管理沟通第三章 沟通客体分析
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管理沟通-3沟通客体分析
最初对象 守门人：沟通者与最终受众之间的“桥梁受众” 主要受众：又称直接受众 次要受众：又称间接受众，即那些间接获得信息，或
受到信息波及的人或团体 意见领袖：他们可能对你的信息的实施产生巨大影响 关键决策者：可以影响整个沟通结果的关键决策者
•2024/2/1
沟通客体分析——受众需要什么
•2024/2/1
与上司沟通中的渠道策略分析
• 渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；
用笔头沟通
用口头沟通，还是
非正式渠道
用正式渠道，还是
• 不能让直接上级知道，私下沟通较为合适；
• 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反 映问题的通道；
• 其他灵活安排的渠道。
•2024/2/1
与上司沟通中的环境策略分析
•2024/2/1
自我沟通基础分析策略
• ----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？” • ----间接上司对我的认同程度，我在公司中
的地位和影响力； • ----对问题看法的客观程度； • ----对目标问题考虑的深入程度和系统程度； • ----考虑好自己的可信度。
•2024/2/1
与上司沟通中的信息策略分析
•2024/2/1
• 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、 非正式），使其与沟通方式相对应；
• 以合适的时机、合适的场合，以咨询的方 式提出；
• 表面上的不刻意，实际上的精心准备； • 营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体
活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓 励反映情况的场合）。
•2024/2/1
情景模拟
• 场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了， 你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别 强烈。
•受众以物或服务为载体的价值取向： –心理满足、享受、新体验、质量、 速度、 • 美，等；
受到信息波及的人或团体 意见领袖：他们可能对你的信息的实施产生巨大影响 关键决策者：可以影响整个沟通结果的关键决策者
•2024/2/1
沟通客体分析——受众需要什么
•2024/2/1
与上司沟通中的渠道策略分析
• 渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；
用笔头沟通
用口头沟通，还是
非正式渠道
用正式渠道，还是
• 不能让直接上级知道，私下沟通较为合适；
• 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反 映问题的通道；
• 其他灵活安排的渠道。
•2024/2/1
与上司沟通中的环境策略分析
•2024/2/1
自我沟通基础分析策略
• ----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？” • ----间接上司对我的认同程度，我在公司中
的地位和影响力； • ----对问题看法的客观程度； • ----对目标问题考虑的深入程度和系统程度； • ----考虑好自己的可信度。
•2024/2/1
与上司沟通中的信息策略分析
•2024/2/1
• 沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、 非正式），使其与沟通方式相对应；
• 以合适的时机、合适的场合，以咨询的方 式提出；
• 表面上的不刻意，实际上的精心准备； • 营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体
活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓 励反映情况的场合）。
•2024/2/1
情景模拟
• 场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了， 你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别 强烈。
•受众以物或服务为载体的价值取向： –心理满足、享受、新体验、质量、 速度、 • 美，等；
管理沟通第三章 沟通客体分析
信息策略原则： ----站在间接上司的角度来分析问题； ----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立 足于公司的利益去确定内容）； ----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。 信息结构：
----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自 己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。
规定其任务 明确奖惩机制
低能力、高意愿
关注其工作全过程 多给予指导
意愿
Management Communication
与下属沟通策略
策略2：主动有效地与员工沟通
上下级间的垂直沟通重要但易受干扰
获取信息、整理和反馈信息、有效激励
实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求
Management Communication
客体（上司）背景分析策略
上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化 层次、专业背景 上司（直接和间接）的心理特点: 价值观、偏 好、思维方式、工作风格、开放程度 间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是 反对
上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平 时态度：乐于接受还是不乐于接受
Management Communication
Management Communication
商学院：邵平
Management Communication
Management Communication
本章基本不同类型客体的特征 能较好运用与上司、下属沟通的策略 能运用语言技巧和信息组织技巧沟通
策略
请对照上述方法，就你周围的领导进行分类，并构思沟通策略
Management Communication
管理沟通主客体分析及技巧
二、倾听艺术（听的技巧）
上帝给人们两只耳朵一个嘴巴
倾听四要素： 注意－－聚精会神地听、不抢话题上、不打断 接受－－表示出兴趣（用微笑、点头、手势等） 引申－－重复某些谈话内容、提问 欣赏
主要受众，又称直接受众－－直接自沟通者处获得口头或书 面信息的人或团体。
他们可以决定是否接受你的建议，是否按照你的 提议行动，各种信息只有传递给主要对象才能达到预 期的目的。
次要受众，又称间接受众－－间接获得信息，或通过 道听途说，或受信息涉及的人或团体。 他们可能会对你的提议发表意见，或在你的提议 得到批准后负责具体实施。
通过明确的利益激发客体（如案例一） 通过主体的可信度激发客体
如刘总与欧阳的沟通中，就构筑了他们之间 的共同出发点－－公司的发展及西部市场开 发，从而激发欧阳
通过信息结构激发客体－－即开场、主题、 结尾的安排
测试四：管理岗位的测试
案例：班产定额调整事件
第二讲
基本的沟通技巧
一、语言沟通的技巧
所谓“言为心声，文如其人” －－重视语言沟通技巧
1、换位思考 2、表达积极期望（皮格马利翁效应）
－－“淑女与卖花女之间的区别，不在于
其行为举止如何，而在于人们如何对待
她。”
如：－－别忘了在下班前把货送到！ －－记住在下班前把货送去。
3、使用礼貌、友善的语言
礼貌表达
委婉表达
－－传说有张三、李四两个猎人，各猎得野兔回 家。 启示：在人际沟通中，恰当的委婉表达和赞扬语 是一种密切人与人之间的关系，增进双方亲近感 的奇妙的“润滑剂”，是激励别人进步的有效方 式。
说的艺术
一句话说得让人跳，一句话说得让人笑
会说话的人，考虑后再说 －－控制失言 恰如其分地赞美 增加幽默
沟通客体分析和沟通技能
14
朱纪平 浙江大学管理学院
四、管理沟通的要素
有效管理沟通的七要素
❖ 信息源 ❖ 听众 ❖ 沟通目标 ❖ 环境
信息 媒体 反馈
25.06.2020
管理沟通： 第一章 绪论
15
朱纪平 浙江大学管理学院
五、管理沟通的策略
沟通渠道
管理沟通的策略框架
主体
信息 反应
客体
文化背景
25.06.2020
管理沟通： 第一章 绪论
沟通客体分析和沟通技能
管理沟通
—理念与技能
朱纪平
jpzhu@
浙江大学管理学院
25.06.2020
管理沟通： 第一章 绪论
2
朱纪平 浙江大学管理学院
课程内容（一）--理念
第一章：绪论 （基本概念、理论和框架）
第二章：建设性沟通 第三章：沟通客体分析 第四章：沟通主体分析
25.06.2020
22
朱纪平 浙江大学管理学院
五、管理沟通的策略
（三） 文化背景策略 ❖ 文化背景分析思路
—沟通对象的文化背景
—沟通者的文化背景
—信息中包含的文化背景
—渠道选择中的文化背景
25.06.2020
管理沟通： 第一章 绪论
23
朱纪平 浙江大学管理学院
❖ 沟通首先是意义上的传递
如果信息没有被传递到，则意味着
沟通没有发生。
❖ 沟通是意义的被理解
沟通过程中的符号传递，编译码时
对同一符号的不同理解
❖ 良好的沟通是准确理解信息的意义
并不是沟通双方达成协议
25.06.2020
管理沟通： 第一章 绪论
7
朱纪平 浙江大学管理学院
3沟通的客体、主体分析
B受众对新信息的需求 需求高 在研众对新信息的需要较高时， 应提供足够的例证、统计资料、数据及其他材料。需求低 反 过来说，很多时候听众(读者)并不需要了解太多新的信息，例 如，他们可以信赖专家的意见，也可以将作出判断的权力交 还给沟通者。因而，考虑这一问题要从听众(读者)需要多少信 息出发，而不是取决于沟通者能提供多少信息。
第三章沟通的客体、主体分析
为什么学习沟通的主客体分析？
沟通是必要的，但是盲目的沟通往往是无效的， 我们期望的是信息和感情传递后对实现某种目的 的促进作用，但更为关注的是设计一种有效传递 的过程，这个过程的关键在于对沟通客体、主体 的分析。
沟通的主体——沟通者(信息的发出者、反馈者) 沟通的客体——受众(听众或读者)
第一节沟通客体分析主要内容
一、客体导向沟通的概念、内容 二、客体沟通的形式 三、沟通对象的特点分析 四、激发受众的兴趣 五、案例分析
一、客体沟通的概念、内容
客体导向沟通的概念：
现代沟通活动在对客体分析时，更注重客体 导向，即站在客体的角度换位思考，分析客体的 特征、需求；分析沟通对客体而言，希望达到什 么样的目标；分析客体可能已经掌握的相关信息， 及他在沟通中最希望对方采取的态度等。通过对 客体的分析，才可能尽快找到沟通的切入点，使 沟通在融洽的气氛中进行。
同时也需要对互动有所控制。) （参与）通过阅读这一电子邮件提要，小组成员将来参加会议并准备就这
一问题提出他们的想法。通过这一头脑风暴会议，小组成员将找到达一问 题的解决办法。（参与：在这些情况下你是在协作。你和你的听众共同努 力挖掘内容。）
三、沟通对象的特点分析
1、他们是谁？ 2、他们了解什么？ 3、他们感觉如何？
一、客体沟通的概念、意义
客体沟通的内容
第三章沟通的客体、主体分析
为什么学习沟通的主客体分析？
沟通是必要的，但是盲目的沟通往往是无效的， 我们期望的是信息和感情传递后对实现某种目的 的促进作用，但更为关注的是设计一种有效传递 的过程，这个过程的关键在于对沟通客体、主体 的分析。
沟通的主体——沟通者(信息的发出者、反馈者) 沟通的客体——受众(听众或读者)
第一节沟通客体分析主要内容
一、客体导向沟通的概念、内容 二、客体沟通的形式 三、沟通对象的特点分析 四、激发受众的兴趣 五、案例分析
一、客体沟通的概念、内容
客体导向沟通的概念：
现代沟通活动在对客体分析时，更注重客体 导向，即站在客体的角度换位思考，分析客体的 特征、需求；分析沟通对客体而言，希望达到什 么样的目标；分析客体可能已经掌握的相关信息， 及他在沟通中最希望对方采取的态度等。通过对 客体的分析，才可能尽快找到沟通的切入点，使 沟通在融洽的气氛中进行。
同时也需要对互动有所控制。) （参与）通过阅读这一电子邮件提要，小组成员将来参加会议并准备就这
一问题提出他们的想法。通过这一头脑风暴会议，小组成员将找到达一问 题的解决办法。（参与：在这些情况下你是在协作。你和你的听众共同努 力挖掘内容。）
三、沟通对象的特点分析
1、他们是谁？ 2、他们了解什么？ 3、他们感觉如何？
一、客体沟通的概念、意义
客体沟通的内容
管理沟通的客体主体分析.pptx
只有把这些问题想清楚了，对自己进行全面的盘点和把握， 知道了自己的现实状况，清楚了自己所处的位置，才可以确 定自己要找的工作。 ▪ 我去哪？
你不一定要把兴趣当工作，但一定要把工作当兴趣
一 个 个人最大的悲哀就是一辈子做自己不喜欢做的事。
▪ 菲尔的故事:波音飞机公司的总裁，并 且制造出‘‘空中飞 行堡垒”轰炸机，帮助盟国军队赢得了世界 大战。 乔丹34岁便已经有8 000万美金的年收入
所以一旦确定了目标以后，要对目标单位进行全面的了解。 比如，这个单位所在的区域、性质、成立时间、发展前景、企 业文化、内部管理、招聘条件等，搞清楚这些情况，再准确出 击，才能有的放矢，求职成功。 ▪ 不能“逢佛就扣头，遇庙便烧香” ▪ 我要什么？
知己又知彼 求职才能顺利
第三步要清楚发展目标 求职者要想在事业上取得大的成绩，就
换位思考小故事
▪ 头猪、一只绵羊和一头奶牛，被牧人关在同一个 畜栏里。有一天，牧人将猪从畜栏里捉了出去，只 听猪大声号叫，强烈地反抗。绵羊和奶牛讨厌它的 号叫，于是抱怨道：“我们经常被牧人捉去，都没 像你这样大呼小叫 的。”猪听了回应道：“捉你们 和捉我完全是两回事，他捉你们，只是分你们的毛 和乳汁，但是捉住我，却是分我的命啊！”
知己又知彼 求职才能顺利
时下的人才市场出现了一种奇怪的现象-------一方面， 找不到满意工作的大学生越来越多，另一方面，受用 人单位欢迎的适用型人才却凤毛磷角！
出现这种情况的原因毕竟是多方面的，但与大学毕 业生好高骛远的求职心理不无关系。拥有清醒的认识 和恰当的定位，有助于正在求学的大学毕业生认清人 才市场的供求关系，争取更多的应聘机会。所以，大 学生求职，应走好这三步 :
一、客体沟通的概念、内容
客体导向沟通的概念：
你不一定要把兴趣当工作，但一定要把工作当兴趣
一 个 个人最大的悲哀就是一辈子做自己不喜欢做的事。
▪ 菲尔的故事:波音飞机公司的总裁，并 且制造出‘‘空中飞 行堡垒”轰炸机，帮助盟国军队赢得了世界 大战。 乔丹34岁便已经有8 000万美金的年收入
所以一旦确定了目标以后，要对目标单位进行全面的了解。 比如，这个单位所在的区域、性质、成立时间、发展前景、企 业文化、内部管理、招聘条件等，搞清楚这些情况，再准确出 击，才能有的放矢，求职成功。 ▪ 不能“逢佛就扣头，遇庙便烧香” ▪ 我要什么？
知己又知彼 求职才能顺利
第三步要清楚发展目标 求职者要想在事业上取得大的成绩，就
换位思考小故事
▪ 头猪、一只绵羊和一头奶牛，被牧人关在同一个 畜栏里。有一天，牧人将猪从畜栏里捉了出去，只 听猪大声号叫，强烈地反抗。绵羊和奶牛讨厌它的 号叫，于是抱怨道：“我们经常被牧人捉去，都没 像你这样大呼小叫 的。”猪听了回应道：“捉你们 和捉我完全是两回事，他捉你们，只是分你们的毛 和乳汁，但是捉住我，却是分我的命啊！”
知己又知彼 求职才能顺利
时下的人才市场出现了一种奇怪的现象-------一方面， 找不到满意工作的大学生越来越多，另一方面，受用 人单位欢迎的适用型人才却凤毛磷角！
出现这种情况的原因毕竟是多方面的，但与大学毕 业生好高骛远的求职心理不无关系。拥有清醒的认识 和恰当的定位，有助于正在求学的大学毕业生认清人 才市场的供求关系，争取更多的应聘机会。所以，大 学生求职，应走好这三步 :
一、客体沟通的概念、内容
客体导向沟通的概念：
管理沟通--第三章沟通客体分析
问题背景
• 《都市快报》报道：杭州市某家庭在1998年5月的一
天晚上发生了彩电爆炸，使得该用户在物质和心理 两个方面受到较大的损失。该事件已经引起媒体和 市民的极大关注。 问题：
• 如果你是该彩电厂家驻杭州办事处的主任，碰到这 种突发事件，如何处理？
问题分析
（1）搞清楚与该事件相关或对该事件感兴趣的不同对象。 • 用户，消费者，媒体，社会组织（如消协）等。 （2）分析这些不同对象的信息需求特点。 • 用户：如何降低自己物质和心理的损失？厂家如何给予安抚或赔偿？ • 竞争者：为什么回爆炸？是否给该彩电生产厂家以重大打击？对自己 企业有什么好处？万一发生在自己企业身上如何处理？ • 消费者：这是什么牌子的彩电？自己家的安全吗？厂家如何赔偿？ • 媒体：消费者是什么心理？如何利用消费者的心理做好这个报道？如 何才能最大程度吸引读者、消费者眼球？ • 消费者协会：若消费者投诉，如何处理？如何与厂家交涉？ （3）根据上述不同对象的信息需求特点，采取相应的沟通措施。 • 用户：如何安抚以取得事情胡妥善解决？ • 竞争者：怎样避免对手利用这个机会攻击自己？ • 消费者：如何降低消除他们的恐惧心理？ • 媒体：如何给予一个中肯且负面影响小的信息？
音乐伴奏、歌舞表演、优雅环境、餐后观看表演的 定座服务，这样看完表演后仍可就餐的晚间服务
2.以可信度激发受众
具体策略：
（1）确立“共同价值观”的可信度，关键是构筑与受众 的“共同出发点”。 （2）确立良好意愿可信度，关键是运用“互惠”技巧或 “侃价”技巧。 （3）确立地位可信度，关键是运用恐吓和惩罚技巧。
◆你所要求的行动对受众来说是否容易做到
（1）比较难做到
一定要强化你所希望的行动对受众的利益和信念。
（2）很难做到
• 《都市快报》报道：杭州市某家庭在1998年5月的一
天晚上发生了彩电爆炸，使得该用户在物质和心理 两个方面受到较大的损失。该事件已经引起媒体和 市民的极大关注。 问题：
• 如果你是该彩电厂家驻杭州办事处的主任，碰到这 种突发事件，如何处理？
问题分析
（1）搞清楚与该事件相关或对该事件感兴趣的不同对象。 • 用户，消费者，媒体，社会组织（如消协）等。 （2）分析这些不同对象的信息需求特点。 • 用户：如何降低自己物质和心理的损失？厂家如何给予安抚或赔偿？ • 竞争者：为什么回爆炸？是否给该彩电生产厂家以重大打击？对自己 企业有什么好处？万一发生在自己企业身上如何处理？ • 消费者：这是什么牌子的彩电？自己家的安全吗？厂家如何赔偿？ • 媒体：消费者是什么心理？如何利用消费者的心理做好这个报道？如 何才能最大程度吸引读者、消费者眼球？ • 消费者协会：若消费者投诉，如何处理？如何与厂家交涉？ （3）根据上述不同对象的信息需求特点，采取相应的沟通措施。 • 用户：如何安抚以取得事情胡妥善解决？ • 竞争者：怎样避免对手利用这个机会攻击自己？ • 消费者：如何降低消除他们的恐惧心理？ • 媒体：如何给予一个中肯且负面影响小的信息？
音乐伴奏、歌舞表演、优雅环境、餐后观看表演的 定座服务，这样看完表演后仍可就餐的晚间服务
2.以可信度激发受众
具体策略：
（1）确立“共同价值观”的可信度，关键是构筑与受众 的“共同出发点”。 （2）确立良好意愿可信度，关键是运用“互惠”技巧或 “侃价”技巧。 （3）确立地位可信度，关键是运用恐吓和惩罚技巧。
◆你所要求的行动对受众来说是否容易做到
（1）比较难做到
一定要强化你所希望的行动对受众的利益和信念。
（2）很难做到
第3章--沟通客体分析PPT课件
.
3
一、客体导向沟通的意义
管理沟通的本质是沟通者能换位思考、传递信息， 客体导向是沟通成功的前提。
客体导向沟通的前提是了解沟通对象是谁，有何 特点和动机，通过对客体的深入分析，了解客体 的需要和特点，实现建设性沟通。
2021/1/21
.
4
沟通客体分析基本问题
要了解沟通客体的需求和特征，可以通过以 下几个基本问题
咨询和建议方式；认同 其职责；对其影响力表 示兴趣
2021/1/21
.
15
信息处理风格和沟通策略
类型
特征
策略
思考型 思路清晰，富有条理，善 提供思考余地，给予他们充分
于分析和领会事物的本质 信息，不掺杂个人观点
感觉型 直觉型
温和开朗，善于交际、处 理关系、商谈事情
具有丰富的想像力，能提 供创造性想法，自信热情
你如何了解他们对平板电视机的了解情况？
2021/1/21
.
9
What do they feel?
How interested are they in your message? 受众对你的信息感兴趣程度如何
Is your desired action easy or hard for them? 你所要求的行动对受众来说是否容易做到
你如何了解顾客对该产品的兴趣爱好？ 你如何向你的客户介绍你的产品，
以激发他们对你产品的兴趣？
2021/1/21
.
13
四、受众类型分析和沟通策略
心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型 信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型 个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型 个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型
第三章：主体、客体策略
征询策略
沟通者希望就计划执行的行为得到受众 认同或通过商议来共同达到某个目的 都付出、都收获 如：说服同事支持他向高层提出某个建 议
参与策略
共同讨论发现解决问题的办法 如：头脑风暴
沟通者策略选择模型
低 参与 沟通者 对沟通 内容的 控制程 度 告知 高 低 受众参与程度 高 征询 说服
Feeling
Perceiving
解释：外向与内向—注意力与 能量指向的方向
外向：关注外部环境、喜欢用谈话的方式进行 沟通，并形成自己的意见；兴趣广泛，好与人 交往；先行动、后思考；在工作和人际关系中 积极主动。 内向：关注内心世界、更愿意用书面的方式进 行沟通；通过思考形成自己意见；兴趣专注， 先思考沟行动；当情境或事件对他们具有更重 要意义时会采取主动。 在工作中，两种性格的人表现会不同，对待他 们的方式也应不同。
受众对你的信息感兴趣程度如何：正面、 负面还是中立？ 你所要求的行动对受众来说是否容易做 到 思考： 这点要求我们什么？？？
寻求时时反馈，不时调整沟通策略
4、激发受众兴趣
以明确受众利益激发兴趣 通过可信度激发受众 通过信息结构激发受众 思考：上述举例 中不同对象，你如何做到 这一点？？？
解释：感觉与直觉---获取信息 的方式
判断举例：
请给“海洋”下定义 你如何来描述对某人的印象。 你指路的方式
工作中，这两类人会冲突，但更可以取 长补短。
解释：思考与情感—处理信息 的方式
思考：习惯分析、权衡事实作出结论与 选择；情感：习惯用自己的价值来做决；
如：某军校规定，学员被发现吸烟三次就要勒令退学。 假如你是这所军校主管学生工作的老师，有一名学生 已经两次被发现抽烟，你和他认真地谈了一次话，警 告他如果再有第三次将被开除。现在，这名学生在即 将毕业时第三次吸烟被抓。你会怎么办？为什么？请 大家说说自己的决定和想法。
沟通客体分析
二 沟通对象的特点分析(续)
• 【例子】 李刚是一家广告公司的财务经理助理。他的老 板让他起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划 书。为了成功起草这份报告，李刚先对该报告的主要沟通 对象进行了分析。 • 他认为，该报告的主要对象是客户公司的执行机构， 因为由他们决定是否采用他的策划书。 • 次要受众是客户公司的市场营销人员，他们会提出些 建议，其他次要受众还包括广告策划艺术人员、方案写作 者和发布广告的媒体，这些人会在方案获得批准后负责细 节的落实。 • 在他的策划书交给客户之前，他的老板先得批准，所 以他的上司既是最初对象，也是守门人。
一.客体导向沟通的意义 (续)
以客体为导向沟通:
• 管理沟通的本质是沟通者能站在对方的立 场思考问题、成功的管理沟通是客体导向的沟 通。
•
客体导向沟通最根本的前提要了解沟通对 象是谁、特点、动机。
一.客体导向沟通的意义 (续)
人所欲，施于人
一.客体导向沟通的意义 (续)
以主体为导向的沟通:
•
• 这是一般人通常习惯采取的沟通思维方式。 主体导向的沟通往往很少甚至没有考虑客体 的情况与心理，而是根据自己的主观判断和经验 来设计沟通内容。
二 沟通对象的特点分析(续)
• 他们是谁？ 2 了解你的受众 或者分析受众中的每一位成员。（如受众每一个 成员的教育层次、年龄、兴趣爱好、态度等） 或者对受众做整体分析。（如分析受众群体的特 征是什么，立场如何，共同的规范、传统、标准 准则、价值观是什么等等）
二 沟通对象的特点分析(续)
摘录于某公司销售部的员工手册 客户的拒绝有三种:第一是拒绝销售人员；第二是客户本身有 问题；第三是对公司或者公司产品没信心。
二 沟通对象的特点分析(续)
沟通客体分析和沟通技能(ppt 44页)
朱纪平 浙江大学管理学院
30
二、沟通对象的特点分析
（四）如何激发他们
1、通过利益激发兴趣 ﹡具体的好处
﹡事业发展：对目前工作、任务本身、个人声誉
2、通过可信度激发兴趣
﹡共同价值观、良好意愿与互惠、地位（权威）
3、通过信息结构激发兴趣
﹡“灌输”技巧、“循序渐进”、“开门见山”、 “双向”技巧
08.01.2020
08.01.2020
管理沟通： 第一章 绪论
朱纪平 浙江大学管理学院
19
五、管理沟通的策略
（一） 信息策略（3）
信息内容组织的原则
1、以最简单的语言告知你的目标
2、“沟通是你被理解了什么而不是说了什 么”
信息结构：内容、论证和结构的整合
1、演绎逻辑
2、推理逻辑
08.01.2020
管理沟通： 第一章 绪论
对工作负责，有很 强的权力欲；行事 果断；能影响他人； 渴望权威
咨询和建议方式； 认同其职责；对其 影响力表示兴趣
08.01.2020
管理沟通： 第一章 绪论
朱纪平 浙江大学管理学院
33
四、如何与领导（上司）沟通
（一）与上司沟通的程序
目标确定：取得上司认同，并以事件为导向， 并不让上司给自己“穿小鞋”。
朱纪平 浙江大学管理学院
6
沟通的内涵
沟通首先是意义上的传递
如果信息没有被传递到，则意味着 沟通没有发生。
沟通是意义的被理解
沟通过程中的符号传递，编译码时 对同一符号的不同理解
良好的沟通是准确理解信息的意义
并不是沟通双方达成协议
08.01.2020
管理沟通： 第一章 绪论
朱纪平 浙江大学管理学院
沟通客体分析和沟通技能
了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还 是不信任；关系是否融洽；
了解间接上司的管理艺术（确定间接上司是否 可能把所获取信息的信息源告知直接上司）
2020/6/10
管理沟通： 第一章 绪论
朱纪平 浙江大学管理学院
35
四、如何与领导（上司）沟通
（二）客体背景分析（2）
上司（直接和间接）的知识背景： 学历和文化层次、专业背景
朱纪平 浙江大学管理学院
12
二、管理沟通的过程
编码
沟通渠道 （媒体）
译码
主体：发送者
噪音
客体：接受者
反馈
作出反应
2020/6/10
管理沟通： 第一章 绪论
朱纪平 浙江大学管理学院
13
三、管理沟通的特点
媒介：沟通以语言或文字的方式实现 内容：信息、情感、思想、观点、态度 心理因素会很大影响双方对动机、行为
2020/6/10
管理沟通： 第一章 绪论
朱纪平 浙江大学管理学院
4
第一章 绪论
管理沟通的概念 管理沟通的过程 管理沟通的要素 管理沟通的策略
2020/6/10
管理沟通： 第一章 绪论
朱纪平 浙江大学管理学院
5
沟通的分类
沟通
语言沟通
非语言沟通
口头
书面 身体语言 副语言
身体动 服饰 空间 作姿态 仪态 位置
选择沟通渠道时，要分析哪些因素？ 最有效的沟通渠道是什么？ 渠道类型：— 书面沟通或口头沟通
— 正式沟通或非正式沟通 — 个体沟通或群体沟通
2020/6/10
管理沟通： 第一章 绪论
朱纪平 浙江大学管理学院
22
五、管理沟通的策略
（三） 文化背景策略 ❖ 文化背景分析思路
了解间接上司的管理艺术（确定间接上司是否 可能把所获取信息的信息源告知直接上司）
2020/6/10
管理沟通： 第一章 绪论
朱纪平 浙江大学管理学院
35
四、如何与领导（上司）沟通
（二）客体背景分析（2）
上司（直接和间接）的知识背景： 学历和文化层次、专业背景
朱纪平 浙江大学管理学院
12
二、管理沟通的过程
编码
沟通渠道 （媒体）
译码
主体：发送者
噪音
客体：接受者
反馈
作出反应
2020/6/10
管理沟通： 第一章 绪论
朱纪平 浙江大学管理学院
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三、管理沟通的特点
媒介：沟通以语言或文字的方式实现 内容：信息、情感、思想、观点、态度 心理因素会很大影响双方对动机、行为
2020/6/10
管理沟通： 第一章 绪论
朱纪平 浙江大学管理学院
4
第一章 绪论
管理沟通的概念 管理沟通的过程 管理沟通的要素 管理沟通的策略
2020/6/10
管理沟通： 第一章 绪论
朱纪平 浙江大学管理学院
5
沟通的分类
沟通
语言沟通
非语言沟通
口头
书面 身体语言 副语言
身体动 服饰 空间 作姿态 仪态 位置
选择沟通渠道时，要分析哪些因素？ 最有效的沟通渠道是什么？ 渠道类型：— 书面沟通或口头沟通
— 正式沟通或非正式沟通 — 个体沟通或群体沟通
2020/6/10
管理沟通： 第一章 绪论
朱纪平 浙江大学管理学院
22
五、管理沟通的策略
（三） 文化背景策略 ❖ 文化背景分析思路
第三章 沟通客体主体分析ppt课件
• 包括决策者及其他你需要获取他们的支持 来实施计划的人
编辑版pppt
11
• 次要受众
• 间接获得信息，或通过道听途说，或受到 信息波及的人或团体
• 可能会对你的提议发表意见，或在你的提 议得到批准后负责具体实施
• 包括将受到你的计划影响及长期以来可能 对决策者有一定影响的人
编辑版pppt
12
• 意见领袖
个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、 实干型
编辑版pppt
28
（三）受众类型分析和策略选择
2、心理需求分析和沟通策略
类型 成就需要型 交往需要型
权力需要型
具有自己的目标
特征 和工作标准；追
求卓越
非单向输出，大
策略 量信息反馈；肯
定对方
着重友情和真诚 工作关系；和谐 轻松、有付出和 收获的氛围
良好人际关系， 平等相待；了解 其兴趣爱好后在 活动中交换想法
• 需求高：应提供足够的例证、统计资料、数据 及其他材料？
• 需求低：应该从客体需要多少信息出发，而不 是取决于主体能够提供多少信息
• 需求不一致：可将更多的细节材料列入单独的 附录或注解中
编辑版pppt
17
C 他们的期望和偏好是什么
• 风格偏好：客体在文化、组织及个人的风 格上是否有偏好（如正式或非正式、直接 或委婉、互动性或非互动性的交流方式）？
以金钱 满足其需求
生理的需要
安全的需要
以社会承认 满足其需求
感情的需要
自我实现的需要 受人尊敬的需要
（人际关系学说）
复杂人假设 （权变管理理论）
编辑版pppt
23
• （2）通过可信度激发兴趣 ﹡共同价值观、良好意愿与互惠、地位（权威）
编辑版pppt
11
• 次要受众
• 间接获得信息，或通过道听途说，或受到 信息波及的人或团体
• 可能会对你的提议发表意见，或在你的提 议得到批准后负责具体实施
• 包括将受到你的计划影响及长期以来可能 对决策者有一定影响的人
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• 意见领袖
个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、 实干型
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（三）受众类型分析和策略选择
2、心理需求分析和沟通策略
类型 成就需要型 交往需要型
权力需要型
具有自己的目标
特征 和工作标准；追
求卓越
非单向输出，大
策略 量信息反馈；肯
定对方
着重友情和真诚 工作关系；和谐 轻松、有付出和 收获的氛围
良好人际关系， 平等相待；了解 其兴趣爱好后在 活动中交换想法
• 需求高：应提供足够的例证、统计资料、数据 及其他材料？
• 需求低：应该从客体需要多少信息出发，而不 是取决于主体能够提供多少信息
• 需求不一致：可将更多的细节材料列入单独的 附录或注解中
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17
C 他们的期望和偏好是什么
• 风格偏好：客体在文化、组织及个人的风 格上是否有偏好（如正式或非正式、直接 或委婉、互动性或非互动性的交流方式）？
以金钱 满足其需求
生理的需要
安全的需要
以社会承认 满足其需求
感情的需要
自我实现的需要 受人尊敬的需要
（人际关系学说）
复杂人假设 （权变管理理论）
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23
• （2）通过可信度激发兴趣 ﹡共同价值观、良好意愿与互惠、地位（权威）
管理沟通之客体分析
听众分析
⒈最初对象 ⒉看门人 ⒊主要对象 ⒋次要对象 ⒌监督对象
听众分析
他们最先收到信息，有
⒈最初对象 时这些文件就是这些最
⒉看门人 初对象要求你提供的。
⒊主要对象
⒋次要对象
⒌监督对象
听众分析
⒈最初对象
⒉看门人 桥梁受众”,他们有权阻 止你的信息传递给其他
⒊主要对象 的对象
⒋次要对象
⒌监督对象
听众分析
• 个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、 实干型
• 个体气质差异：分析型、规则型、实干型、 同情型
1、心理需求型分析和沟通策略
类型
特征
成就需要型 具有自己目标和工作标
准；追求卓越
策略
非单向输出，大量信息 反馈；肯定对方
交往需要型 看重友情和真诚工作关
⒈最初对象
⒉看门人 他们可以决定是否接受 ⒊主要对象 你的建议，是否按你的 ⒋次要对象 提议行动。
⒌监督对象
听众分析
⒈最初对象
⒉看门人
⒊主要对象 他们可能会对你的建议
⒋次要对象 发表意见或在你的提议
⒌监督对象
得到批准后负责具体实 施。。
听众分析
⒈最初对象
⒉看门人
⒊主要对象
⒋次要对象 他们拥有政治、社会地 位和经济实力。他们密
负向～运用征询性策略，要求他们参 与讨论，以分享控制权，得到他们的 支持使信息尽可 能明了，并对他们的 意见及时作出反应
中立～只需强调信息中的利益部分以 加强他们的信念
兴趣点：财务、地位、价值观、人生目标等
所要求的行动是受众能够达到的
要点:强化该行为对于受众的利益和信念；
案例讨论
• 《都市快报》报道： 杭州市某家庭2006年5 月的一天晚上发生名牌彩电爆炸，使得该用户在 物质和心理两方面受到较大损失。该事件已经引 起了媒体和市民的极大关注。另，《钱江晚报》 也正派记者跟踪此事。
⒈最初对象 ⒉看门人 ⒊主要对象 ⒋次要对象 ⒌监督对象
听众分析
他们最先收到信息，有
⒈最初对象 时这些文件就是这些最
⒉看门人 初对象要求你提供的。
⒊主要对象
⒋次要对象
⒌监督对象
听众分析
⒈最初对象
⒉看门人 桥梁受众”,他们有权阻 止你的信息传递给其他
⒊主要对象 的对象
⒋次要对象
⒌监督对象
听众分析
• 个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、 实干型
• 个体气质差异：分析型、规则型、实干型、 同情型
1、心理需求型分析和沟通策略
类型
特征
成就需要型 具有自己目标和工作标
准；追求卓越
策略
非单向输出，大量信息 反馈；肯定对方
交往需要型 看重友情和真诚工作关
⒈最初对象
⒉看门人 他们可以决定是否接受 ⒊主要对象 你的建议，是否按你的 ⒋次要对象 提议行动。
⒌监督对象
听众分析
⒈最初对象
⒉看门人
⒊主要对象 他们可能会对你的建议
⒋次要对象 发表意见或在你的提议
⒌监督对象
得到批准后负责具体实 施。。
听众分析
⒈最初对象
⒉看门人
⒊主要对象
⒋次要对象 他们拥有政治、社会地 位和经济实力。他们密
负向～运用征询性策略，要求他们参 与讨论，以分享控制权，得到他们的 支持使信息尽可 能明了，并对他们的 意见及时作出反应
中立～只需强调信息中的利益部分以 加强他们的信念
兴趣点：财务、地位、价值观、人生目标等
所要求的行动是受众能够达到的
要点:强化该行为对于受众的利益和信念；
案例讨论
• 《都市快报》报道： 杭州市某家庭2006年5 月的一天晚上发生名牌彩电爆炸，使得该用户在 物质和心理两方面受到较大损失。该事件已经引 起了媒体和市民的极大关注。另，《钱江晚报》 也正派记者跟踪此事。
第三章沟通客体策略
逐一分析他们的教育层次、专业背景、年龄、性别、 兴趣爱好，他们的意见、喜好态度、各是什么
• 对受众做整体分析
通过分组对受众进行框架式分析，如群体特征、立场， 共同的规范、传统、标准准则、价值观等
三章销售手册.doc
第三章 沟通客体分析策略
（二）、他们了解什么 1、受众对背景资料的了解情况
多少需要了解，多少已经了解
第三章 沟通客体分析策略
第三章 沟通客体分析策略
一、客体导向沟通意义 • 有效管理沟通的本质： 沟通者能站在对方的立场思考问题，根 据客体的需要和特点组织信息、传递信息， 实行建设性沟通
第三章 沟通客体分析策略
所谓建设性沟通， 是指在不损害，甚至在改善和巩固人际 关系的前提下，帮助管理者进行切实、诚 实的人际沟通方式。 目的： 目的： 1、解决现实问题 2、实现信息的准确传递 3、有利于改善或巩固人际关系
五、与上司的沟通 划分维度： • 结构化程度差别（过程是否程式化）：非 结构化和结构化 • 过程和结果的优先级：过程优先和结果优 先 • 注意力视角：全局的和局部的 • 沟通速度：快、慢
非结构化 结构化
过程 -- 优先级-- 结果 整合型 创新型 官僚型 实干型 慢 --速度-快
全局 局部
1、各类型上司的特点 • 创新型 • 官僚型 • 整合型 • 实干型
只有鼓掌拍手， 才会有两条腿
第三章 沟通客体分析策略
1、与下属沟通的障碍 • 对下行沟通的不重视 • 上下级之间信息不对称 • 方式方法不恰当
第三章 沟通客体分析策略
2、策略 A、根据下属的“能力-意愿”特征选择沟通 策略 • 高能力高意愿：授权、不要过多干预 • 高能力低意愿：老员工、关注积极性 • 低能力高意愿：关注工作过程、多指导 • 低能力低意愿：具体、详细要求
• 对受众做整体分析
通过分组对受众进行框架式分析，如群体特征、立场， 共同的规范、传统、标准准则、价值观等
三章销售手册.doc
第三章 沟通客体分析策略
（二）、他们了解什么 1、受众对背景资料的了解情况
多少需要了解，多少已经了解
第三章 沟通客体分析策略
第三章 沟通客体分析策略
一、客体导向沟通意义 • 有效管理沟通的本质： 沟通者能站在对方的立场思考问题，根 据客体的需要和特点组织信息、传递信息， 实行建设性沟通
第三章 沟通客体分析策略
所谓建设性沟通， 是指在不损害，甚至在改善和巩固人际 关系的前提下，帮助管理者进行切实、诚 实的人际沟通方式。 目的： 目的： 1、解决现实问题 2、实现信息的准确传递 3、有利于改善或巩固人际关系
五、与上司的沟通 划分维度： • 结构化程度差别（过程是否程式化）：非 结构化和结构化 • 过程和结果的优先级：过程优先和结果优 先 • 注意力视角：全局的和局部的 • 沟通速度：快、慢
非结构化 结构化
过程 -- 优先级-- 结果 整合型 创新型 官僚型 实干型 慢 --速度-快
全局 局部
1、各类型上司的特点 • 创新型 • 官僚型 • 整合型 • 实干型
只有鼓掌拍手， 才会有两条腿
第三章 沟通客体分析策略
1、与下属沟通的障碍 • 对下行沟通的不重视 • 上下级之间信息不对称 • 方式方法不恰当
第三章 沟通客体分析策略
2、策略 A、根据下属的“能力-意愿”特征选择沟通 策略 • 高能力高意愿：授权、不要过多干预 • 高能力低意愿：老员工、关注积极性 • 低能力高意愿：关注工作过程、多指导 • 低能力低意愿：具体、详细要求
第3章 管理沟通课件
• 2、以可信度激发受众
– 运用条件：受众对沟通主题的涉及和关注程度较小 – 具体策略： 确立“共同价值观” ，构筑与受众的“共同出发点”
传递良好意愿，遵循“投桃报李、礼尚往来”原则 运用地位可信度与惩罚技巧，如斥责、减薪、解职
• 3、以信息结构激发受众
– 通过开场白激发：从开头起就吸引受众的注意力和兴趣 – 通过内容结构的激发： “循序渐进”技巧、 “双向比较”技巧等 – 通过结尾安排激发：简化受众对目标的实现步骤以激发兴趣
分析内容
受众成员分析（教育、年龄、性别、民族等） 公众整体分析（群体特征、立场、共同规范、传统等）
“第二，他们了解什么？”
（一）受众对背景资料的需求？
需求高：一定要准确地定义陌生的术语和行动，将 新信息与他们已掌握的信息结合在一起，并给出非 常清晰的结构。 需求低：不需要浪费时间在背景资料介绍和专门术 语上。 需求不一致：可利用“简单回顾”之类的开场白重温 背景知识，或将其列入单独的附录中。
第三章 客体沟通策略
一、客体沟通策略的涵义
客体沟通策略是指沟通者要站在对 方的立场思考问题，根据客体的需要和 特点组织信息、传递信息，实现建设性 沟通。也被称为受众沟通策略。
二、沟通对象的特点分析
三个问题
第一，他们是谁？
旨在了解“以谁为中心进行沟通？”
第二，他们了解什么？
旨在了解“在特定沟通过程中，受众已经了解，但仍需 要了解的是什么？”
风格偏好：正式与非正式？直接与间接？互动与非 互动？ 渠道偏好：书面与口头？纸面报告与电子邮件？小 组讨论与个人交谈？ 格式偏好：文件报告的标准态度与格式？
“第三，他们感觉如何？”
（一）受众对你的信息支持程度如何？
赞成或中立：只需强调信息中的利益部分，以加源自 他们的信念。 反对：运用如下技巧
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Management Communication
商学院：邵平
Management Communication
Management Communication
本章基本要点
能从客体价值导向进行建设性沟通
运用策略分析不同类型客体的特征 能较好运用与上司、下属沟通的策略 能运用语言技巧和信息组织技巧沟通
情景分析
• 参照本章P77的三种情景，试分析：你采用什么对策来解决好与上 司的沟通。
Management Communication
案例分析
• 案例：王安特和令她头痛的上司。 • 案例：吴经理怎么办 要求：
• 把整个班级的小组分均匀的两类，分别就这两个案 例进行讨论，完成案例分析报告，进行交流。
Management Communication
与上司沟通策略
目标确定：取得上司认同，并以事件为导向；
不让上司给自己“穿小鞋”。
客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道
信息策略：传递信息的内容
环境策略：选择合适的沟通环境
Management Communication
Management Communication
策略：要能够有效地识别领导的管理风格
类型 创新型 官僚型 实干型 整合型
特征
有全局眼光、动作快、非结构 化风格(无预约、新主张多) 结构化风格、动作慢、关注 过程与细节，思考非常严密
是和不含义
是:也许 不:不
是：是 不：也许
动作快、结构化风格、关注 细节和结果 动作慢、非结构化风格、关注 过程、有全局眼光，适应变革
语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚
Management Communication
与上司沟通中的渠道策略分析
渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；
用口头沟通，还是用笔头沟通
用正式渠道，还是非正式渠道
不能让直接上级知道，私下沟通较为合适 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反 映问题的通道 其他灵活安排的渠道
• 问题参考两个案例后面的讨论题。
——对你的信息感兴趣的程度；对你的要求受众能够达到的程 度等。
Management Communication
以明确受众利益激发兴趣
——具体好处；发展过程中的好处
通过可信度激发受众 ——确立共同价值观；良好意愿与互惠技巧；地 位影响
通过信息结构激发受众
——直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双 向比较法
规定其任务 明确奖惩机制
低能力、高意愿
关注其工作全过程 多给予指导
意愿
Management Communication
与下属沟通策略
策略2：主动有效地与员工沟通
上下级间的垂直沟通重要但易受干扰
获取信息、整理和反馈信息、有效激励
实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求
Management Communication
是：是 不：不
是：也许 不：也许
Management Communication
策略：根据领导的不同管理风格采取相应的策略
过程 优先级 结果
非结构化
过程 结构化
整合型（I）
创新型（E）
全局
注意力
官僚型（A）
慢 速度
实干型（P）
快
局部
Management Communication
讨论题
你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门 的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等 方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如 在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经 与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核 激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是， 你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适 ？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。
Management Communication
与上司沟通中的环境策略分析
沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式 ），使其与沟通方式相对应 以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出 表面上的不刻意，实际上的精心准备 营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、 PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的 场合）
客体（上司）背景分析策略
充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司
和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直 接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；
了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是
间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可
不信任；关系是否融洽；
能把所获取信息的信息源告知直接上司）
Management Communication
策略
请对照上述方法，就你周围的领导进行分类，并构思沟通策略
Management Communication
受众类型分析方法（2）：信息处理风格分析
个人风格测试（P80）
• 根据测试结果判断自己的信息处理风格 • 根据风格类型识别自己的特点 • 判断如何与不同类型的受众沟通的策略
Management Communication
与下属沟通策略
策略3：运用赞扬与批评的技巧
•赞扬的态度要真诚 •赞扬的内容要具体 •注意赞扬的场合 •适当运用间接赞美的技巧 •批评要尊重客观事实 •不要伤害部下的自尊与自信 •友好地结束批评
•选择适当的场所
Management Communication
分析题
先阅读P69页的幽默故事，从中把握领导的一 些心理特征，你能够从中总结出领导的三个 最主对下行沟通的不重视
上下级之间信息不对称 对具体沟通方式方法的不恰当
Management Communication
与下属沟通策略
策略1：根据能力—意愿特征选择策略
能 力 高能力、低意愿
给予充分鼓励 关注其工作结果和 过程
高能力、高意愿
不过多指导或干涉 授权
低能力、低意愿
受众类型分析方法（1）：心理需求分析
类型 特征 成就需要型 交往需要型 权力需要型
具 有 自 己 目 标 和 工 作 看 重 友 情 和 真 诚 工 作 对工作负责，有强的权 关系；和谐轻松、有付 力欲；行事果断；能影 标准；追求卓越 出和收获的氛围 响他人；渴望权威 良好人际关系，平等相 咨询和建议方式；认同 非单向输出，大量信息 待；了解其兴趣爱好后 其职责；对其影响力表 反馈；肯定对方 在活动中交换想法 示兴趣
Management Communication
情景模拟
场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望 能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。 今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电 梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈 自己的想法。 电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你 的想法传达给对方。
自我沟通基础分析策略
---- 弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？” ---- 间接上司对我的认同程度，我在公司中的地
位和影响力；
---- 对问题看法的客观程度； ---- 对目标问题考虑的深入程度和系统程度； ---- 考虑好自己的可信度。
Management Communication
与上司沟通中的信息策略分析
客体（上司）背景分析策略
上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化 层次、专业背景 上司（直接和间接）的心理特点: 价值观、偏 好、思维方式、工作风格、开放程度 间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是 反对
上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平 时态度：乐于接受还是不乐于接受
Management Communication
信息策略原则： ----站在间接上司的角度来分析问题； ----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立 足于公司的利益去确定内容）； ----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。 信息结构：
----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自 己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。
Management Communication
受众类型分析方法
心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型 信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型 个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型 个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型
Management Communication
Management Communication
案例讨论： 阅读P51的案例“电信公司的帐单事件”，讨论该 案例后面所附的五个问题。 建议：为提高效率，该案例以个人思考的方式， 结合相互发言与交流来探讨。
Management Communication
管理沟通的本质：沟通者能站在对方的立场思考问题， 根据客体需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性
沟通。
客体导向沟通的三个基本问题：
他们是谁？
他们知道或需要什么？ 他们感受如何？
Management Communication
他们是谁？ ——哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要受众、次要 受众、意见领袖、关键决策者） ——怎样了解你的受众？（个体分析与整体分析） 他们知道或需要什么？ ——背景了解、新信息需求、期望与偏好 他们感受如何？
商学院：邵平
Management Communication
Management Communication
本章基本要点
能从客体价值导向进行建设性沟通
运用策略分析不同类型客体的特征 能较好运用与上司、下属沟通的策略 能运用语言技巧和信息组织技巧沟通
情景分析
• 参照本章P77的三种情景，试分析：你采用什么对策来解决好与上 司的沟通。
Management Communication
案例分析
• 案例：王安特和令她头痛的上司。 • 案例：吴经理怎么办 要求：
• 把整个班级的小组分均匀的两类，分别就这两个案 例进行讨论，完成案例分析报告，进行交流。
Management Communication
与上司沟通策略
目标确定：取得上司认同，并以事件为导向；
不让上司给自己“穿小鞋”。
客体策略：上司背景、偏好、思维方式等 主体策略：适当的自我定位 渠道策略：合适的沟通渠道
信息策略：传递信息的内容
环境策略：选择合适的沟通环境
Management Communication
Management Communication
策略：要能够有效地识别领导的管理风格
类型 创新型 官僚型 实干型 整合型
特征
有全局眼光、动作快、非结构 化风格(无预约、新主张多) 结构化风格、动作慢、关注 过程与细节，思考非常严密
是和不含义
是:也许 不:不
是：是 不：也许
动作快、结构化风格、关注 细节和结果 动作慢、非结构化风格、关注 过程、有全局眼光，适应变革
语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚
Management Communication
与上司沟通中的渠道策略分析
渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；
用口头沟通，还是用笔头沟通
用正式渠道，还是非正式渠道
不能让直接上级知道，私下沟通较为合适 可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反 映问题的通道 其他灵活安排的渠道
• 问题参考两个案例后面的讨论题。
——对你的信息感兴趣的程度；对你的要求受众能够达到的程 度等。
Management Communication
以明确受众利益激发兴趣
——具体好处；发展过程中的好处
通过可信度激发受众 ——确立共同价值观；良好意愿与互惠技巧；地 位影响
通过信息结构激发受众
——直接灌输法；循序渐进法；开门见山法；双 向比较法
规定其任务 明确奖惩机制
低能力、高意愿
关注其工作全过程 多给予指导
意愿
Management Communication
与下属沟通策略
策略2：主动有效地与员工沟通
上下级间的垂直沟通重要但易受干扰
获取信息、整理和反馈信息、有效激励
实现沟通的激励效果，满足员工自我实现需求
Management Communication
是：是 不：不
是：也许 不：也许
Management Communication
策略：根据领导的不同管理风格采取相应的策略
过程 优先级 结果
非结构化
过程 结构化
整合型（I）
创新型（E）
全局
注意力
官僚型（A）
慢 速度
实干型（P）
快
局部
Management Communication
讨论题
你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门 的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等 方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如 在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经 与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核 激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是， 你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适 ？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。
Management Communication
与上司沟通中的环境策略分析
沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式 ），使其与沟通方式相对应 以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出 表面上的不刻意，实际上的精心准备 营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、 PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的 场合）
客体（上司）背景分析策略
充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司
和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直 接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；
了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是
间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可
不信任；关系是否融洽；
能把所获取信息的信息源告知直接上司）
Management Communication
策略
请对照上述方法，就你周围的领导进行分类，并构思沟通策略
Management Communication
受众类型分析方法（2）：信息处理风格分析
个人风格测试（P80）
• 根据测试结果判断自己的信息处理风格 • 根据风格类型识别自己的特点 • 判断如何与不同类型的受众沟通的策略
Management Communication
与下属沟通策略
策略3：运用赞扬与批评的技巧
•赞扬的态度要真诚 •赞扬的内容要具体 •注意赞扬的场合 •适当运用间接赞美的技巧 •批评要尊重客观事实 •不要伤害部下的自尊与自信 •友好地结束批评
•选择适当的场所
Management Communication
分析题
先阅读P69页的幽默故事，从中把握领导的一 些心理特征，你能够从中总结出领导的三个 最主对下行沟通的不重视
上下级之间信息不对称 对具体沟通方式方法的不恰当
Management Communication
与下属沟通策略
策略1：根据能力—意愿特征选择策略
能 力 高能力、低意愿
给予充分鼓励 关注其工作结果和 过程
高能力、高意愿
不过多指导或干涉 授权
低能力、低意愿
受众类型分析方法（1）：心理需求分析
类型 特征 成就需要型 交往需要型 权力需要型
具 有 自 己 目 标 和 工 作 看 重 友 情 和 真 诚 工 作 对工作负责，有强的权 关系；和谐轻松、有付 力欲；行事果断；能影 标准；追求卓越 出和收获的氛围 响他人；渴望权威 良好人际关系，平等相 咨询和建议方式；认同 非单向输出，大量信息 待；了解其兴趣爱好后 其职责；对其影响力表 反馈；肯定对方 在活动中交换想法 示兴趣
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情景模拟
场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望 能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。 今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电 梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈 自己的想法。 电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你 的想法传达给对方。
自我沟通基础分析策略
---- 弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？” ---- 间接上司对我的认同程度，我在公司中的地
位和影响力；
---- 对问题看法的客观程度； ---- 对目标问题考虑的深入程度和系统程度； ---- 考虑好自己的可信度。
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与上司沟通中的信息策略分析
客体（上司）背景分析策略
上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化 层次、专业背景 上司（直接和间接）的心理特点: 价值观、偏 好、思维方式、工作风格、开放程度 间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是 反对
上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平 时态度：乐于接受还是不乐于接受
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信息策略原则： ----站在间接上司的角度来分析问题； ----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立 足于公司的利益去确定内容）； ----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。 信息结构：
----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自 己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。
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受众类型分析方法
心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型 信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型 个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型 个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型
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案例讨论： 阅读P51的案例“电信公司的帐单事件”，讨论该 案例后面所附的五个问题。 建议：为提高效率，该案例以个人思考的方式， 结合相互发言与交流来探讨。
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管理沟通的本质：沟通者能站在对方的立场思考问题， 根据客体需要和特点组织信息、传递信息，实现建设性
沟通。
客体导向沟通的三个基本问题：
他们是谁？
他们知道或需要什么？ 他们感受如何？
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他们是谁？ ——哪些是你的受众？（最初对象、守门人、主要受众、次要 受众、意见领袖、关键决策者） ——怎样了解你的受众？（个体分析与整体分析） 他们知道或需要什么？ ——背景了解、新信息需求、期望与偏好 他们感受如何？