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【课程提纲】Array第一讲商业奥运的挑战1.机遇与挑战2.认识经营环境3.成功企业运营架构4.课程结构介绍第二讲生命周期——企业诊断的必备工具1.认识企业生命周期2.成长期的现象与管理重点3.老化期的现象与管理重点4.生命周期的应用第三讲认识企业经营战略1.为何需要战略2.战略的定义与误区3.战略的内涵第四讲经营战略实战技巧1.战略的制定2.战略的模式3.战略执行与管理第五讲从第一到唯一——核心竞争力的威力1.认识核心竞争力2.竞争力的四个层次3.核心竞争力的特性第六讲核心竞争力的管理1.核心竞争力的类型2.核心竞争力的界定3.核心竞争力的积累4.核心竞争力的维持第七讲致胜的基础——高效的管理体系1.管理的真谛2.管理体系的内涵第八讲致胜的步骤—管理体系的建立程1.如何建立管理体系2.部门管理的七把金钥匙3.管理体系的最高境界第九讲竞争力的关键——如何积累人力资本1.产业变迁与人力资源的关系2.人力资源漏3.人才的六种层次4.人力资本的特性【内容摘要】第一讲商业奥运的挑战【本讲重点】企业的三大轴机遇与挑战认识经营环境企业成功运营的架构企业高层经理的角色与定位企业的三大轴要理解本课程的学习结构，一定要先了解企业的三大轴。
图1-1 企业的三大轴1.层次轴图中的中轴是层次轴。
企业内部根据其经营的需要分为高、中、低三个层次。
企业的三个层次必须界定清楚，不能高层当中层用，也不能中层当基层用。
各个层次的责权应该分明。
本课程主要的学习对象是企业层次轴中的高层，也就是企业的高层经理人。
高层经营者八大课题经营战略 领导力核心竞争力 决策管理体系 变革管理人力资源 创建学习型组织2.时间轴时间轴反映了企业有其自身的生命周期。
了解企业的生命周期就是要了解企业当前正处在哪个时期的哪个阶段，不同的阶段要制定不同的策略。
3.功能轴功能轴指的是企业的五大支柱——产、销、人、发、财。
对于企业高层来说，实际上并不需要涉入其中的具体事务，但是必须要懂得如何整合这五大支柱。
七把金钥匙打开部门管理系统————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期：2七把金钥匙打开部门管理系统１．制订部门目的。
亦即部门存在的价值与意义，也是该部门的定位，界定部门目的必须考虑外部的客户需求，以及内部的企业前景、经营战略、企业文化、组织架构与核心业务流程等方向来思考，并运用系统化的工具，整理出５０－２００字的部门目的说明，并依此作为该部门所有工作的指引。
２．制订部门管理项目。
也就是部门的任务，或是达成目的的手段，此部分是由部门目的运用ＰＤＣＡ手法加以系统化展开，成为部门所有的任务清单，一般而言大约有５０－１００项之多，涵盖人、时、地、物、钱、客户、信息与技术等方面，也是部门具体应该进行的工作项目３．组织分工与权限划分。
部门任务已经确认，这些任务不可能全由经理自己操作，因此需要将这些管理项目进行有效的分工，将所有任务分配到具体负责的人，并设定该任务的权限范围，以确保任务顺利进行，并有效控制。
４．制订工作标准与工作方法。
事情有人做，但做到多好才算好？如何做才能做到这么好？这时必须制订相应的工作标准与工作方法，包含绘制工作流程，设定工作节点，设定工作标准，以及描述工作方法。
标准要考虑的是ＱＣＤＭＳＳ等要项。
（质量、成本、交期、士气、安全与服务）５．实施过程管制。
接下来工作要具体推动实施需要将部门内的员工组织起来形成团队并且给予必要的培训与激励，在进行过程中藉由口头与书面的报告、命令、协调、授权等方法将任务有效推展下去并且随时进行动态调整。
６．检查、记录与问题处置。
任务进行的成效如何？进度是否正常？质量是否稳定？客户是否满意？员工士气是否高昂？都必须及时给予评价，并针对薄弱的环节，进行调整、修正以及防止再发生，这时需要运用定期与不定期的检查方法，并绘制成各种管理图表以进行分析，以维持组织的稳定运作，达到企业的要求。
金钥匙物业管理服务方案一、服务宗旨金钥匙物业管理服务致力于为业主提供高品质的物业管理服务，使业主享受舒适、安全、便利的生活环境，提升物业价值，保护业主利益。
二、服务内容1. 日常维护管理定期巡查物业公共区域并及时发现处理问题，保持物业环境整洁、有序；维护公共设施设备，确保正常运行；处理业主日常报修事务，及时解决各类问题。
2. 保安巡逻及安全管理加强小区的门卫巡逻和安全巡逻，保障小区居民的人身及财产安全；建立消防及安防设备的定期检查维护制度，确保设备完好有效。
3. 绿化及园林管理定期对小区内绿化及园林进行精心设计与打理，保证环境清洁美观，提升居住环境品质。
4. 设施设备管理负责小区设施设备的日常管理与维护，包括电梯、水电设备、暖通设备等，确保设备正常运行，延长使用寿命。
5. 业主服务建立完善的业主服务体系，提供方便快捷的业主服务渠道，解答业主疑问，满足各类需求，建立业主志愿者服务队伍，为小区居民提供更周到的服务。
6. 智能化管理引入物联网技术，建立智能化管理系统，实现远程监控、设备智能化运行，提高管理效率，提升居住体验。
7. 紧急事故处理建立应急处理预案，提供紧急救援服务，及时处理各类突发事件，保障小区安全。
8. 保洁服务定期清洁小区公共区域、楼道、车库，保持整洁卫生。
三、服务流程1. 业主需求收集定期组织业主座谈会、问卷调查等形式，了解业主需求，不断完善服务内容。
2. 服务计划制定根据业主需求和物业实际情况，制定全面的服务计划和执行方案。
3. 人员培训与管理对物业管理人员进行定期培训，提升服务意识和专业能力；建立绩效考核机制，激励员工提供更优质的服务。
4. 服务执行与监督严格执行服务计划，对服务质量进行日常监督与考核，确保服务质量。
5. 问题反馴建立问题反馴机制，对业主投诉、建议等问题及时反馴并解决，提升服务质量。
6. 定期评估定期进行服务评估，总结经验教训，不断提高服务水平。
四、服务优势1. 专业团队金钥匙物业管理服务拥有一支高素质的专业团队，具有丰富的物业管理经验和专业知识。
如何建立管理体系？如何建立管理体系？管理不一定能带来胜利，但它可以让你立于不败之地。
本讲要探讨如何建立管理体系以及科学化管理体系建立的步骤与方法。
评估生命周期企业生命周期的不同阶段会有不同的挑战。
所以首先要明确企业现在处在生命周期的哪个阶段，然后来采取相应的措施。
企业如果还在婴儿期，最重要的就是赶快赚钱；如果已经进入学步期，那么只需要把公司的核心模块架构起来就好；如果正好进入了青春期，就需要全方位地架构管理体系。
但是在企业还没有赚钱之前，要先把业务打出来，把业绩拉上去。
除非要进行的是一个大规模的投资，母公司资金又很希望你一步到位，在这种情况下，可以先构建管理体系。
一般来讲，企业开始建立管理体系的时间都是在学步期后期至青春期前期这两个阶段之间。
建立管理体系的要点1.选择重点①与核心竞争力有关的，要作为优先挑选项目。
②重复性特别高的，要作为优先挑选项目。
③会造成严重投诉的，必须要尽快标准化。
④容易过度消耗内存的，要优先来做。
2.以重点为准，多层推进根据以上四个选择标准确定好了重点项目之后，就从上层开始逐层运作。
就像地球先绕着太阳公转，然后自转，最后人类才能把卫星发射上去。
必须要先找出公司的核心，然后把第二层的部门跟公司串起来。
从公司到部门必须要定好日程，具体要实施的各个项目也要确定，要保证最终形成PDCA的循环。
随着上面两层的正常转动，等到运转顺畅的时候，就可以逐层推广了。
部门管理的七把金钥匙图8-1 部门管理系统所有管理体系的转动都来自于部门的运作。
部门要顺畅地运作必须要求它的的PDCA能够自觉地转动起来。
图8-1是一个部门管理系统图。
一个企业只有连续通过图中的七关，才能使自身的运作进入到一个更高的水平。
下面要介绍的就是部门管理的七把金钥匙。
定义部门目的定义部门目的就是要找出这个部门存在的理由。
也就是要解答为什么要设置这个部门？这个部门存在的目的是什么？一定要对其进行一个清楚的界定。
寻找部门存在目的要从三个方面入手，即从上层、客户、横向的需求这三个方面入手。
建立部门管理系统的七把金钥匙
1.制定部门目的—亦即部门存在的价值与意义，也是该部门的定位，界定部门目的必须考虑外部的客户需求，以及内部的企业愿景、经营战略、企业文化、组织架构与核心业务流程等方向来思考，并运用系统化的工具，整理出50-200字的部门目的说明，并依此作为该部门所有工作的指引。
2.制订部门管理项目—也就是部门的任务，或是达成目的的手段，此部分是由部门目的运用PDCA手法加以系统化展开，成为部门所有的任务清单，一般而言大约有50-100项之多，涵盖人、时、地、物、钱、客户、信息与技术等方面，也是部门具体应该进行的工作项目。
3.组织分工与权限划分—部门任务已经确认，这些任务不可能全由经理自己操作，因此需要将这些管理项目进行有效的分工，将所有任务分配到具体负责的人，并设定该任务的权限范围，以确保任务顺利进行，并有效控制。
4.制订工作标准与工作方法—事情有人做，但做到多好才算好？如何做才能做到这么好？这时必须制订相应的工作标准与工作方法，包含绘制工作流程，设定工作节点，设定工作标准，以及描述工作方法。
标准要考虑的是QCDMSS等要项。
（质量、成本、交期、士气、安全与服务）
5.实施过程管制—接下来工作要具体推动实施,需要将部门内的员工组织起来,形成团队,并且给予必要的培训与激励，在进行过程中藉由口头与书面的报告、命令、协调、授权等方法,将任务有效推展下去,并且随时进行动态调整。
6.检查、纪录与问题处置—任务进行的成效如何？进度是否正常？质量是否稳定？客户是否满意？员工士气是否高昂？都必须及时给予评价，并针对薄弱的环节，进行调整、修正以及防止再发生，这时需要运用定期与不定期的检查方法，并绘制成各种管理图表以进行分析，以维持组织的稳定运作，达到企业的要求。
7.部门自主化—企业管理的最高境界是无为而治，但这是目标不是过程，所谓的无为而治是指员工的意愿与能力，以及相互之间配合的默契，已经到达不需要任何的辅导、监督与检查，这时部门经理的精力最为节省，组织的效能达到最大，但在0与100之间有许多的阶梯，这时经理人要分辨哪些事情可以逐步放松，哪些事情必须紧抓不放，借由组织能力的提高，渐渐达到部门自主化的境界。
部门管理体系的建立，是所有管理系统的基础，也是将个体力量连结到组织力量的转换器，缺乏这种系统的建构，组织永远无法质变，不论多用心工作，组织造成的问题将永远大于解决问题的能力，而且会停留在人治的层面，即使制订各种相应的规章制度也无法具体落实，个别聪明的员工也会在混乱的系统中，失去斗志并充满挫折感，部门经理或是高层经营者，也将陷入永无止境的救火工作，特别在组织日益膨胀的过程中，更会如此，所以企业的质变必须从部门管理体系开始，七把金钥匙将系统化的协助您打开成功之门。
