IT项目经理成长笔记

it项目经理成长手记读后感《IT项目经理成长手记》是一本非常实用的书籍，它通过讲述一个IT项目经理的成长经历，深入浅出地介绍了IT项目管理的各个方面。

这本书让我对IT项目管理有了更深入的理解，也让我对如何成为一名优秀的IT项目经理有了更清晰的思路。

首先，这本书让我明白了IT项目管理的重要性。

在IT行业中，项目是非常重要的，而项目管理则是项目的核心。

一个好的项目经理需要具备组织、协调、沟通和管理能力，才能确保项目的成功。

这本书通过讲述一个项目经理的成长过程，让我深刻地认识到了项目管理的重要性，以及自己在项目管理中需要具备的能力。

其次，这本书让我了解了IT项目管理的具体内容。

IT项目管理包括很多方面，如需求分析、项目计划、项目进度管理、项目质量管理、项目风险管理、项目团队管理等等。

这些方面都是IT项目经理需要掌握的。

通过阅读这本书，我对这些方面有了更深入的了解，也学到了很多实用的技巧和方法。

再次，这本书让我认识到了成为优秀项目经理需要具备的素质。

一个优秀的项目经理需要具备很多素质，如领导力、沟通能力、协调能力、决策能力、抗压能力等等。

这些素质不是一蹴而就的，需要不断地学习和实践。

这本书通过讲述一个项目经理的成长经历，让我认识到了这些素质的重要性，也让我意识到了自己需要不断地学习和提高。

最后，这本书还让我学到了很多实用的项目管理工具和方法。

例如，如何使用基于量化指标的《项目状态报表》来全面反映项目在工作范围、时间、成本、质量、人力资源等方面的现状；如何使用“项目状态仪表盘”更为直观地反映项目状态；如何进行项目风险管理，以及如何处理项目中的紧急情况等等。

这些工具和方法都非常实用，可以帮助我更好地进行项目管理。

总之，《IT项目经理成长手记》是一本非常实用的书籍，它通过讲述一个IT项目经理的成长经历，深入浅出地介绍了IT项目管理的各个方面。

这本书让我对IT项目管理有了更深入的理解，也让我对如何成为一名优秀的IT项目经理有了更清晰的思路。

做了12年项目经理的工作笔记和复盘——筹备阶段，忙并焦虑着项目经理是个什么东西？说大了，登月计划、三峡工程都是项目，那经理大的不得了；说小了，就我们老哥一个，请人吃个饭也是一个项目。

人人都是项目经理，但不是每个人都是优秀的项目经理。

鉴于还有同学对项目经理这个职位了解的不够彻底，这里，我把自己从业10多年来的项目经历复盘，同时结合阅读、学习和同行交流得到的一些经典案例整理出来，汇集成册，供自己反省，同时也请大家批评指正。

项目经理其实就是神的化身，他首先必须要懂技术和管理，其次要具备较好的形象，当然像我这种有特长的光头例外哈，要有极佳的口才，要拥有一定的人格魅力，另外他还要具备一定的设计头脑和审美观，还有很多，不再赘述....在大多数boss的眼里，是没有体系分工的概念或者基于各种原因分工比较简单，所以很多书里讲的东西拿到现实里都会有点靠不住，反正你可以联想，上到面对几千人，你神采飞扬意气风发的演讲，下到给老板开车门，什么事你都能做，并且还能做好,它是一个攻守兼备的全能型职业，很多boss都把它放在了至关重要的位置去看待，舍不吃舍不得花也要把你留住，为啥子？因为你是他搂钱的耙子，你能给他创造财富，这就是你的价值，也是你施展才艺的舞台！我们是很幸运的，至少，现在很多企业还没有采用流水线似的运营，没有把人当螺丝钉使唤，职能部门也不是那么冷血，以致于我们还有一定施展能力的空间，只要想做好，扑下身子，就能向高端的塔尖走的更快。

至于我们投靠刘备还是投曹操，都没有错，只要你能发展的更好，只要你是舞台的主角那就是正确的选择！不管你是正在负责项目，还是想转型做项目经理，记住老祖宗的话没错，行有不得，反求诸己。

所有我们想要的东西，都在我们的内心，内求没错!内求没错，内求没错，重要的话说三遍！这是我们修炼的秘诀，想不通就继续想，还想不通，摔了跟头撞墙了郁闷了抑郁了以后继续再想，想通的时候，就是任督二脉打通的时候！好了，开始正文吧!今天从头开始讲，谈谈筹划。

项目经理个人成长总结简介本文是我作为项目经理的成长总结，总结了我在职业发展过程中的经验和教训。

通过不断研究和实践，我逐渐提升了自己的项目管理能力，并取得了一些成绩。

成长过程1. 研究项目管理理论：我开始的时候对项目管理只有一些基础概念，但我积极主动地研究了项目管理的相关理论和方法。

通过阅读书籍、参加培训和研讨会，我掌握了项目规划、执行和控制的关键步骤，以及风险管理和沟通技巧等重要方面。

2. 实践项目管理：在实际工作中，我有机会担任项目经理角色，负责管理小型项目。

通过与团队合作，我学会了制定项目计划、分配任务、监督进展并解决问题。

在实践中，我也明白了项目管理的挑战和复杂性，并不断调整自己的方法和策略。

3. 研究与反思：我意识到研究和反思是成长的关键。

我不仅持续研究项目管理领域的最新知识和趋势，还积极参与项目管理社区，与其他项目经理交流经验和分享观点。

我善于从项目中总结经验教训，并反思自己的过程和决策，以不断改进自己的能力。

成果和反思通过个人的努力和成长，我在项目管理方面取得了一些成绩：- 成功完成了多个小型项目，交付结果得到客户的高度认可。

- 在团队管理方面取得了一定的进展，能够有效地分配任务和协调团队成员的工作。

- 在项目风险管理方面更加敏锐，能够及时识别并应对潜在风险。

- 在沟通和协调方面加强了能力，能够与团队成员、客户和其他利益相关方有效地沟通和合作。

然而，我也意识到还有一些方面需要进一步提升：- 更加深入地研究项目管理理论和方法，为更复杂的项目提供更有效的管理。

- 更加注重团队建设，提高团队成员之间的协作和合作能力。

- 加强自身的领导能力，更好地指导和激励团队成员，推动项目的成功。

结论通过不断研究和实践，我在项目经理这个职业中逐渐成长和提升。

我将继续保持研究的态度，不断改进自己的能力，以成为更优秀的项目经理，并为项目的成功做出更大的贡献。

以上为项目经理个人成长总结。

it项目经理成长手记
项目经理是一个重要的职位，具备很多独特的技能。

在成长的过程中，不断学习和实
践对应各种不同的技能也是很必要的。

我的成长之路就是一直在摸索、积累，总结，并随
时调整自己的成长方向，设定清晰的目标，朝着目标努力奋斗，着力于把握技术和理解业
务这两个方面。

首先，做好技术准备是成长中不可或缺的一部分，一直积累技术实力，熟练掌握项目
对技术要求的详细内容，也正是有的的基础。

做好技术准备，是一步一步积累经验，学习
和掌握解决方案的过程。

其次是学习和理解业务，要把握业务的脉络，理解客户的需求，帮助客户解决业务中
遇到的问题，做到能够从客户的角度思考，发掘客户隐藏的需求，从而更好王客户提供满
意的服务。

此外，要熟练掌握项目管理相关的知识，敏锐抓住有利机遇，及时有效协调项目中参
与者之间的关系，做好正确有效的风险管控，能够把握项目的实施工作按计划进行，从而
及时交付客户满意的产品及服务。

在项目经理的学习和成长的过程中，不断提升个人的能力，吸取失败让成功更加美好，把握不确定性，应变能力较强，更好的实现项目的按时、按质交付的最终目的，是关键。

总而言之，成为一名优秀的项目经理，我要做到技术准备充分，业务熟悉，精密的管理，综合素质优良，善于解决复杂问题，把握项目的脉络，及时有效的控制项目的风险，
都是项目经理成长道路中必须要达到的标准。

IT项目经理的职业生涯和成长路径第一篇：IT项目经理的职业生涯和成长路径IT项目经理的职业生涯和成长路径IBM公司和惠普公司在中国IT市场上运作得相当成功，作为这些公司高层领导们在探讨业务发展的瓶颈时，依然谈到缺乏高级专业人才，特别是有经验的IT项目经理。

本人在提供项目管理咨询和培训服务的过程中，也了解到联想、神州数码、方正集团这些国内IT服务厂商，特别需要有经验的IT项目经理来完成项目，保证公司业务的健康发展。

IT业内朋友聚会，大家经常问我，有没有可以推荐的项目经理，并提出薪水待遇不是问题。

IT项目经理，大有千军易得，一将难求之势。

IT项目经理将是一个持续抢手的职业。

本文将与大家一起分享我对IT项目经理职业的认识和体会，特别是该职业发展的前景、特点和挑战、成功路径。

鼓励大家选择IT项目经理职业，并在实际工作中，锻炼成钢，成为成功的IT项目经理。

为什么选择IT项目经理职业生涯1.中国的IT信息建设需要大量的IT项目经理专业人才赛迪顾问发布的2004~2005年中国信息产业与市场研究年度报告指出，2004年中国IT市场实现销售额达4083.1亿元，比2003年同比增长17.0％。

信息技术在财政、金融、工商、税务、海关、外贸等政府管理部门加强监管和提高工作效率方面发挥了越来越重要的作用，同时在提升传统产业、调整产品结构、降低能耗、提高效益方面的作用也日益突出。

可见中国的信息化建设，将是持续的投入，并以大量的IT项目形式进行着。

无论是应用IT的企业，还是提供IT服务的厂商，都需要一批有经验、有能力的项目经理管理这些IT项目。

项目经理将是二十一世纪的关键人才，IT项目经理更是中国信息化发展的关键人才。

2.项目经理是通向公司管理层的通道之一项目经理的工作特点和性质，决定了IT项目经理是一个融合技术和管理的复合性人才。

IT项目涉及的工作内容和管理方式，与管理一个小型公司非常类似，例如有项目干系人的关系，有项目组人员和其他项目资源的使用，有明确的项目目标，有项目财务指标和分析。

《IT项目经理成长手记：十周年纪念版》阅读笔记目录一、前言 (2)1.1 本书简介 (2)1.2 阅读建议 (3)二、第一部分 (4)2.1 项目管理的定义与目标 (5)2.2 项目管理知识体系 (6)2.3 项目管理流程 (7)三、第二部分 (9)3.1 IT项目的特点 (10)3.2 IT项目管理的核心挑战 (11)3.3 项目管理工具与技术 (12)四、第三部分 (13)4.1 项目经理的角色定位 (14)4.2 项目经理的核心能力 (16)4.3 项目经理的技能提升 (17)五、第四部分 (19)5.1 项目管理实践经验分享 (20)5.2 项目管理案例分析 (21)5.3 从案例中学习与成长 (23)六、第五部分 (24)6.1 团队建设的重要性 (26)6.2 有效沟通技巧 (27)6.3 协调与冲突解决 (28)七、第六部分 (29)7.1 风险管理策略 (29)7.2 质量控制方法 (31)7.3 持续改进与优化 (32)八、第七部分 (34)8.1 项目经理的职业路径 (35)8.2 职业发展规划 (36)8.3 持续学习与自我提升 (38)九、结语 (39)9.1 回顾与总结 (40)9.2 对未来展望 (41)一、前言在我眼前展开的是一份特殊的阅读笔记，关于《IT项目经理成长手记：十周年纪念版》。

这本书不仅是对一个IT项目经理职业生涯的回顾与总结，更是对我个人成长历程的深刻反思和记录。

作为一个长期投身于IT行业的从业者，我在其中找到了自己的影子，体验到了成长的痛苦与喜悦，感受到了挑战与机遇的交织。

书中涵盖的内容丰富多样，从项目管理的基础知识到高级策略，从日常工作的细节到大型项目的挑战，从技术的演变到人际关系的处理，无一不体现出作者深厚的专业知识和独到的见解。

我深信每一个正在从事IT项目管理或者对此有兴趣的人，都能从中获得宝贵的经验和启示。

1.1 本书简介在IT行业蓬勃发展的十年间，项目管理作为项目成功实施的关键，显得尤为重要。

it项⽬经理成长⼿记mobi_步⼊IT⾏业的⼼路历程⼀转眼来到公司已经六个⽉了，回顾这半年的成长和经历，在这六个⽉⾥虽然失去过⼀些东西，但也得到了更多的收获。

我常常想是什么使我从中国的南边跑到了北边，是什么使我选择了IT⾏业，我回顾和总结了⼀些⾃我理解，分享给当初和我⼀样刚转⾏的朋友们。

在⼤学⽣活刚结束的时候，我⼀直在想毕业后要⼲什么，陷⼊沉思和迷茫中；是⼀次机遇，也是⼀次机会，就在毕业后的第⼆天我的⽗亲问我，有⼀份软件开发的⼯作想不想去尝试⼀下，当时⼀听软件编程，就感觉很⾼⼤上，毕竟编程是⼀个技术活，很考验⼈的逻辑思维能⼒，所以就想尝试接触学习这个未知的领域。

⾃我认知1 ⾃⾝优势我觉得⾃⼰是⼀个⽐较安静，为⼈和善的⼈，乐于助⼈做⼀些⾃⼰⼒所能及的事情，环境适应能⼒也还可以，尊重同事和领导的安排和想法，不擅⾃揣摩他⼈，⽽是去主动沟通交流，在IT⾏业中沟通协作能⼒是必不可少的⼀项能⼒，所以需要学会热情⼀点敞开⼼扉的与他⼈交谈。

2 不⾜之处缺乏社会实践的经验，不能很好的利⽤⼯作时间去解决或完成⼯作任务，放纵⾃⼰，克制能⼒不是很强，在⼯作中有时还出现⼀些态度问题，做事的⽅式不对，在陌⽣环境不喜欢主动和别⼈说话，但是有⼈与我沟通交流我会热情的回应；往后⽇⼦⾥我会多听取他⼈的意见和建议，改善⾃⾝缺点，勇于承担责任和错误，弘扬公司的价值观念”诚信义善，志攻博专”。

成长收获1 ⾏业理解谈谈我在公司这短短六个⽉的变化，⾸先公司教会了我很多东西，⽐如说⾼效学习的⽅法、做事的⽅法、⾃⾝意识形态这些都是公司尤为重视的地⽅；⼀个⼈的成长速度不仅仅是由⾃⾝决定的，其实最重要的是意识要到位，学习要有有效的⽅法和正确的做事⽅式；古⼈云活到⽼学到⽼，IT⾏业亦是如此，因为技术随着时代每天都在更新，所以在IT道路上我们需要与时俱进不断的学习充实⾃⼰，但是在IT⾏业最能提升什么能⼒或者最应该提升什么能⼒呢？1) 最重要的是学习能⼒，必须不断的学习，但是在⼯作中可以学习时间并不多。

IT工程经理成长笔记引言IT工程管理是一项重要的工作，涉及到团队管理、工程方案、资源调度等方方面面。

作为一名IT工程经理，不仅需要具备扎实的技术背景，还需要具备良好的沟通能力和领导能力。

本文将分享我在成为一名IT工程经理过程中的成长经历，并探讨我所学到的一些建议和实践经验。

具备技术背景首先，作为一名IT工程经理，必须具备扎实的技术背景。

只有深入了解和理解工程所涉及的技术才能够更好地进行团队管理和工程决策。

建议提前学习工程所需的技术，或者在工程开始之前先进行技术调研和学习。

这样能够更好地与技术团队进行沟通和协调，也能够更好地理解工程进展和风险。

学习沟通和领导能力其次，IT工程经理需要具备良好的沟通和领导能力。

与团队成员、上级领导和客户之间的沟通是工程顺利进行的关键。

为了提升沟通能力，可以参加一些与沟通技巧相关的培训课程。

学习如何积极倾听、明确表达和解决冲突是必要的。

另外，领导能力的提升也是IT工程经理必不可少的。

了解团队成员的个人能力和特点，鼓励团队成员的积极性，制定有效的工作方案和目标等，都是培养领导能力重要的方面。

制定详细的工程方案良好的工程方案是确保工程成功的重要因素之一。

作为一名IT工程经理，制定详细的工程方案是至关重要的。

在工程开始之前，可以使用工程管理工具〔如微软Project〕来制定工程方案。

将工程分解为假设干个阶段和任务，确定每个任务的开始和结束时间，以及负责人。

同时，要考虑到工程所需的资源和风险，并制定相应的应对策略。

在工程执行过程中，及时进行工程进度的监控和控制，对于延期和风险进行及时处理和调整。

这样可以确保工程按方案进行，并及时解决工程中的问题。

灵巧应对变化在IT工程管理中，变化是不可防止的。

新的需求、技术变革、资源限制等都可能导致工程发生变化。

作为IT工程经理，应该保持灵巧应对变化的态度。

及时评估变化对工程的影响，并与相关方沟通和协商，制定相应的应对方案。

同时，不要害怕引入一些敏捷开发的方法和工具。

计算机信息系统集成项目经理学习笔记1. 背景2005年11月28到12月4日，我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。

在这7天中，我收获颇多，既打下了项目管理的理论基础，又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧，还根据自己以往的经验悟到很多东西。

2. 项目管理的理论项目管理的理论知识比较丰富，美国人比较擅长总结和体系化，经过美国项目管理学会整理成PMBOK后，项目管理理论非常容易理解和掌握。

经过这次培训，我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。

现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料，以便自己进一步巩固和今后回顾，也能共享给对项目管理有兴趣的人。

2.1 项目管理的主思路项目->特征->策略->流程->工具技术项目是指在一定的资源约束下，为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力；因此，项目有几大特征：一次性、独特性、渐进明细；进而，为了管好项目，针对项目的特征需要有一些策略：分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力；同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略；为了便于操作和控制，项目管理应该使用一些工具和技术：WBS、CPM、EVM、变更管理…2.2 项目管理的知识体系所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足（甚至超过）项目厉害关系者对项目的需求和期望。

应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集（PMBOK）。

PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域：范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购；把项目划分成4大阶段：启动、计划、执行和控制、收尾；并确定了39个管理过程（PMBOK 2000版是39个PMBOK 2004为41个）；每个过程都是一组ITO（I：输入，T：技术和工具，O：输出）。

PMBOK 20 00版的知识领域与过程组：过程组实施领域启动计划执行控制收尾项目整体管理项目计划制定项目计划执行整体变更控制项目范围管理启动范围计划范围定义范围验证范围变更控制项目时间管理活动定义活动排序活动历时估计进度安排进度计划控制项目成本管理资源计划编制成本估计成本预算成本控制项目质量管理质量计划编制质量保证质量控制项目人力资源管理组织计划编制人员获取队伍开发项目沟通管理沟通计划编制信息发布执行状况报告管理收尾项目风险管理风险计划编制风险识别定性分析分析定量风险分析风险应对计划编制风险监督和控制项目采购管理采购计划编制询价计划编制询价供货方选择合同管理2.3 项目管理的现在1）现代管理有两个热点：战略管理和项目管理，一个是从宏观上看管理，一个是从微观上看管理。

10月13日自序：本书主要内容:1、项目经理的职业生涯规划主要说明项目经理是干什么的，什么样的人适合做项目经理，项目经理的知识和技能要求，以及今后可能的发展路径。

2、如何跨越理论到实践的距离理论到实际犹如在地图上规划路线和在实际中行走一遍一样，会遇到各种各样的突发情况和计划外的事情，这就需要我们能够在遇到问题的时候找到合适的方法和技能开客服困难，达到目的。

3、项目经理的软技能项目经理更多需要靠领导力来影响和激励团队，靠沟通和协调推进项目，甚至需要一定的政治和文化意识才能获得支持。

第1章，“迷你CEO”-项目经理不简单重点一：项目经理是个什么角色项目经理是公司委派的负责实现项目目标的个人，是公司授权的项目负责人，是项目的直接组织者和领导者。

重点二：项目经理的职责主要有三个方面对项目全过程进行组织和管理，按预期交付项目的成果；管理客户关系，以取得客户对交付的成果及过程的最满意评价；管理项目团队，使之高效而又愉快地工作，并获得最满意的工作体验。

重点三：项目经理必备的素质领导力责任心积极主动压力承受10月14日第1章，项目经理的知识和技能重点一：项目经理需要掌握的知识和技能有三个，专业知识、实践技能、软技能专业知识：项目管理的专业知识（这个可以看一些项目管理的书籍）；IT专业知识，有了专业知识才能更好的领导团队；行业知识，有了丰富的行业知识才能与客户进行有效的沟通和交流。

实践技能：商务技能、项目启动软技能：处理人际关系的软技能是项目经理的必修课，你必须能够处理好与项目干系人的关系，客户、团队、伙伴等等。

1、沟通和协调2、团队激励3、政治和文化入门过程：涉足项目管理，从项目经理助理开始，帮助项目经理分担工作，积累经验；成为项目经理，学会韧性和斡旋，通过沟通解决问题，勇敢面对谈判；成为资深项目经理，主要向下属传授和指导，挖掘新的项目机会；成为项目总监，要有更强的沟通能力和团队激励能力第2章，IT项目管理的那些事-入门知识重点一：什么是项目项目是为创造独特的产品、服务或者成果而做的临时性工作。

项目经理成长日记项目经理成长日记（1）——启言如果你爱他，那么让他去当项目经理，因为那里会是他事业的天堂；如果你狠他，送他去当项目经理，因为那将是他的地狱。

软件开发工作应该属于分工比较明确的行业，每一个项目的启动，调研，开发，测试，部署，用户培训和后期维护等一系列的过程都有不同的角色参与其中。

在这一系列的角色中项目经理是最直接的管理者，无疑显得格外的突出和重要。

软件项目开发的成功率本身就不高，在众多的失败过程中，由于项目经理在管理上存在的问题造成项目无法按时交纳，质量不高甚至失败的例子在我看来数不胜数。

虽然项目经理的能力并不是项目失败的直接原因，因为影响项目成败的因素有很多，但是如果一个合格的项目经理，对于项目的整个开发过程来说，如何利用他的经验和能力来有效合理的管理项目进度，从而避免很多无谓的失误，在项目的最终成败中还是占有关键作用。

对于很多从事软件开发的人来说，项目经理是他们事业上追求的目标，从初出校园的小牛犊，从最低级的学徒似的初级开发人员，再不断的努力和学习，慢慢得爬到有经验的中级程序员，再后来到高级程序员，到后来的大牛人才，慢慢开始带领新人，开始接触项目管理上的工作。

我想很多人的轨迹都是这么一步一步的过来。

在整个过程中我们彼此都在学习，关于很多的技术方面的知识可以通过网络和书籍进行学习。

但是如何做一名项目经理，如何做好一名项目经理，倒缺乏一个系统的学习框架，包括我自己在内，也是跟随前人身边学习，自己观察，在一次次错误后进行反思后才有所进步。

这个话题的文章我考虑了很久后才决定要写出来，在一系列的文章中结合我自己的项目和我自己身边的项目，希望能够将这些经验与大伙分享，通过讨论，彼此共勉。

机会往往是给有所准备的人，不论你现在是否是充当项目经理的角色，但是如果你有所准备，我想对于你来说机会只是迟早的事情。

项目从规模来说，可以划分微型项目，小型项目，中型项目和大项目，当然还有超大型的项目，对于工数在一人/月（一个中级程序员开发一个月，总计21个工作日）的项目定为微型项目；对于工数在1人/月到10人/月之间的规模称为小型项目；对于工数在10人/月到100人/月之间的规模称为中型项目；如果超过100人/月的项目称为大型项目；对于我们所讨论的项目管理中，对于超过1000人/月的项目不做讨论，因为一般的公司来说，还是比较少能够遇到中规模的项目。

it项目经理的收获和成长
IT项目经理的收获和成长主要体现在以下几个方面：
专业技能提升：在系统部署、软件维护和技术支持等方面表现出较高的质量和水平。

团队协作能力提升：在工作中，能够高效地组织团队成员，合理分配工作，协调各方面资源，推动项目顺利进行。

应对压力能力提升：在面对复杂的工作任务和突发状况时，能够冷静分析问题，制定有效的解决方案。

沟通能力提升：在与团队成员、客户和上级领导沟通时，能够清晰地表达自己的观点和想法，并能够理解他人的需求和意愿。

职业规划更加明确：通过不断学习和实践，对IT项目管理领域有了更深入的了解，为以后的职业发展打下坚实的基础。

IT项目经理成长手记第1章序一•第2章序二•第3章自序•第4章前言•第5章“迷你”CEO——项目经理不简单•第6章 1.1项目经理是干什么的•第7章 1.2我适合做项目经理吗•第8章 1.3项目经理的知识和技能•第9章 1.3.1专业知识•第10章 1.3.2实践技能•第11章 1.3.3软技能•第12章 1.4项目经理的职业规划•第13章 1.4.1涉足项目管理•第14章 1.4.2成为项目经理•第15章 1.4.3成为资深项目经理•第16章 1.4.4成为项目总监•第17章 IT项目管理的那些事——入门知识•第18章 2.1项目的基本概念•第19章 2.1.1什么是项目•第20章 2.1.2项目的特点•第21章 2.2项目管理的入门知识•第22章 2.2.1什么是项目管理•第23章 2.2.2项目的生命周期•第24章 2.2.3项目的组织结构•第25章 2.3项目管理的知识体系•第26章 2.3.1项目管理过程•第27章 2.3.2项目管理的知识域•第28章 2.3.3项目管理的框架•第29章 2.3.4小结•第30章初为项目经理•第31章 3.1项目经理难当——理想和现实•第32章3.1.1“研发”和“商务”项目的差异•第33章3.1.2“理论”和“实践”的差距•第34章3.1.3“对事”和“对人”•第35章 3.1.4经验与教训•第36章 3.2最忙乱的第1周——项目启动•第37章 3.2.1第一周的工作计划•第38章 3.2.2第一天的工作成果•第39章 3.2.3启动的准备工作•第40章 3.2.4项目启动会•第41章 3.2.5培训开始了•第42章 3.2.6经验与教训•第43章 3.3甲方乙方——商务项目全过程•第44章 3.3.1需求背后的需求•第45章 3.3.2双方眼中的不同生命周期•第46章 3.3.3客户为什么做这个项目•第47章 3.3.4经验与教训•第48章 3.4都是婆婆——认识项目干系人•第49章 3.4.1项目的组织关系•第50章 3.4.2项目打破了组织的平静•第51章 3.4.3婆婆也能帮你•第52章 3.4.4经验与教训•第53章理论到实践——“落地”的那几招•第54章 4.1做不完的项目——目标和范围•第55章 4.1.1目标和范围•第56章4.1.2“增加范围”还是“减少范围”•第57章 4.1.3为什么会产生分歧•第58章 4.1.4重要的文档——范围说明书•第59章 4.1.5经验与教训•第60章 4.2三个臭皮匠——计划制定的方法•第61章 4.2.1计划的“计划”•第62章 4.2.2形成活动清单•第63章 4.2.3排序和网络图分析•第64章 4.2.4资源和进度计划•第65章 4.2.5项目预算•第66章 4.2.6经验与教训•第67章 4.3计划还是计“画”——执行和检查•第68章 4.3.1计划怎样“落地”•第69章 4.3.2任务的分解和委派•第70章 4.3.3检查和调整•第71章 4.3.4经验与教训•第72章 4.4赚钱比花钱难——被忽略的成本•第73章 4.4.1用真实数据套概念•第74章 4.4.2绩效指数的含义•第75章 4.4.3怎样预测成本•第76章 4.4.4活学活用的实例分析•第77章 4.4.5经验与教训•第78章 4.5提心吊胆的那些事——正视风险•第79章 4.5.1风险管理流程•第80章 4.5.2识别风险•第81章 4.5.3风险分析•第82章 4.5.4风险计划•第83章 4.5.5风险监控•第84章 4.5.6经验与教训•第85章 4.6.1为什么会变更•第86章 4.6.2变更失控的后果•第87章 4.6.3变更控制的流程•第88章 4.6.4经验与教训•第89章项目中的沟通•第90章 5.1不要所有问题都自己扛——沟通的层次•第91章 5.1.1沟通不畅惹的祸•第92章 5.1.2事半功倍的高层沟通•第93章 5.1.3沟通的层次•第94章 5.1.4经验与教训•第95章 5.2开会也是任务——有计划地沟通•第96章 5.2.1项目沟通计划•第97章 5.2.2项目与外部的沟通•第98章 5.2.3非正式沟通的利与弊•第99章 5.2.4经验与教训•第100章 5.3需求和需要——如何与客户沟通•第101章 5.3.1了解需求的“为什么”•第102章 5.3.2满足“需要”才能满意•第103章 5.3.3真诚比技巧更重要•第104章 5.3.4经验与教训•第105章质量“基本功”•第106章 6.1质量经理该管什么——质量管理几件事•第107章 6.1.1项目经理的冤家•第108章 6.1.2质量管理管什么•第109章 6.1.3质量经理温柔的一面•第110章 6.2摸不着的财富——项目配置管理•第111章 6.2.1什么是配置管理•第112章 6.2.2配置管理的准备工作•第113章 6.2.3配置管理的日常工作•第114章 6.2.4项目结束时的配置管理工作•第115章 6.2.5经验与教训•第116章 6.3你是来找茬的——改变对评审的观念•第117章 6.3.1为什么要做评审•第118章 6.3.2怎样组织评审活动•第119章 6.3.3一次有效的评审•第120章 6.3.4经验与教训•第121章 6.4别让别人揭家丑——让测试深入人心•第122章 6.4.1悲壮的“验收测试”•第123章 6.4.2为什么要设这么多道“网”•第124章 6.4.3如何组织测试活动•第125章 6.4.4紧张的“对抗”•第126章 6.4.5经验与教训•第127章 6.5找出问题之后——缺陷追踪•第128章 6.5.1为什么要进行缺陷跟踪•第129章 6.5.2怎样进行缺陷跟踪•第130章 6.5.3使用缺陷跟踪工具•第131章 6.5.4缺陷的分析与度量•第132章 6.5.5经验与教训•第133章团队建设基本功•第134章 7.1.1权力之外的招数•第135章 7.1.2项目经理双重角色•第136章 7.1.3领导力过头的错误•第137章 7.1.4经验与教训•第138章 7.2.1事前准备——个人自画像•第139章 7.2.2个人介绍——简直是一次才艺秀•第140章 7.2.3自由组队——形成兴趣小组•第141章 7.2.4项目大家庭的档案•第142章 7.2.5经验与教训•第143章 7.3我不是超人——渡过团队的震荡期•第144章 7.3.1同舟共济的团队•第145章 7.3.2自己的问题自己最清楚•第146章 7.3.3改变团队•第147章 7.3.4团队才是超人•第148章 7.3.5经验与教训•第149章 7.4别人眼中的你——怎样与“个性员工”沟通•第150章 7.4.1项目组中的个性员工•第151章 7.4.2团队会议的作用•第152章 7.4.3一次团队会议•第153章 7.4.4经验与教训•第154章 7.5饭桌上的话题——如何让聚餐更有意义•第155章 7.5.1提前设计的话题•第156章 7.5.2饭桌上的“表白”•第157章 7.5.3感人肺腑的留言•第158章身为项目总监•第159章 8.1忙！不知道忙什么——项目总监是干什么的•第160章 8.1.1项目总监的生态环境•第161章 8.1.2从哪里入手•第162章 8.1.3新官上任三把火•第163章 8.1.4经验与教训•第164章 8.2.1问题的原因•第165章 8.2.2解决问题的思路•第166章 8.2.3《项目经理手册》的建立过程•第167章 8.2.4如何推进《项目经理手册》•第168章 8.2.5经验与教训•第169章 8.3三分钟怎么说清项目进展——三层计划方法•第170章 8.3.1从“全局”看到“个体”•第171章 8.3.2三层计划的分层•第172章 8.3.3三层计划的制定过程•第173章 8.3.4三层计划的跟踪•第174章 8.3.5经验与教训•第175章 8.4总经理的肩膀——怎么创造项目•第176章 8.4.1跟客户谈什么•第177章 8.4.2如何整合资源•第178章 8.4.3怎样签新项目•第179章 8.4.4经验与教训•第180章项目群的质量管理•第181章 9.1将交付物集中起来——组织级的配置管理•第182章 9.1.1从“分散”到“集中”•第183章 9.1.2从“文件”到“任务”•第184章 9.1.3从“手工”到“自动”•第185章 9.1.4经验与教训•第186章 9.2.1怎样确保过程规范“落地”•第187章 9.2.2怎么进行过程审计•第188章 9.2.3怎样让审计深入项目•第189章 9.2.4找出问题是为了改进•第190章 9.2.5经验与教训•第191章 9.3捂不住的问题——如何让交付过程透明化•第192章 9.3.1项目经理为什么想“捂”问题•第193章 9.3.2怎样让项目经理愿意“亮”问题•第194章 9.3.3敢不敢把问题“亮”给客户•第195章 9.3.4经验与教训•第196章项目群的团队管理•第197章 10.1败则拼死相救——资源规划和调配•第198章 10.1.1为什么要人总这么急•第199章 10.1.2报工到报派工系统•第200章 10.1.3执行中的问题•第201章 10.1.4资源调配和协调•第202章 10.1.5人力资源规划•第203章 10.1.6经验与教训•第204章10.2“堵”不如“疏”——员工的沟通•第205章 10.2.1了解清楚情况•第206章 10.2.2采取什么态度处理•第207章 10.2.3问题处理过程•第208章 10.2.4项目组中的沟通•第209章 10.2.5经验与教训•第210章 10.3项目经理的摇篮——项目经理的社区•第211章 10.3.1为什么建立项目经理社区•第212章 10.3.2什么是项目经理社区•第213章 10.3.3活动的内容安排•第214章 10.3.4几次经典的活动•第215章 10.3.5经验与教训•第216章尾声组织级项目管理之路•第217章附录IT项目管理工具索引•第218章参考文献。

成功IT项目经理成长之路参考今天你是成功的IT项目经理吗相关项目 1、了解公司需求的能力,2、制定前景规划的能力,3、制定计划的能力,4、组建小组的能力,5、集中使用资源的能力,6、贯彻“客户服务”理念的能力,7、管理项目的能力,8、应对变化、进行管理的能力,9、领导员工并激发其工作热情的能力,10、有效沟通的能力,11、追踪并衡量工作表现的能力,我在技术岗位上工作已经有三十多年了，担任IT经理和CIO也已经超过了二十年。

在这段时间里，我见过很多优秀的IT经理，其中甚至有一些是非常出色的。

当然，工作表现不怎么样的IT经理也见过一些。

我认为，任何IT经理想要拥有成功的IT管理生涯，都必须具备十一个显著特征。

尽管会有一些人认为具备这十一个特征还远远不够，也会有一些人觉得技术技能同样重要，凭借自己多年的职场经验，我仍然坚信这十一个显著特征对于今天的IT经理来说是最为重要的。

1、了解公司需求的能力所有的IT经理都需要知道如何才能够了解公司的需求，因为这同自己的技术职责密切相关。

不管自己在公司当中的位置如何，作为一名IT经理，你都有必要了解公司的真正需求，只有在此基础上才能做出“正确的事情”。

太多的IT经理在制定“IT议程”之前都没有真正了解公司的目标和需求。

迅速掌握了解公司技术需求的能力会让你了解自己更多的职责。

如果IT经理在制定计划时由于缺乏了解公司需求的技能而“错过了公司的目标”，公司可能会蒙受数万美元的损失。

了解公司的技术需求是IT经理职业生涯发展的一个重要组成部分。

2、制定前景规划的能力想要成为一名优秀的IT经理，你必须要能够确定自己的目标，并且制定出前景规划，让你手下的员工了解你希望大家通过努力能够取得的成绩。

想要成为一名优秀的IT经理，你要担负起自己的职责，领导整个小组向着目标前进。

能够制定出计划并且清楚的向自己手下的员工说明的IT经理能够在工作中取得巨大的成功，因为你手下的员工会按照你的要求去做。

IT行业工程经理养成记引言在IT行业中，工程经理是一个非常重要的角色。

他们负责工程的规划、执行和交付，确保工程按时、按质、按量完成。

一个优秀的工程经理需要具备广泛的技术知识、管理能力和沟通能力。

本文将介绍如何成为一名优秀的IT行业工程经理，为读者提供养成记。

第一章：技术知识在IT行业，工程经理需要具备一定的技术知识。

首先，工程经理应熟悉常见的开发语言和框架，了解前后端开发的根本原理。

其次，工程经理需要了解数据库设计和管理的根本知识，能够设计、优化数据库结构。

此外，对于网络和系统管理、信息平安等方面的知识也要有所了解。

掌握这些技术知识可以帮助工程经理更好地与团队成员沟通，理解和解决技术难题。

第二章：管理能力作为一个工程经理，管理能力是非常重要的。

工程经理需要通过合理的方案和组织，确保工程按时完成。

首先，工程经理应具备良好的时间管理能力，能够合理分配工作量和时间。

其次，工程经理需要具备团队管理能力，能够有效地鼓励团队成员，调动其积极性。

此外，工程经理还需要具备风险管理能力，能够及时发现并解决问题，确保工程顺利进行。

通过不断学习和实践，工程经理可以提升自己的管理能力，成为团队的核心力量。

第三章：沟通能力良好的沟通能力是一个工程经理不可或缺的能力。

工程经理需要与不同的团队成员、客户和利益相关者进行有效的沟通。

首先，工程经理应具备良好的书面沟通能力，能够清晰地表达自己的想法和要求。

其次，工程经理需要具备良好的口头沟通能力，能够与团队成员进行有效的交流和协作。

此外，工程经理还需要具备良好的听力和理解能力，能够准确理解他人的需求与意见。

通过不断练习和提升，工程经理可以提高自己的沟通能力，更好地与团队成员合作，推开工程的顺利进展。

第四章：自我管理作为一个工程经理，自我管理是非常重要的。

工程经理需要具备良好的自我管理能力，能够高效地组织和规划自己的工作。

首先，工程经理应具备良好的时间管理能力，能够合理分配时间和优化工作流程。

IT经理2024年个人总结____年个人总结—— IT经理的成长与收获____年，对我来说是一个里程碑的一年。

作为一名IT经理，我经历了许多挑战和机遇，取得了一些重要的成就。

在这篇个人总结中，我希望能够回顾一下过去一年的工作经历，总结出其中的收获和教训，并对未来做出一些展望。

一、成长与进步____年对我来说是一个非常充实的一年。

在这一年里，我参与了公司新产品的开发与推广，负责了一项重要项目的管理，并且积极参与了行业内的技术交流与培训。

通过这些经历，不仅锻炼了我的领导能力和团队合作精神，更加深了我对技术和管理的理解。

1. 领导能力的提升作为一名IT经理，领导能力是非常重要的。

在过去一年里，我通过项目管理、团队建设和团队培训等方式，不断提升自己的领导能力。

我学会了如何与团队成员进行有效的沟通，激励他们的工作热情和潜力。

我还加强了团队的协作能力，提高了项目的执行效率。

我很自豪地看到，团队的工作效果得到了显著的提升，项目的进展和成果也得到了认可。

2. 技术能力的提升作为IT经理，技术能力是必不可少的。

在过去一年里，我积极参与了行业内的技术交流与培训，学习了很多新的技术和工具。

通过这些学习，我不仅提高了自己的技术水平，还拓宽了自己的技术视野。

我将学到的新知识应用到实际项目中，提高了团队的技术能力，为公司的业务发展做出了贡献。

3. 管理能力的提升作为IT经理，管理能力也是非常重要的。

在过去一年里，我通过项目管理和团队建设提升了自己的管理能力。

我学会了如何合理安排团队的任务和资源，如何建立和管理高效的工作流程，如何激励团队成员发挥他们的才能。

通过这些经历，我得以提高团队的协作效率，提高项目的执行效果，为公司的业务发展做出了贡献。

二、挑战与收获____年，我面临了许多挑战。

但是，我相信挑战是成长的机会。

通过对这些挑战的应对和克服，我取得了一些重要的收获。

1. 团队的协作能力在一个项目中，团队的协作能力是非常重要的。

IT 项目经理成长手记前言伴随着信息时代的到来，我国 IT 行业飞速发展，IT 项目的投资已经位居全国各个行业 的前几名。

多年来我国对于 IT 项目管理人才的需求日益增长，IT 项目经理也已经成为国家 急需的热门职业，正面临着前所未有的良好发展机遇。

现在项目管理理论方面的书籍比较多，但系统地介绍一线实战经验的并不多。

本书以虚 拟人物小 M 的成长路径为主线、案例故事为引导，从一个实践者的角度介绍项目管理的实战 技能和经验教训。

围绕小 M 在职业生涯发展的不同阶段所遇到的不同挑战，本书的内容分成了三个部分： 1） 第一部分介绍了技术出身的小 M 选择和规划项目经理的职业路径的过程，并结合 IT 项目的特点介绍了项目管理的一些基本概念和知识，作为读者阅读本书的预备知识。

2） 第二部分介绍了小 M 担任了项目经理之后，从四处碰壁到能够独立管理一个大型项 目的成长过程，介绍单项目管理实战技能和经验教训。

3） 第三部分重点介绍了小 M 升任项目总监之后，在管理一组相互关联的项目群过程中 遇到的各种问题以及解决的过程，分享项目群管理的实战技能和经验教训，帮助读者从组织 级角度思考项目管理体系建设的要点。

本书以案例为基本单元，案例从项目管理、质量管理，软技能三个方面进行组织。

每节 均以主人公小 M 相关的一个案例故事开头，之后结合案例进行分析和讨论，介绍问题解决方 法和经验教训。

本书的重点是介绍实战中如何将理论"落地"的方法。

因此，除了必要的解释不涉及大量 的理论知识。

"落地"的方法聚焦在两个方面： 1） 理论到实践的最后1公里。

掌握了项目管理理论还不能立刻成为项目经理，还需要 掌握一些必要的工具、方法和经验，提高实践技能才能胜任。

2） 人际关系的"软技能"。

项目涉及客户、团队、上级和伙伴等，项目经理都是在与人 打交道。

同样的事情，"软技能"不同执行的效果则完全不同。