

④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。

各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。

因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。

要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。

由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。

工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。

而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。

工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。

同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。

因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。

根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。

以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。

项目组织机构和运行管理XXX科技有限公司20XX年XX月XX日目录一项目组织机构管理 (2)1.1 项目领导和管理机构 (2)1.2 项目实施机构 (2)二项目的运行管理 (2)三人员培训方案 (3)3.1 培训对象 (3)3.2 培训方式 (3)3.3 培训内容 (4)四项目建设的实施策略 (4)4.1 充分依据项目建设原则 (4)4.2 挑选优秀的项目实施单位 (5)4.3 引入项目监理 (6)五保障措施 (7)5.1 组织领导保障 (7)5.2 政策制度保障 (7)5.3 人才技术保障 (8)5.4 资金投入保障 (8)5.5 决策咨询保障 (8)5.6 建设运营保障 (9)5.7 宣传推广保障 (9)5.8 规划衔接保障 (10)一项目组织机构管理1.1项目领导和管理机构成立项目建设领导小组，并在XX市公安局交警支队各科室单位建立信息员工作机制，以推进相关工作开展。

此工作架构延续整个项目建设和运行阶段，并考虑与信息化工作相对应。

1.领导小组成员由各科室及直属事业单位负责人组成。

负责指导建设工作，把控总体方向，审定建设规划、资金投入等重大事项。

2.信息员工作机制。

各科室及直属事业单位、各部门各安排2人组成信息员工作队伍，具体负责在建设和运维过程中提供业务需求和具体运行。

1.2项目实施机构项目的实施机构由项目供应商根据项目建设要求，完成项目的研究、实施及各项管理工作。

二项目的运行管理目前XX市公安局交警支队无论从规模还是在专业水平上都远远不能满足系统运维要求，短时间内也不可能培养出足够的专业技术人员。

因此，目前许多系统的运行维护工作仍要依赖系统集成商和开发商。

运维体系所采用的运作模式应从实际情况出发，选择服务外包方式进行。

服务外包的方式，将这些系统的建设和运行维护有偿交付给系统开发商或专业公司进行。

这种方式不仅有利于节约成本，节省人力，也有利于整个平台管理及信息化水平的提高。

系统开发商、集成商能提供的运维服务包括：提供完整的项目开发文档，运维文档。

精细化管理模式在建筑工程施工管理中的应用要点探讨摘要：精细化建设是建设企业提高企业整体竞争能力的关键，科学合理的精细化经营能够降低工程造价，提高工程质量，缩短工期，增加企业的经济效益。

此外，建设项目的精细化管理还能提升企业的管理水平，增强企业的核心竞争能力，对促进建设行业持续、健康、稳定的发展具有十分重大的作用。

从今后的发展趋势看，加强对建设项目建设的重视，是建设事业可持续发展的有力支撑。

关键词：精细化；管理模式；建筑工程；施工管理；应用要点引言：建设工程建设过程中，加强施工组织的精细化管理，对于保证建设质量、高效、安全具有十分重要的作用，对于规范施工企业的经营活动具有积极的指导作用。

在这段时间里，建设单位、施工单位、监理单位等参建各方必须建立密切的沟通和合作关系，健全建设工程施工精细化管理的组织结构，确定各自的责任划分，健全相应的工作制度、工作流程和工作规范，加强对施工管理的引导，使精细化管理模式在施工过程中的作用最大化。

1精细化管理的含义在建设工程项目中，精细化管理最重要的就是将各个工作步骤划分并细化，准确地控制每个工作环节，保证各个工作过程之间的协同配合，在保证各个环节之间准确而又复杂地完成对建设项目的整体服务。

“精细”是一种理念和一种文化，它贯穿了整个工程的整个过程。

精细化管理的产生是由于当今世界对精细劳动和精细服务品质的迫切需要，因此，在实施的时候，必须将管理的责任具体到每个人，将所有的管理人员、工作人员的具体职责和要求都进行详细的说明。

特别是在建筑业，它已成为建设工程建设中不可或缺的一个重要环节。

2精细化管理在建筑工程施工管理中的重要性2.1经济收益目标最大化蔡厝中学建设工程建设过程中，实施精细化管理，其价值在于达到经济效益的最大化。

通过实施精细化管理，建设企业能够实现对建设全流程的精确控制，最大限度地实现对资源的最优分配和最有效的使用，进而达到节约、增加效益的目的。

特别是，精细管理能够对建设项目建设的每一个阶段进行科学、合理的计划与控制，保证项目的进度与质量达到标准，并对建设费用进行有效的控制，降低浪费与不必要的费用。

常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。

根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。

②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。

③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。

④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。

各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。

因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。

要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。

由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。

工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。

而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。

工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。

同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。

因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。

根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。

以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。

三北工程建设的组织管理模式和工作运行机制三北工程是指中国北方防护林工程，其建设旨在改善三个北方省份（内蒙古、甘肃、宁夏）的生态环境，防止沙漠化、水土流失等问题。

在进行三北工程建设时，需要有科学合理的组织管理模式和工作运行机制，以保障工程建设的顺利进行和取得预期效果。

一、组织管理模式1. 项目管理机构的建立三北工程建设涉及到跨地区、跨部门的合作，因此需要成立由相关政府部门、专业机构和企事业单位组成的项目管理机构。

这个机构负责整体规划、项目安排、资源调度、进度控制和效果评估等工作，确保各项任务有条不紊地进行。

2. 专业团队的组建建设三北工程需要携手农业、林业、水利、地质、环保等多个专业领域，要形成一个跨学科的专业团队，使得各方面专业知识充分发挥作用。

这样的团队不仅要有高水平的专业人才，还需要有完善的人员培训和交流机制。

3. 层层责任的分工在项目实施过程中，需要明确各级政府和相关单位的责任，形成上下对接、层层负责的责任体系。

只有这样，各级单位才能紧密联系在一起，共同推进工程建设，避免出现责任推脱或协调不力的情况。

二、工作运行机制1. 科学规划和评估机制在进行三北工程建设时，需要依托专业机构进行生态环境评估、资源开发规划等工作，充分考虑当地生态环境的特点和资源条件，制定科学可行的建设方案。

并且对建设项目的影响进行全面评估，确保项目的可持续发展。

2. 完善的沟通协调机制三北工程建设涉及多个地区、多个行业的协作，因此需要建立健全的信息共享和协调沟通机制。

这样各地区、各部门之间才能及时交流、协调解决问题，确保工程建设的整体推进。

3. 强化监督与管理机制建设阶段需要建立起严格的监督考核制度，对项目进度、资金使用、环境影响等方面进行有效监督。

在项目建设后期，还需要建立健全的维护与管理机制，保障工程效果的长期稳定。

三北工程的组织管理模式和工作运行机制需要既要注重整体协作、信息共享，又要细化责任分工、加强监督管理。

只有这样，才能使得三北工程建设能够顺利进行，取得预期的效果，实现生态环境的持续改善。

66施工技术CONSTRUCTION TECHNOLOGY 2012年8月下第41卷第371期施工企业项目化管理的组织运行模式研究文艳芳（西安科技大学建筑与土木工程学院，陕西西安710054）［摘要］施工企业的发展在很大程度上与其管理方式密切相关。

采用项目化管理模式，健全项目化管理组织运行模式成为施工企业发展的关键。

根据施工企业项目化管理模式和组织结构形式，结合项目化管理组织机构，设计其组织运行模式。

应用时效质量熵模型对组织结构效能进行评价。

并对一施工企业实证进行项目化管理组织运行模式的评价。

评价结果表明，项目化管理组织运行模式效率更高。

［关键词］项目管理；施工企业；组织运行模式；熵模型［中图分类号］TU723［文献标识码］A［文章编号］1002-8498（2012）16-0066-03Study on Operation Mode of Organization of Construction Enterprise Management by ProjectsWen Yanfang（College of Architectural and Civil Engineering ，Xi ’an University of Science and Technology ，Xi ’an ，Shaanxi710054，China ）Abstract ：The development of contractors depends largely on their management．Therefore ，it is vital for the contractors to adopt the project-oriented management method and perfect its operation．Based on the actual operation mode of project-oriented management of contractors and their organizational structures ，mode of operation and organization was specifically designed for project-oriented management．The efficiency of organization was evaluated by using the entropy model and applied in specific construction projects．The results indicate it is much more efficient than conventional means．Key words ：project management ；construction enterprise ；operation mode of organization ；entropy ［收稿日期］2012-06-14［基金项目］陕西省科技厅软科学项目（2011KRM115）［作者简介］文艳芳，讲师，E-mail ：wyfdxn@163．com 施工企业属于项目导向型企业，工程项目的管理方式对其自身的发展具有至关重要的作用。

项目管理模式一体化项目管理团队（IPMT）神华宁煤煤基烯烃项目是由神华宁夏煤业集团有限责任公司在宁夏灵武市宁东能源重化工基地兴建的大型煤化工项目。

项目主要包括气化、五合一（变换、低温甲醇洗、甲醇合成、甲醇制丙烯、硫回收）、聚丙烯等8套工艺装置及相应的公用工程、辅助设施及备煤中心、铁路等界外设施，项目总投资金额约为170亿元，项目工期约为50个月。

2006年2月项目正式启动，整个项目分定义阶段和执行阶段两个阶段来实施。

项目采用国际先进模式一体化项目管理团队（IPMT）的模式来进行建设。

其IPMT由英国阿美克（英文是amec）为PMC承包商、神华宁煤集团、中国寰球工程公司（简称HQCEC），神华国贸组成并对工程建设的全过程进行管理。

其特点有：1 项目建设管理模式——一体化项目管理团队（IPMT）一体化项目管理团队（IPMT）指业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的一体化。

“一体化”首先考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。

共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。

一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，在一体化项目管理的统一协调下保证整个项目的整体运行，不再是一个独立操作的单元，并使他们之间进行充分交流及互动。

为了更好实现“一体化”，一体化项目组应通过团队建设统一思想，总结纠偏活动不断地强化参与各方的无缝结合。

2 项目组织机构由于本项目的规模巨大，管理技术含量高，比较适宜选择一种纵（项目组）横（职能部门）兼顾的矩阵式组织机构，而且要突出业主、PMC和各承包商的不同管理层面。

IPMT 按典型的矩阵式结构设置，在定义阶段，IPMT设总监一名、副总监一名。

安全活动组织与管理
1动作运行目标
通过安全活动组织与管理动作的运行实施，明确项目部安全活动内容及时间、要求，强化项目现场安全活动组织实施，提升项目部全员安全意识及安全技能，确保项目安全管理目标达成。

3配套应用表单及文件
安全活动记录
项目名称：
活动主题
主持人时间地点活动内容纪要：
活动评价：
改进举措：
记录人：
安全教育签到表
项目名称：教育时间：主讲人：地点：姓名岗位姓名岗位姓名岗位
安全活动制度（例）
4执行标准
以某项目为例，按安全活动组织与管理动作的各项管理行为运行情况进行分解描述。

一、5应用实例
领导小组
项目部在开工前期，明确岗位责任配置，建立以项目经理为组长，项目副经理为副组长，主要管理人员为成员的安全活动领导小组，负责本项目的安全活动组织与管理，强化活动落地，提升活动实效。

二、制度计划
安全活动领导小组负责制定各类安全活动制度要求及活动计划清单，明确奖惩措施，活动内容包括但不限于班前晨会、应急演练、安全培训、职工
夜校等。

三、责任分工
根据各类安全活动制度、计划，划分岗位责任及活动职责分工，在《岗位安全生产责任书》中进行明确，各岗位人员签订相应《岗位安全生产责任书》。

四、组织实施
按制度要求及计划组织实施，全员参与；填写活动开展记录，活动参加人员进行签到。

五、资料台账
安全组资料员收集各类安全活动开展资料，建立相应台账归档备查。

企业项目化管理模式带来的经营活力新疆库尔勒市第十四中学罗晓钟科学技术的急速变化与知识经济的飞速发展使得项目化的管理模式已经成为企业现代经营理念的战略核心，并对企业的发展与成功起到至关重要的作用。

项目化的管理模式已经为企业组织的发展，提供了一种新的扩展形式，21世纪企业的生产与运作将更多的采用以项目为主的发展模式。

<BR>项目化管理模式的出现<BR>项目管理的核心方法在20世纪中叶产生之后，在管理实践中取得了意想不到的效果，世界各国纷纷在政府投资的项目中给予强行要求。

在这一背景下，许多企业也在其投资项目的管理过程中采用了现代化的项目管理方法，然而这一时期项目管理的应用还仅仅限制在单一项目的实践基础上，从企业整体考虑的多项目管理和组织变更还没有提出。

<BR>项目化管理模式的真正出现是在20世纪80年代末期开始的，特别是当时信息技术类企业的飞速发展和技术的急速变化使得此类企业在管理模式上出现了质的飞跃。

一批信息技术类的龙头企业，诸如IBM、朗讯、AT&T等纷纷采用项目化的管理模式，并为企业带来了新的经营活力。

<BR>MBP （Management By project按项目进行管理）是现代项目管理理论对项目和运作活动进行管理的技术和手段, MBP将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作, 是传统项目管理方法和技术在企业所有项目上的综合应用，冲破了传统的管理方式和界限。

MBP将项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。

项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。

<BR>一个经典案例—AT&T公司的项目管理重组<BR>1988年，美国政府解除了对电话行业的管制，为了适应这一变化AT&T对公司进行了重新组合，宣布它将被分解为19个独立的战略业务单元，其商用通信系统(BCS)作为AT&T的核心业务单元，主要是开拓程控交换市场。

工程一体化项目管理模式（IPMT）基本建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。

目前，项目管理有不同的组织实施方式即项目管理模式，按照实施主体划分主要包括：业主管理、项目管理、承包商管理等。

由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。

工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的需求，同时业主及投资商为全力保障其核心业务的运行及发展，追求核心业务外包服务，因此专营工程建设项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、财务实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司在欧美国家己成为项目管理的主要力量。

它能为业主提供从项目研究到建成运行的全过程服务。

随着杜会经济和技术的发展，现代工程及建设项目规模越来越大，工程内容、功能越来越复杂，技术要求越来越高，越来越专。

工程项目的组织实施方式即模式的要求也越来越高、越来越多样，因此体现资源优化配置的一体化项目管理模式在这种情况下应运而生，并在大型工程建设中广泛使用。

一体化项目管理（IPMT）模式己成为国外对大型复杂项目基本建设管理的一种先进模式。

项目管理的定义”一体化“、1“一体化”是业主与项目管理承包商（英文简称PMC）组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的－体化。

“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。

共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。

一体化充分体现了将业主及管理承包商的最优资源的一体化集成，如业主在工艺、功能及当地政府审批要求等方面有很强的优势，将业主的这些优势与项目管理承包商在体系、经验及工具上的优势紧密地结合起来，必然对工程建设带来增值效果。

⾼项-第⼗⼋章组织级项⽬管理⼀、组织级项⽬管理概述1.组织级项⽬管理，在组织战略的指导下，具体落实组织的战略⾏动，业务管理、组织架构、⼈员配置，对组织进⾏项⽬化的管理，实现组织运营价值最⼤化的⽬标，筹建组织级的项⽬管理体系，及时把控市场和客户需求的变化，快速调整经营⽬标和经验策略2.项⽬组织管理、项⽬集管理和单项⽬管理的各个领域，领域之间⽀持实现最佳实践，保证组织战略、项⽬组合、项⽬集合单个项⽬形成⼀个有机联系的整体，能够形成⼀个整体，共同⽀持组织战略⽬标的实现3.组织治理，组织层次的战略⽬标的推动，保证组织有效地达成预期的战略⽬标4.为确保组织有效执⾏其站⽴的最佳实践，主动地投资与最能⽀持组织达到其⽬标的⽅法实践5.三个⽅⾯的⽬的 1）投资决策和恰当的投资组合，组织资源的最优化配置 2）透明的组织决策机制，项⽬管理的流程合理化和规范化 3）实现提⾼期望投资回报率的可能性，系统性和科学性⼆、组织级项⽬管理内容1.组织级项⽬管理框架由三部分内容组成 1）第⼀部分是最佳实践，组织若⼲相关能⼒的组合，组织项⽬管理SMCI，流程都能够围绕这样的循环，不断进⾏改进，组织运⾏潜能⽅⾯的最佳实践，组织结构，⽂化，技术，⼈⼒资源等⽅⾯的最佳实践，是⽀持组织项⽬管理流程实施的底层要素 2）第⼆部分是组织能⼒，特定的胜任资格 3）第三部分是成果，通过组织能⼒的发挥和应⽤⽽取得，有形的，也可能是⽆形的，关键绩效指标KPI来衡量三、成熟度模型1.组织级项⽬管理成熟度模型，衡量组织级项⽬管理能⼒成熟度的模型，优点和缺点，找到组织项⽬管理改进的⽅向和⽬标2.OPM3⽬标提供⼀种开发组织项⽬管理能⼒的基本⽅法，并使组织内部项⽬与组织⾃⾝的战略紧密地联系起来3.第⼀维成熟度的四个梯级，第⼆维是项⽬管理的⼗个领域和五个基本过程，第三维是组织项⽬管理的三个版图层次 标准化的，可测量的，可控制的，持续改进的，单个项⽬管理，项⽬集管理和项⽬组合管理。

精细化管理在建设工程项目管理中的应用研究摘要：精细化管理模式在建设工程项目管理中的运用有助于加强建设企业的竞争力，助推项目效益的最大化。

精细化管理不仅是建设生产和企业运营管理模式的一种创新，也是发展的全新动力，在促进企业的长远可持续发展的同时，也进一步提高了企业的核心竞争力。

本文主要围绕建设工程项目管理展开论述，探讨了精细化管理的应用。

关键词：精细化管理；建设工程；项目管理1精细化管理的优势在建筑工程建设中，精细化管理有着明显的优势，不仅可以提升建筑企业的作业效率，还能在竞争激烈的建筑市场环境下帮助企业取得一席之地，逐渐优化建筑企业的施工流程，在现在竞争激烈的市场环境中，建筑企业想要得到长远的发展，就要改变思路，优化管理模式，构建完善的施工管理体系，从而占据一定的市场份额，获得长远的发展，精细化管理正是通过优化企业管理流程而提高施工质量，有利于企业构建发展的长远蓝图。

另一方面，现在的施工成本增多，企业所获得的利润少之又少，只有通过精细化管理，科学的调度工程建设中的资源，减少成本支出，才能不断优化企业的管理，从而提升企业效益，实现低投资高回报的良好局面。

在现代市场环境中，建筑企业的发展受到多种外来因素的影响，因此，在发展经济实力的同时，要以经济实力为依托，全面提升自身的品牌影响力，这不仅是建筑企业发展的需求，同时也是市场发展的基本要求，因此建筑企业要注重精细化管理，实现高品质的建筑工程施工管理现状。

2精细化管理在建设工程项目管理中的应用2.1组织精细化管理①建立管理队伍：考虑到管理队伍组织形态影响信息传递效率，且还需兼顾上、下级之间的交流与监督，因此，建立由决策层、管理层、执行层共同组成的组织机构。

决策层包括项目经理与商务经理，负责完成项目的生产目标以及经济目标；管理层包括综合办主任、生产经理、技术总工程师等，主要完成项目目标，同时统领对应部门负责监督与管控项目的实施，根据上级决策做好资源分配工作。

水利工程建设项目管理模式的思考——论 PMC 管理特点和应用摘要：水利工程是利国惠民的重要工程，与人们的生产生活存在紧密关联。

在新时期背景下，加强水利工程建设管理，坚持工程管理创新具有现实意义。

本文对拉萨市当前采用的几种管理模式进行综合分析，总结每种建设管理模式的特点和适用条件，与水利工程建设同行共勉共享，希望能对提高水利建设管理水平提供借鉴。

关键词：水利工程；PMC管理模式；优势0 引言随着水利水电事业的发展，工程项目建设规模越来越大，结构更复杂，技术含量更高，对多专业的配合要求更迫切，传统的管理模式已经不能满足当前的工程建设需要，在水利工程建设市场需求的推动下产生了多种项目管理模式。

1 传统项目管理模式传统项目管理模式是指项目管理单位由政府发文成立，组建指挥机构行使建设项目管理的职能，履行工程建设期项目法人职责，对项目建设全过程负责。

1.1特点该模式实际是一种以指挥部形式对水利工程建设项目实施管理，以公开招投标方式选择咨询、设计、监理、施工、第三方审价、质量检测等单位。

由于水利工程建设项目投资大、时间长、施工难度高、涉及专业多，施工管理工作复杂，专业管理能力较高才能履行好项目法人的职责。

但在这种模式下，成员通常是政府工作人员，缺少专业管理和技术知识，尤其是中小型水利工程项目法人管理效率普遍较低，再加上监管合一，个人权力过于集中，在工程投资、质量、进度控制管理不全面。

1.2应用这是目前水利工程建设中最常见的项目管理模式，主要由县级（包括县级以下）负责实施政府投资和使用国有资金的中小型公益性水利工程建设项目，主要包括小型病险水库（闸）除险加固、中小河流治理、农村饮水安全、中小型灌区续建配套与节水改造、中央财政补助小型农田水利设施建设、牧区水利、水土保持等项目。

中小型公益性水利工程建设项目法人（以下简称项目法人）是项目建设的责任主体，具有独立承担民事责任的能力，对项目建设的全过程负责，对项目的质量、安全、进度和资金管理负总责。

常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。

根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。

②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。

③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。

④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。

各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。

因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。

要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。

由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。

工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。

而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。

工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。

同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。

因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。

根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。

以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。

现代项目管理模式以及各个国家的项目管理特点浅析摘要：本文列举了十种目前比较常用的国际项目管理模式，分析他们组织结构模式，优缺点以及适用范围。

通过介绍英美德法日各个国家的项目管理的特点，反思中国与各国的差距，提出建议。

关键词：国际工程项目管理模式工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。

从内容上看,它是工程项目建设全过程的管理,即从项目建议书、可行性研究分析、工程设计、工程施工到竣工投产全过程的管理。

从性质上看,项目管理是固定资产投资管理的微观基础,其性质属投资管理范畴。

工程项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,并确保其目标的实现。

近年来，一些国际上比较先进的工程公司为适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。

以下介绍国际上传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式的主要情况。

1国际10种惯例项目模式1.1传统的项目管理方式(DBB模式)设计-招标-建造方式是传统管理模式，在国际上最为通用。

DBB模式的组织管理结构如图1。

设计-招标-建造方式强调工程项目建设应分阶段按顺序进行，第一，业主与设计机构签订设计合同，由设计机构负责提供项目的设计和施工文件；第二，通过招标签订最合适的中标人（承包商）；第三，承包商按照给定的设计图纸在工程的监理下完成施工任务。

设计-招标-建造方式的优点：建设程序清晰明了，易于管理；可对设计实行有效控制；业主只签订一份合同，管理工作量较小。

该方式存在的缺点也较为明显：项目周期长；建设过程的连续性教差；索赔和变更的费用较高。

1.2设计-建造方式（DB模式）设计-建造（Design-Build，DB）模式，是一种简练的项目管理模式。

业主方雇佣工程师或业主代表进行项目惯例，包括对施工的监理、对设计的管理。

承包商对整个工程承担大部分责任和风险，用于建筑和大、中型土木、机械、电力项目等。

重点实验室建设方案的组织与管理模式在科学研究和技术创新领域中，重点实验室扮演着至关重要的角色。

重点实验室的建设方案必须具备合理的组织与管理模式，以确保实验室的高效运行和科研成果的最大化。

本文将探讨一种适用于重点实验室建设方案的组织与管理模式。

一、项目组织与领导重点实验室建设方案的首要任务是制定适当的项目组织和领导机构。

项目组织应该设立负责人和相应的组织架构，确保项目的执行和控制。

同时，必须明确各级负责人的职责和权责，确保项目的有效管理和决策层面上的协调。

二、团队构建与人员管理重点实验室建设方案需要具备一支优秀的研究团队。

团队成员应该根据项目需求和研究方向的特点，招募一批具备相关专业背景和研究经验的人员。

人员管理方面，可以设立人员激励机制，鼓励团队成员积极参与项目，提高工作积极性和士气。

三、资源配置与项目管理重点实验室建设方案需要合理配置资源，包括经费、设备、场地等。

在资源配置方面，可以制定相应的规章制度，确保资源的合理分配和使用。

同时，项目管理方面可以采用项目管理软件和工具，进行进度控制和风险管理，以保证项目按时完成并达到预期目标。

四、合作与交流重点实验室建设方案通常需要与其他科研机构、高校和企业进行合作与交流。

在合作方面，可以建立合作框架和合作协议，明确各方责任和共同目标。

在交流方面，可以组织学术研讨会、项目报告和国际合作等活动，促进不同领域间的知识共享和创新思维碰撞。

五、绩效评估与质量管理重点实验室建设方案需要建立绩效评估和质量管理机制，以确保项目的科研成果和应用效益。

绩效评估可以采用定期检查和评估的方式，评估研究成果、学术发表、专利申请等指标。

质量管理方面，可以建立标准化的实验室管理体系，确保科研工作的规范性和质量。

六、知识产权保护与成果转化重点实验室的研究成果通常拥有较多的知识产权价值。

建设方案应考虑知识产权保护和成果转化的问题。

在知识产权保护方面，可以提升研究人员的知识产权意识，加强专利申请和商业化转化相关工作。