万科营运资金管理案例
引例
近几年来，房地产行业迅速扩张、“屯地”在为房地产企业进行资源贮备的同时，也影
响到其资金的周转效率。尽管从2007年下半年起，央行政策对市场发展有一定的影响，
但2007年以来至今，房地产市场仍继续保持较快的增长速度。万科地产（000002）作为房
地产行业的龙头老大，2006年以来一改前期“现金为王”的策略，开始大规模“屯地”。
即使以每年平均 500万平方米的消化量计算，公司土地储备也至少可以维持4年以上。
更何况，万科的“屯地”步伐丝毫没有停止。虽然2007年万科高价拿地，吃过“地王”
苦头，但从 2008年和2009年的拿地面积来看，万科启动了其久违的“拿地模式”，营
业收入和营业利润在经过2008年的低谷期之后，迅速回升。
红火的市场需求固然喜人，可是大规模“屯地”引发的高比率的存货又会给万科带来怎样的影响？利润的激增表明了企业迅速成长，可是公司是否有足够的融资能力满足经营活动对现金流的需求？在高成长性的背后，万科的营运资金管理状况究竟如何？
万科高盈利背后的营运资金效率分析
1. 案例背景
与制造业相比，房地产开发行业存货变现的时间更长，受宏观环境和政策的影响更多，经营风险也更大。很多房地产企业通过囤地和捂盘追求高销售利润率，或通过保持投资性房地产（商业地产出租）平滑利润，借以控制经营风险。然而，在2006年以前，万科奉
行的却是“专注于住宅开发，通过资产高速周转来获取超额回报”的战略。通过品牌营销
和深入挖掘客户需求，充分利用现有资源扩大和加速销售；通过标准化设计和工业化生产
缩短建设周期；通过业务外包和严控成本费用，以较少的投入实现较大的产出。与同行业
优秀企业相比，万科的存货周转率长期处在较好水平，流动周转率和总资产周转率在同行
中也长期处于领先水平。
然而，随着房地产行业迅速扩张、“屯地”争夺愈演愈烈，万科也逐渐感受到来自各竞争对手的压力，2000年以后开始改变其一直贯彻的“现金为王”政策，启动了久违的“拿地模式”。
表1 2007-2009年万科盈利能力指标
底后，2009年发生反转，较 2008年有一定的增幅，2009年的净利润和营业收入甚至还超过了 2007年的数值，创
出历年新高。众所周知，2008年我国的房地产行业进入低谷，
万科也不例外。从万科公布的数据来看，万科2008年累计销售面积 557.0万平方米，销
售金额478.7亿元。其中，销售面积同比下滑近9.2%，销售金额下滑 8.6%。但2008年
12月销售额环比增长 50%以上，12月万科实现销售面积66.1万平方米、销售金额53.4
亿元。万科这一业绩基本上与市场预期相符合，虽然2008年总体业绩下滑，但是这是整
个经济环境所致。
万科在2008年的经营低谷之后，迅速恢复“拿地模式”，各项盈利能力指标也显示着
其高速的发展。进一步深入分析其盈利增长来源，我们发现万科2009年盈利的增长主要
来源于：一是资产减值准备的转回。受政策利好、市场信心恢复的影响，2009年全国房地
产成交大幅增长，带动了房价、土地价格的上涨，万科所储备的土地、在建及已建商品房获得增值，原计提的存货跌价准备于2009年转回，转回金额达 55,267万元，对净利润的增
长起着很大的推动作用。二是投资收益的增加。被投资单位分红，按成本法核算，万科获
得投资收益19,795万元，较2008年增加4,763%;被投资单位收益增长，按权益法核算，万科获得投资收益 54,186万元，较2008年增加158%，而被投资单位基本是从事房地产或与房地产相关的行业。三是利息费用的减少。从报表附注可看出，万科债务的利息率较
2008年下降，企业承担的利息费用减少，这也有利于净利润的提高。虽然营业收入创历年新
高，但营业毛利、主要经营利润较2008年有明显下降，对净利润的增长产生负向作用，万
科主要经营活动创造利润的能力略有下降，并未得到增强。
由此可见，万科高速增长的账面利润背后可能隐藏着经营方面的问题，下面我们就从万
科的营运资金入手，分析其高盈利的背后营运资金周转及融资状况。
2. 万科的营运资金状况分析
2.1收入与资产结构
2007-2009年万科营运资金与主营业务收入比率
22营运资本周转分析
2007-2009万科资产周转率
分析万达营运资本。哪项变动对流动资产周转率变动影响最大?
3. 万科的营运资金融资政策
2007-2009年万科现金流量结构
净营运资金存量及融资结构
万科的营运资金融资能否配合高比例存货资金的沉淀呢?
案例3附录：
万科资料
万科全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住
宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多
个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平
方米，实现销售金额 478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润 40.3亿元。2009年实现营业收入 486亿，营业利润142亿，毛利率 29.2%，实现净利润 52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专
业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不
权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。它是所有的权力都集中在总部，总
公司与子公司、总公司职能部门与子公司职能部门之间也并不完全是指挥与被指挥、领导
与被领导的关系，而是根据发展的需要和职能的种类，有些部门总部集权的程度极高，比
如财务管理部门、资金管理部门、规划设计部门等；而其他职能部门，包括营销企划部门、
