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北京东达悦科技有限公司软件研发版本管理规范v1。
0（草案）研发部2009-2—4目录文档类别使用对象 (3)1．引言 (5)1。
1目的 (5)1.2范围 (5)1.3术语定义 (5)1.4版序控制记录 (6)1。
5版本更新记录 (7)2．版本管理 (7)2．1版本标识方法 (7)2．1．1正式版本 (8)2．2目录结构 (8)2．3文档的存放 (10)2。
3.1 当前版本和历史版本的存放 (10)2。
3.2 开发文档的存放 (10)2.3.3 源代码的存放 (10)2。
3。
4 SQL语句的存放 (11)2。
3。
5发行文档的存放 (11)2．4权限控制管理 (11)3．更新管理（版本升级） (12)3.1版本升级原则 (12)3.2 新版本的发布 (13)4．备份管理 (14)5．用户版本管理 (14)6．研发部统一管理阶段性版本 (16)6.1阶段性版本的提交到研发部 (16)6.2阶段性版本的发布到公司网站上 (16)6。
3各项目组新版本内部及时备份。
(16)7．版本工具的使用 (16)7。
1研发部采用SVN配置管理工具 (16)8．各项目组提交文档及源码以及规则 (17)8.1各项目组需要提交的文档 (17)8.2目前所管理的产品列表 (18)9．周报管理制度 (19)10．风险管理制度 (19)文档类别使用对象文档类别该文档是为东达悦公司提供一个版本管理规范性文件.使用对象该文档使用对象为东达悦软件公司研发本部各部门项目经理及版本管理人员，以及其他相关人员。
未经许可，该文档不得提供给上述规定对象以外的人员阅读或使用。
1．引言1。
1目的本文档是为规范东达悦软件公司研发版本管理而制定的。
1.2范围本文档为各产品部、事业部版本管理员提供有关版本管理规范的相关内容，包括：●版本标识方法●软件系统数据的存放●文档的修改控制●文档的备份制度1.3术语定义SVNSvn是一个开源的版本控制系统Subversion的简称文档一种数据媒体和其上所记录的数据。
潍柴动力/潍柴重机重庆分公司ISP项目操作手册（供应商）编制：梁萍、王尧生成日期：2015.6.25定稿日期：定稿版本：1文档控制1.1修改记录编制日期编制人版本编制内容2015-6-25 王尧、梁萍V1.0 编写本文挡2015-6-25 赵惠斌V1.1 修改部分内容目录1 文档控制 (I)1.1修改记录 (I)2 前言 (1)2.1目的 (1)2.2使用范围 (1)2.3参考文档 (1)2.4参与编写人员 (1)3 系统介绍 (2)3.1系统概况 (2)3.2术语 (2)3.3系统运行环境 (2)3.4系统登陆 (2)3.5信息发布 (4)4 系统操作指南 (6)4.1采购计划管理 (6)4.1.1 业务流程 (6)4.1.2 系统操作步骤详细说明 (6)4.1.2.1 采购计划确认 (6)4.1.2.2 采购计划查询 (7)4.2采购订单管理 (8)4.2.1 业务流程 (8)4.2.2 系统操作步骤详细说明 (8)4.2.2.1 采购订单确认 (8)4.2.2.2 采购订单查询 (10)4.3ASN管理 (11)4.3.1 业务流程 (11)4.3.2 系统操作步骤详细说明 (11)4.3.2.1 送货单创建 (11)4.3.2.2 送货单查询与打印 (13)4.3.2.3 送货单取消 (15)4.4网上库存管理 (16)4.4.1 业务流程 (16)4.4.2 系统操作步骤详细说明 (16)4.4.2.1 寄销库存查询 (16)4.4.2.2 供应商事务查询 (18)4.4.2.3 长富物流库存查询 (18)4.4.2.4 重潍柴不合格品查询 (19)4.5开票单管理 (20)4.5.1 业务流程 (20)4.5.2 系统操作步骤详细说明 (20)4.5.2.1 寄销开票单 (20)4.5.2.2 非寄销开票单 (22)4.6网上发票管理 (24)4.6.1 业务流程 (24)4.6.2 系统操作步骤详细说明 (24)4.6.2.1 寄销网上发票 (24)4.6.2.2 非寄销网上发票 (29)4.7质量管理 (32)4.7.1 业务流程 (32)4.7.2 系统操作步骤详细说明 (32)4.7.2.1 质量管理查询 (32)2前言2.1目的该文档主要描述ISP供应商门户系统中供应商对采购计划确认、采购订单确认、ASN管理、网上库存查询、开票单确认、网上发票创建、质量查询七项业务功能操作。
线上项目管理规章制度第一章总则第一条为规范线上项目管理，提高项目管理效率和项目执行质量，制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于公司在线项目管理的所有阶段，包括项目立项、计划制定、实施执行、监督控制和总结验收。
第三条项目经理是项目的责任主体，负责项目的规划、实施和监控。
第四条项目团队成员应按照分工合作、相互配合的原则，共同完成项目任务。
第五条项目管理应遵循“达成项目目标、控制项目进度、保证项目质量”的基本原则。
第二章项目立项第六条项目立项应符合公司战略发展规划，符合公司能力和资源的承载能力。
第七条项目经理应明确项目目标和任务，编制项目立项申请报告，提交领导审批。
第八条项目经理应按照立项批复要求，确定项目组织结构、建立项目管理计划、制定项目执行计划。
第九条项目立项后，应组织项目团队成员进行项目启动会议，明确各自职责和任务。
第十条项目立项后，项目经理应及时进行项目风险评估，制定风险管理计划。
第三章项目计划第十一条项目经理应结合项目目标和任务制定项目计划，明确工作范围、工作内容、工作时间、工作成本、工作质量和工作风险。
第十二条项目计划应符合项目目标要求，考虑资源分配和时间安排，保证项目进度和质量。
第十三条项目经理应定期更新项目计划，及时调整计划，确保项目按计划进行。
第十四条项目计划应符合公司制定的项目管理标准和流程，确保项目执行符合公司要求。
第四章项目实施第十五条项目执行阶段应根据项目计划组织实施各项工作，确保项目目标的实现。
第十六条项目经理应按照质量管理要求，对项目执行情况进行监督和检查，确保项目工作质量。
第十七条项目经理应根据项目计划，合理分配资源，解决项目执行中遇到的问题和困难。
第十八条项目团队成员应按照工作任务和分工，积极配合，相互沟通，共同完成项目任务。
第五章项目监控第十九条项目经理应按照项目计划制定项目监控计划，对项目进度、成本、质量等方面进行监控。
第二十条项目经理应定期召开项目例会，及时了解项目执行情况，及时调整项目计划。
1目的：为保障项目文档的完整性、准确性，配套V+项目管理模型的实施，提高研发质量，特制定此项目文档审批流程规范。
本文件确立了V+标准化文件的结构及其起草的总体原则和要求，并规定了文件名称、层次、要素的编写和表述规则以及文件的编排格式。
2适用范围：适用于本公司所有新产品开发项目的过程文档输出。
3定义：3.1标准化文件：通过V+模型标准化项目活动，按照V+新产品开发控制程序，经协商一致制定，为各种活动提供规则、指南或特性，供共同使用和重复使用的文件。
3.2V+模型：基于IATF16949质量体系APQP质量策划过程，融入ASPICE的V模型，实现产品开发过程、软件/硬件/结构开发过程，多个V模型方式融会贯通，高效研发。
3.3产品研发：将客户需求转化为产品、过程或体系规定之特性规范的所有过程。
3.4项目管理：是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现设定的需求和期望，本程序中由项目经理担任项目管理职能。
3.5APQP小组：由项目经理组织研发中心各部门、工程部、质量管理部以及其它必要部门指派合适人员而成立的小组，项目小组的主要职责在于进行产品质量先期策划，确保设计和开发过程遵循要求的步骤执行，并且按时按质完成交付。
3.6 ASPICE：Automotive Software Process Improvement and Capacity dEtermination，中文名是汽车软件过程改进及能力评定。
ASPICE模型包括八个过程组，分别为：获取过程组、供应过程组、系统过程组、软件工程组、支持过程组、管理过程组、重用过程组、过程改进过程组。
3.7APQP：Advanced Product Quality Planning“产品质量先期策划”。
3.7.1APQP产品质量策划，定义成一种用来确定和制定确保产品使顾客满意所需步骤的结构化方法。
其目标是促进与项目干系人的联系，以确保所要求的步骤按时完成。
项目管理规范(v1.1)版本修订纪录：目录1.前言 (4)1.1.本规范的目的 (4)1.2.谁应该阅读此规范 (4)2.项目管理的范围 (5)2.1.时间范围 (5)2.2.工作范围 (5)3.项目组织 (6)3.1.项目人员结构 (6)3.2.人员责任和汇报关系 (6)4.项目管理过程 (8)4.1.项目启动 (8)4.1.1.任务与执行人 (8)4.1.2.注意事项 (8)4.2.设计联络会 (9)4.2.1.任务与执行人 (9)4.2.2.注意事项 (9)4.3.工程准备 (11)4.3.1.任务与执行人 (11)4.3.2.注意事项 (11)4.4.现场勘察 (12)4.4.1.任务与执行人 (12)4.4.2.注意事项 (12)4.5.验货 (13)4.5.1.任务与执行人 (13)4.5.2.注意事项 (13)4.6.工程实施 (14)4.6.1.任务与执行人 (14)4.6.2.注意事项 (14)4.7.质量控制 (15)4.7.1.任务与执行人 (15)4.7.2.注意事项 (15)4.8.验收 (16)4.8.1.任务与执行人 (16)4.8.2.注意事项 (16)4.9.文档和报告 (17)4.9.1.任务与执行人 (17)4.9.2.注意事项 (17)4.10.项目收尾 (18)4.10.1.任务与执行人 (18)4.10.2.注意事项 (18)1.前言1.1. 本规范的目的1.明确项目管理的范围。
2.明确项目中相关人员各自的职责、相互关系和工作流程。
3.提出在项目管理的过程中的注意事项，供项目经理和项目组成员借鉴。
4.增强项目计划性、可控性。
1.2. 谁应该阅读此规范1.xxx公司技术部的项目经理或在项目中扮演项目经理角色的的人员应熟悉本规范中的全部内容。
2.xxx公司技术部的全体人员应了解本规范中的内容3.销售人员与合同管理人员应熟悉如下章节：a) 3.项目组织b) 4.1项目启动1.3. 项目经理应该牢记的所有阶段工作的完成都是以文件为依据，而不仅是事实。
《信息化项⽬管理制度》附件：信息化项⽬管理制度1总则1.1⽬的为规范****集团公司新建、扩建、改造信息化项⽬的建设实施管理，保证项⽬质量，顺利交付，提⾼投资效益，特制定本制度。
1.2适⽤范围本制度适⽤于集团公司所有⾃⾏承建或由外部供应商承建的新建、扩建、改造、升级和优化的信息化项⽬的管理。
1.3信息化项⽬分类集团公司信息化项⽬分为信息化基础设施项⽬和信息化应⽤系统项⽬。
信息化基础设施项⽬包括但不限于⽀撑信息化应⽤的⽹络线路、交换设备、安防监控、视频会议、调度电话、⾏政通信设施等；信息化应⽤系统项⽬包括但不限于以信息技术为主要⼿段建⽴的各类业务管理的应⽤系统。
1.4承建单位资质由外部供应商承建的信息化项⽬，承建单位应为独⽴法⼈单位，具备承担信息化项⽬的⼈员、财⼒、物⼒等各项基本条件，且具有承担相关项⽬的优势条件，⾮特殊批准，原则上不允许转包分包。
项⽬负责⼈须具备下列条件之⼀：1.4.1具有⾼级专业技术职务；1.4.2从事本⾏业信息化管理⼯作三年以上。
1.5职责1.5.1信息中⼼1.5.1.1负责集团公司提出的信息化项⽬的组织实施与管理；1.5.1.2协助配合各单位组织建设实施的信息化项⽬；1.5.1.3协助各项⽬提出单位整理项⽬技术需求；1.5.1.4负责审核信息化项⽬技术协议或实施⽅案；1.5.1.5负责信息化项⽬执⾏过程中涉及技术⽅案问题的协调解决；1.5.1.6参与信息化项⽬的验收确认⼯作。
1.5.2项⽬提出单位1.5.2.1负责整理信息化项⽬技术需求；1.5.2.2负责编制信息化项⽬技术协议或实施⽅案；1.5.2.3负责组织信息化项⽬建设实施⼯作；1.5.2.4负责组织信息化项⽬的验收确认⼯作，确认合同完成。
1.5.3项⽬承建单位1.5.3.1负责编制所承建信息化项⽬建设实施技术⽅案；1.5.3.2按照确认后的技术⽅案组织项⽬的实施；1.5.3.3按合同约定开展项⽬建设⼯作；1.5.3.4按时向项⽬委托⽅报告⼯作进展情况，重⼤问题随时报告；1.5.3.5负责完成验收所需的有关材料。
软件开发管理制度版本：V1.02013年1月第一节总则第一条为规X自有软件研发以及外包软件的管理工作，特制定本制度。
本制度适用于公司总公司软件研发与管理，分公司参照执行。
第二条本制度中软件开发指新系统开发和现有系统重大改造。
第三条本制度中自行开发是指主要依赖公司自身的管理、业务和技术力量进行系统设计、软件开发、集成和相关的技术支持工作，一般仅向外购置有关的硬件设备和支撑软件平台；合作开发是公司与专业IT公司（合作商）共同协作完成IT应用的项目实施和技术支持工作，一般形式是公司负责提供业务框架，合作商提供技术框架，双方组成开发团队进行项目实施，IT系统的日常支持由IT技术中心和合作商共同承担，IT技术中心负责内部（一级）支持，合作商负责外部（二级）支持；外包开发是指将IT应用项目的设计、开发、集成、培训等任务承包给某家专业公司（可以是专业的IT公司或咨询公司等），由该公司（承包商）负责应用项目的实施。
第四条软件开发遵循项目管理和软件工程的基本原则。
项目管理涉及立项管理、项目计划和监控、配置管理、合作开发管理和结项管理。
软件工程涉及需求管理、系统设计、系统实现、系统测试、用户接受测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移。
第五条除特别指定，本制度中项目组包括业务组（或需求提出组）、IT组（可能包括网络管理员和合作开发商）。
第二节立项管理第六条提出开发需求的信息技术部门参与公司层面立项，进行立项的技术可行性分析，编写《立项分析报告》（附件一），开展前期筹备工作。
《立项分析报告》应明确项目的X围和边界。
第七条应用系统主要使用部门将《立项分析报告》上交公司总裁室进行立项审批，以保证系统项目与公司整体策略相一致。
第八条《立项分析报告》得到批准后，成立项目组（如果是外包开发，则成立外包商项目组；如果是合作开发，则与外包商共同成立合作开发项目组，以下统称“项目组”），项目组应包括业务组（由公司相关业务部门组成）和IT组（自行开发为办公室网络管理员；外包开发为外包商成员；合作开发为网络管理员和外包商成员）。
IT软件项目需求受理标准
发放范围：公司各部门、IT部、各部门IT接口人
文件批准Approval Record
修订记录Chang Record：
1.目的Objective
提供IT项目需求受理标准，确保：
◆遵循业务&IT规划，保障IT资源能够有序和稳定的投入
◆稳定、有序的IT需求开发，能一定程度保障业务运作连续性
◆充分的业务准备，能一定程度保障需求的快速、高质量实现
◆有限的IT资源集中和优先解决重要的业务问题
◆遵循IT环境和标准，能一定程度保障需求合理实现，避免重复建设
2.适用范围Scope
适用于XXX所有IT项目。
3.定义和缩写Definition
无。
4.职责Responsibilities
5.IT项目需求受理标准---总体标准
6.IT项目需求受理标准----工作流标准。
软件项目管理制度V1.0目录一、概述 (4)1.1目的 (4)1.2应用范围 (4)1.3限制 (4)1.4本标准内容简介 (4)二、软件项目管理办法 (5)2.1项目章程制定 (5)2.2项目计划管理 (5)2.3项目风险管理 (7)2.4项目变更管理 (8)2.5项目评审制度 (9)2.6项目会议制度 (9)2.7项目文档管理 (10)2.8项目源码管理 (11)三、软件项目阶段定义 (12)3.1需求分析 (12)3.2基本设计 (13)3.3详细设计 (14)3.4程序开发 (15)3.5系统测试 (16)3.6业务培训 (17)3.7系统运行 (17)3.8项目的完成及回顾 (18)四、软件项目开发流程 (19)4.1项目策划与需求分析 (19)4.2项目调研与评审 (19)4.3基本设计与评审 (19)4.4详细设计与评审 (19)4.5系统开发 (19)4.6系统测试 (20)4.7项目审核与内部验收 (20)4.8项目实施 (20)4.9项目验收 (20)五、开发人员进度检查与绩效考评 (22)4.1考评原则 (22)4.2考评标准 (22)一、概述1.1 目的本标准把软件项目的管理和开发分为多个过程，并为各个过程的实施提供参考方法和相关文档的定义及规范。
1.2 应用范围本标准适用于与所有软件开发类项目的管理。
1.3 限制本标准主要叙述软件项目的管理过程和开发过程，不包含项目的获取、供应、改进过程。
本标准虽然为软件项目的管理和开发的过程提供参考方法和相关文档的定义及规范，但不规定如何完成各过程中包含的活动和任务的细节。
1.4 本标准内容简介项目管理工作覆盖整个软件开发项目生命周期，“管理制度”就是落实到管理过程中的一些基本要素，这里将其分为两大部分：软件项目管理过程部分1、项目章程制定2、项目计划管理3、项目风险管理4、项目变更管理5、项目评审制度6、项目会议制度7、项目评审制度8、项目文档管理软件项目开发过程部分1、需求分析2、基本设计3、详细设计4、程序编制5、系统测试6、业务培训7、系统运行8、项目完成及回顾二、软件项目管理办法软件项目管理的过程决定项目的方向、质量和开发周期。
2.1 项目章程制定2.1.1定义项目章程：项目可以是已经确定的，也可以是有意向但还未确定的，由项目经理及系统分析人员（或设计人员）对项目相关方进行调查研究，包括项目实施对象的隶属关系、业务类型，项目业务结构组成，开发范围，项目提出方性质、希望达到目标、预计实施时间，项目具体负责人、联系人等，明确甲乙双方责任及义务。
2.1.2目的正式确认项目的启动，任命项目经理，赋予项目经理在项目活动中应用相关资源的权力，并为项目成员提供一个项目状况的概述对项目进行跟踪和全面调查研究，包括实施对象人员情况、业务情况、隶属关系、竞争对手等，为合同签订和下一步针对需求分析的调研工作做准备。
2.1.3负责人项目经理、系统分析人员（或设计人员）。
2.1.4任务对项目相关方进行调查研究，包括实施对象人员情况、组织机构、业务组成、隶属关系、技术需求、竞争对手等。
对项目进行跟踪，实时了解实施对象与项目相关的动态。
对项目可行性进行分析。
估算项目所需人员的结构组成、实施时间及实施成本。
确定项目实施（设计、开发）具体人员。
明确项目相关方负责人、联系人等人员配置。
确定项目启动。
2.1.5形成文档《项目章程》：项目名称、项目提出、项目实施对象简述、项目实施人员安排、预计实施时间、系统结构组成概述等。
2.2 项目计划管理2.2.1定义项目总体计划：在项目周期内确定和组织全部生产经营活动的综合规划，包括项目整体工期规划，项目任务分解，项目阶段任务的确定，各阶段任务工期规划，各方面资源配置规划等。
总体规划侧重于以项目阶段任务为单位制定计划，指明要取得的各种结果，为合理地利用人力、物力和财力资源提供前提。
计划跟踪与监督：是对计划执行情况和项目实施情况的反馈，校验计划与实际工作情况的偏差，并评估阶段工作的质量，为计划的修正和实际工作的调整提供前提。
计划调整：当因自身或外界原因造成实际工作进度、工作质量与计划发生偏差并且影响到下阶段工作内容时，需要对整体计划、阶段计划或周计划进行评估和调整，并形成新版本的计划。
2.2.2目的对项目整体工期进行合理规划；明确项目组成，将项目任务进行分解，确定项目阶段任务，并且落实项目人员的职责；对各阶段任务的工期进行规划；对项目人力、物力和财力资源等各方面资源配置进行规划；在实际工作中制定短期计划，并对计划及实施情况进行跟踪，以达到实时校验工作进度和质量的偏差，并及时对计划进行调整，保证项目工期和质量；2.2.3负责人项目总体计划：项目经理；项目周计划：项目经理、模块设计人员；计划跟踪与监督：项目经理、模块设计人员；计划调整：项目经理。
2.2.4任务记录项目日志，记录项目各关键时间点的事件内容作为项目跟踪的依据。
制定项目总体计划，依据对项目总体情况的调研和项目管理经验制定项目总体计划，对项目整体工期进行合理规划；明确项目组成，确定项目阶段任务和各阶段任务的起止时间及所需天数，并且落实项目人员的职责。
软件开发项目的阶段一般包括：总体规划、业务调研、需求分析、基本设计、网络设计、设备采购、网络施工、机房装修、详细设计、程序编制、单体调试、系统集成、数据准备、业务培训、试运行、系统上线；对项目计划的完成情况进行跟踪，可以利用项目管理软件或相应的记录文档，对计划的进度和完成质量进行校验，如有偏差，需分析原因并制定应对方案。
2.2.5形成文档《项目日志》：以天为单位记录项目关键事件、关键时间点。
《项目总体计划表》：以表格的形式列出项目的阶段，标记出各阶段实施计划的起始日期，计算出所需天数（或周数）；《项目开发进度表》：可以利用项目管理软件（Project）或相应的记录文档，记录从项目启动开始，每个项目成员计划完成的工作内容。
《计划调整记录表》：记录从项目启动开始，每次计划调整的原因、内容、涉及人、调整时间及调整后的方案等信息。
2.3 项目风险管理2.3.1定义项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程。
在项目启动之前要进行项目可行性分析，总体评估项目实施的风险；在项目启动后要注重项目风险的预测和应对方案的制定。
2.3.2目的项目风险管理是对包括项目的可行性、实施方案的设计、潜在的技术、成本和进度安排风险等方面的管理，以保证项目实施进度、项目质量和成本控制。
2.3.3负责人项目经理。
2.3.4任务项目可行性分析：在项目启动之前要充分分析论证项目实施的可行性，包括项目实施成本需求、人力资源需求、技术力量需求、工期需求等方面，以及此项目对公司业务的市场占有率、未来发展的战略意义等方面，并提出项目可行与否的依据。
风险预测：在项目确立后要对项目中可能存在的潜在风险进行预测，如设计方案的可行性，使用技术的成熟程度，项目组成人员的能力等。
风险应对：对可预测的风险制定相应的预案；对项目进行过程中已经发生的问题制定相应的应对措施，以保证项目的顺利进行。
2.3.5形成文档《可行性分析报告》：分析项目技术难度、实施成本、实施时间等因素，论证是否可行，并提出依据。
可行性分析应该在项目情况概述阶段完成。
《项目风险预测与应对预案》：对项目中可能存在的风险进行预测，并制定相应的应对方案。
2.4 项目变更管理2.4.1定义项目变更管理是指项目组织为适应项目运行过程中与项目相关的各种因素的变化，保证项目目标的实现而对项目计划进行相应的部分变更或全部变更，并按变更后的要求组织项目实施的过程。
项目变更主要的有以下几种：项目范围变更、项目进度变更、项目合同变更、项目人力资源的变更、费用预算变更。
引起变更的因素：一是来自外部的变更要求，如客户要求修改工作范围和需求等或因不可抗拒的自然因素而推迟项目实施进度等。
二是内部的变更要求，如为解决实施中发现的设计错误而修改设计或测试中发现的一些错误而修改源码甚至设计等。
项目变更控制：是指建立一套正规的程序对项目的变更进行有效的控制，从而更好地实现项目的目标目的。
2.4.2目的变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。
2.4.3负责人项目经理。
2.4.4任务针对项目实际情况建立一套正规的变更程序，明确变更的具体流程、变更的提出方及责任、变更的审核方及责任和变更影响的评估方及责任。
对项目的变更需求进行审核，并由审核方签字落实审核结果。
对项目变更的影响进行评估，得出评估结论并由评估方签字落实评估结果。
在经过各方认可的情况下对项目的变更进行实施。
针对变更情况修改项目进度、调整项目人员等，必要时进行合同变更。
2.4.5形成文档《项目变更流程》：针对项目实际情况建立一套正规的变更流程。
《项目变更申请表》：变更提出方在变更提出时需填写变更申请。
《项目变更审核表》：项目变更需由项目的审核方（如甲方项目经理、项目管理方负责人、项目实施方项目经理等）进行审核，并记录审核结果。
《项目变更影响评估表》：项目变更需由影响的评估方（如甲方项目经理、项目管理方负责人、项目实施方项目经理等）进行评估，并记录评估结果。
《项目变更记录表》：项目变更通过审核和评估后，在客户、项目管理方和项目实施方均认可的情况下由项目实施方进行实施，记录下此次变更内容、结果及对项目的影响等。
2.5 项目评审制度2.6.1定义针对项目各阶段形成的设计、文档、代码、进度表的质量进行综合评价。
2.6.2目的确保项目的进度和质量在可控范围内。
2.6.3负责人公司管理层和技术项目部评审负责人。
2.6.4任务确定开发周期制定是否合理。
确定各项系统设计是否科学、合理、准确。
审核项目文档是否符合公司或甲方要求的规范。
审核代码编写是否符合规范。
2.4.5形成文档《项目审核表》：记录评审项目、内容、结论、调整及修改建议。
2.6 项目会议制度2.6.1定义针对项目制定的会议类型、开会时间、会议频次、与会人员等与会议相关的制度。
2.6.2目的明确项目会议时间、频次、与会人员等规定，为项目沟通联系、项目问题讨论、项目进度把握提供平台。
2.6.3负责人项目经理和项目管理人员。
2.6.4任务确定项目会议类型，如项目例会、项目阶段评审会、项目临时讨论会等，及不同类型会议的与会人员要求。
例如项目确定有项目例会，要求项目经理和主要设计人员必须参加。
确定不同会议类型的频次和开会时间，例如项目例会定为每周五下午三点，有因特殊情况不开则另行通知。
2.4.5形成文档《项目会议制度》：记录与项目各类型会议相关的规定，可根据项目复杂度具体安排。
《会议记录》：记录并保存会议的内容。
2.7 项目文档管理2.7.1定义项目文档管理，是指在一个系统(软件)项目管理、开发进程中将提交的文档进行统一管理的过程。
