员工愿望与“胡萝卜”效应

胡萝卜效应在人力资源管理中，胡萝卜被喻为能激励员工努力完成任务的方法和方式。

善用胡萝卜策略具有不可估量的作用，乱用则是有害的。

对一个极度饥饿的人来说，给他第一碗饭是救命，第二碗饭是满足，第三碗饭则是毒药。

同样的一碗饭，很快就发生了相对价值的变化。

恰如其分的给予胡萝卜彰显着英明，更是暗含着强大的内驱效应。

根据马斯洛的需求层次论，只有能满足一个人的需要的给与，才能成为对他的激励因素。

物质领域的胡萝卜要有，精神领域的胡萝卜也要有。

再富裕的国度都不用担心胡萝卜不起作用，只要胡萝卜能七十二变，因地制宜，与时俱进。

超凡大气的《逍遥游》创作人庄子，既不置产，也不做官，追逐天人合一、绝对精神之自由的境界。

对于庄子，恐怕太多太多的物质胡萝卜都不好使。

除了少数的“圣人”之外，芸芸众生都有物质和精神的诉求，只是崇尚侧重点不同罢了。

《太公兵法》云：“夫用兵之要，在崇礼而重禄。

礼崇则智士至，禄重则义士轻死……故，礼者士之所归，赏者士之所死。

礼赏不倦，则士争死。

”礼者和赏者就是胡萝卜策略的两个方面。

不仅兵家理论有胡萝卜策略的论述，而且实践中典型的案例更是层出不穷。

公元1004年，辽国20万大军挥戈南下，气势汹汹，兵锋直指澶州（濮阳），威逼东京（开封）。

宋真宗在宰相寇准的巧妙安排下，御驾亲征，亲临战场第一线。

黄龙大旗在城头迎风招展。

远近的宋军将士见神圣的天子和他们并肩作战，顿时士气大振，欢呼雀跃不已，山呼声一浪盖过一浪，声闻数十里。

辽兵自知讨不到便宜，遂罢兵议和。

可见，胡萝卜政策是“古已有之，于今为烈”。

无论是你家长还是团队的管理者，你需要通过家庭成员或员工的进取去实现预定的目标。

然而，如果没有胡萝卜策略的激励，员工的士气就无法振作，目标就会变的虚妄。

因此，在一个以人为本的团体文化中，胡萝卜无处不在，表现出各种赏心悦目的形式，令人热血沸腾。

胡萝卜的身影无处不在，无论所见、所得或运用之妙，存乎一心。

运营管理部陈斗志2017年4月18日。

要胡萝卜还是要大棒——浅析酒店管理中的员工管理方式非常凑巧地在一天里读到了两个案例，同样是谈企业管理中如何对待员工的真实案例，两家公司却给出了截然相反的答案，读来颇有意思。

现将两个案例简单回顾并做粗浅分析，与各位同仁共同探讨。

案例回放：案例一：“致力于“员工第一”的公司。

位于北达科他州法戈市的Great Plain software(GPS)公司是一家拥有2200名员工、销售额为1.95亿美元，最近又从微软获得10亿美元的销售额的成功企业，该企业CEO邓伯格姆认为，企业的成长与成功完全应该归功于公司制定的“员工第一”理念的三项指导原则：第一，把公司建设成为一个员工不愿意离开的理想工作场所，人们会主动上门工作；第二，给所有水平上的员工自主权；第三，让员工成长——包括专业技术方面和个人发展方面。

而扁平的组织结构、独具个性的激励措施比如员工参股方案、随意的着装标准、从有氧健身到个人理财的课外学习课程等等方面则是该公司用以实现来实现这一理念和原则的具体方法。

包括邓在内的所有员工认为，正是由于建立了这样的“员工第一”的企业文化，GPS公司才拥有了日益提高的营业收入和最大限度的员工的满意度——该公司的离职率极低，每年仅5%，远远低于信息产业的18%-25%的平均数字。

案例二：领导者的“结果可以为他的手段辩护吗？”无论以什么样的标准来衡量，杰克韦尔奇在作为GE首席执行官的20年职业生涯中，都堪称取得了辉煌的成功。

在他当家期间，GE的市场价值增长30倍，利润也得到了极大的增长，这些都是令股东们精神振奋的好消息，但是这些辉煌的成功背后伴随的却是企业内部的“中子弹”爆炸。

大规模的裁员、部门剥离和强制退休、以及把本土工作岗位移至海外以期获得更廉价劳动力的方式削减了10多个工作岗位；韦尔奇给管理者和员工们不断制定越来越高的效率标准，一旦他们无法实现，他就会表现出极大的不满；他的工人们如是说：“我们感到GE的经营哲学是，公司可以在瞬间找人取代我们。

胡萝卜加大棒”是激励方式中的一种。

这种暗喻是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。

它来源于一则古老的故事“要使驴子前进”就在它前面放一个胡萝卜或者用一根棒子在后面赶它。

古典管理理论把人假设为“经济人”,认为人的行为是在追求本身最大的利益，工作的动机只是为了获得经济报酬。

这种理论认为，人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的合理要求，组织必须设法控制个人的感情。

激励对发挥人的最大潜能，具有重要的作用。

在组织管理中，实施惩罚的威胁或者给予奖励的引诱，是组织鼓励员工执行自己意图时最常用的方法——胡萝卜加大棒。

当人们在根据职能划分的群体中做着重复的工作时，最关心的只是维持生产率或效率，胡萝卜加大棒的方法，似乎足以确保员工保持一个合理的工作绩效水平。

但这一结论有悖于组织行为学中其他很多研究成果，这些研究表明，组织里员工有无数富有独创性。

必须转变观念，以“机器里的一个齿轮”到“有待开发的珍贵资源”；从“人是失误的根源”到“创意的来源”；从“生产力目标”到“想要得到好的业绩”；从“实体方面的努力”到“创造性和灵活性”；从“强制”到“全身投入”。

激励发挥人的最大潜能。

“胡萝卜加大棒”，是指运用奖励和惩罚两种手段以诱发人们所要求的行为。

它来源于一则古老的故事“要使驴子前进”就在它前面放一个胡萝卜或者用一根棒子在后面赶它。

企业年终考核，“胡萝卜加大棒”一个都不能少。

对此，拿破仑曾经形象地说：“我有时像狮子，有时象绵羊。

我的全部成功秘密在于：我知道什么时候我应当是前者，什么时候是后者。

”一、“大棒”政策：棍棒底下出孝子企业年终考核，必须奖惩分明，奖的心动，罚的心痛。

对优秀的员工提薪、晋升、培训、出国旅游等嘉奖，对没有完成任务的降级、扣薪、末位淘汰。

这就是一种十分清晰的高薪奖励和末位淘汰的胡萝卜加大棒政策。

有些同志认为，现在我们提倡和谐社会，企业考核尽量不用或少用“大棒”，丢掉“大棒”或把“大棒”藏起来。

鞭策后进是为了鼓励先进，化压力变为动力，促进企业健康发展，必要的“大棒”恰恰是维护企业和谐的保证。

管理中的十种“胡萝卜”摘自成君忆著《水煮三国》理论部分：第一种胡萝卜：天女散花天女散花是在中国地区广为流传的很讨人喜欢的神话故事。

对于企业管理者而言，这种招法是一种不需要花钱，但效果却非常绝妙的胡萝卜。

其原因很简单：作为管理者，您可以四处转转，这里一句夸奖，那里一句表扬，就能使员工的内啡肽增加。

而内啡肽能够让员工兴奋不已，从而可以提高员工们对痛苦的承受能力。

很自然，他们会因此而加倍努力工作。

第二种胡萝卜：表示关怀当领导开始关怀部属的私人生活时，马上就会和他们形成某种特殊关系。

这种特殊关系，不仅可以让部属们不要钱而多干活，甚至在关键时候能使他们去勇敢地从事异常艰巨的工作。

在中国许多历史题材的影视作品中，就经常出现这样的镜头：在一间密室里，一位领导模样的人神色凝重地问道：“张三，我待你如何？”张三立即表示：“大人待我恩重如山！”领导继续问道：“有一件事，不知你能否完成？”张三也不问是什么事，首先表白自己的忠心赤胆：“大人但有差遣，张三万死不辞！”真是恩之所至，士卒赴死。

第三种胡萝卜：假装关怀如果你对员工的私人生活(家庭、婚姻、健康、以及个人动态)一点兴趣也没有，这一招对你就非常实用。

你可以用一些巧妙的方法，一方面让员工为你假装的关怀感激涕零，另一方面你也可以避免去听一些你不愿意听的冗长乏味的故事。

有一个好办法是这样的，你兴致勃勃地开车经过员工身边大约100米距离，冲着他大吼一声：“你家里还好吗？”这样，你就可以用最大的音量来表达你的关怀，人人都知道你很关心他，又不用去听他唠叨。

尤其是逢年过节，许多领导都擅长玩这种把戏。

、假如你觉得日久天长换回别人对你的假情假义那也没什么，假如你认为相互的真诚没什么可贵和重要的，你也大可以玩玩这种把戏，有时或者说短时期内还是非常有效的。

第四种胡萝卜：具有特殊意义的礼物尽管生日贺卡只是一张硬纸，然而，如果上面有你的签名就会让员工倍感荣幸。

同样的道理，到商场买一条领带只需要几十元(找领带批发商订货就更便宜了)，一旦它成为荣誉的象征，就意味着一种不寻常的价值。

公司激励员工只用胡萝卜每一个发展中的企业，都希望能够稳定自己的团队，不希望自己*苦培养出的员工被竞争对手挖了墙角。

然而现在年轻员工的血液里却偏偏有着不安分的因子，在这个信息时代中，通过多种渠道能够得到其他公司各方面的比照信息，“跳来跳去”便成了让企业管理者格外挠头的职场现象。

当下，不少企业为了留住员工，希望员工与企业共同成长，在管理机制中设立了不少激励机制，为员工设计好晋升通道，帮员工制定职业生涯规划，让员工着眼未来的希望，踏踏实实做好自己的本职工作，只要在工作中认真、扎实，做出成绩就有实际路径能够向上晋升，这是对员工价值的肯定，也是企业留住人才的切实做法。

我一朋友小魏，最近却遇到了让他很郁闷的事情，弄得他想辞职，说什么都不想干了，我很纳闷，小魏平时工作踏实、细心、谨慎，对人不善言辞，可是对工作却十分专注、热爱、一丝不苟，是他们技术部门的一把好手。

我问明详情，原来小魏想辞职的原因居然是他最近升官了。

小魏不无委屈的说到：“我这人*格内向，向来不喜欢跟人打交道，专注于我自己的业务领域，我感到很充实，对工作也很满足。

可能因为业务表现比较突出，多年被评为业务先进，得到领导的认可和重视，这不，公司扩大规模，让我做新成立部门的部门经理，开始我自己也觉得很受领导器重，也要不负厚望做出成绩，可是慢慢地，我发现我做不来管人的工作，新工作虽然升迁了，但是远离我熟悉的技术领域，却让我做我不擅长的管理工作，每天都有开不完的行政会议，大部分的时间要跟各路人马打各种交道，我笨嘴拙舌，一离开我原来的岗位就像鱼离开了水，完全找不到感觉和方向，现在在会议上我得到的再也不是表扬，而是公司领导对我管理工作的批评。

我觉得自己被架在那里了，进退两难，你说我不辞职，我怎么办？”小魏的委屈，我表示十分理解，由此我看出小魏所在的企业采取的激励机制确实有些简单粗暴，也是目前不少企业人力资源管理的通病。

往往企业认为对员工的正向激励就是胡萝卜，负向激励就是大棒，可是员工也不全是小白兔啊，不是全对胡萝卜感兴趣，你好意奖赏他胡萝卜，他消化不了，那反而是推他离开呢！企业不能一厢情愿的实施激励，更不能忽视了激励员工的深层目的，企业之所以制定激励机制，是为了让员工能够全身心的投入在自己的工作中，并发自内心的热爱它，发挥创造*。

长期以来，我们对员工的激励往往都停留在物质层面，其实，优厚薪酬只能用来留住员工，却不带有任何激励因素“胡萝卜”的尴尬一群兔子在寻找食物，兔王发现部分兔子偷懒。

于是兔王宣布表现好的兔子可获得他特别奖励的胡萝卜。

此后，许多兔子设法讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假，使得勤劳朴实的优良传统遭到严重打击。

为了改革弄虚作假的弊端，兔王又制定了新的奖励办法：按照采集食物的数量奖励。

一时间兔子们的工作效率大有提高，但由于周围的食物采集过度，不久食物的储存量开始锐减。

有老兔子指出，这种方法不利于兔群的长期发展。

兔王听了开始若有所思。

有一次，一只小兔子主动把自己采集的蘑菇送给当天没有完成任务的朋友，兔王给了他双重奖励。

此例一开，讨好兔王的现象又出现了，不会讨好的就找着兔王吵闹。

后来，就出现了更为严重的问题：如果没有高额奖励，谁也不愿意去劳动。

兔王万般无奈，宣布凡愿意为兔群做贡献的志愿者，可以领到一大筐胡萝卜。

布告一出，报名应征者好不踊跃。

但谁也没有料到，那些报名的兔子中没有一个完成任务。

兔王气急败坏，跑去责备他们。

他们异口同声说：“既然胡萝卜已经到手，谁还有心思去干活呢？”在人力资源管理中，胡萝卜是什么意思？就是能激励员工努力完成工作任务的方法和方式。

从这个意义上讲，能起到激励作用的任何方法都可以是胡萝卜。

作为管理者，要懂得善用胡萝卜，故事中兔王的胡萝卜不但没能起到激励作用，反而使兔子们变得骄奢淫逸。

马斯洛的需求层次论告诉我们，只有满足一个需要的给予，才能成为对他的激励因素。

其实，管理者除了用现金的方式来激励员工外，更要懂得运用其他不花钱的胡萝卜来进行激励，例如，教会员工实现自我激励。

让员工学会自我激励有人曾提出这样一种观点：“激励员工不再是经理一个人的责任，你必须让员工与你一起迎接这个挑战，让他们自己也分担起激励自己的责任。

”优厚的薪酬等物质方面的激励只能用来留住员工，只能在短期内提高员工的积极性和效率，而真正有效的激励方法，是管理者教会员工自我激励。

员工管理大讨论：胡萝卜加大棒现象胡萝卜加大棒是人力资源管理中常用的一种激励方式，即正激励加负激励。

它来源于一则古老的故事要使驴子前进，就在它前面放一个胡萝卜吸引它，或者用一根棒子在后面敲打它。

这似乎是一种安全又保险的管理方法，可是随着新生代员工个性越来越张扬，对尊严的要求越来越高，家庭背景越来越不差钱，胡萝卜与大棒的组合正面临着挑战。

小王是一家日资企业生产管理人员。

他所主管的生产线主要是负责小型办公设备的组装。

这是一件细致工作，一个环节的员工漏掉一颗螺丝、少贴一枚标签就有可能导致一批货全部要开箱检查。

从业务角度，企业需要尽快找到问题设备，节省检查的时间，减少停线造成的损失。

从企业管理角度，管理者需要找出问题的肇事者，进行处罚（扣工资），以杜绝此类情况的继续发生。

然而这两个方面直接形成矛盾体：因为肇事员工会被处罚，所以几乎没有员工会承认自己的那个环节发生错误，要找出哪台机器、哪个部位有问题就变得异常困难，往往需要将一批货全部开箱，一台一台排查，这就需要耗费大量时间与人力。

公司在处罚员工犯错方面不可谓不严，可是问题还是屡屡发生。

为解决这个难题，小王向部门提出改变激励方法，将大棒改用胡萝卜：奖励主动承认或者举报问题的员工，对肇事员工不做处罚。

没想到，这个想法在部门会议上被全体否决，大家的理由是：犯错必须处罚，没有处罚，员工犯错会更多，事态比现在还要严重。

如果改成奖励，就等于助长了员工漫不经心、粗心大意的工作态度。

况且，企业也不可能大范围的对员工进行奖励，这样人力成本太高。

想法没有得到实施的小王更加困惑：如今的一线员工自尊心越来越强，批评行不通。

处罚，没有效果。

没有试验过的胡萝卜路线，却被经验老道的同仁们一致否决，难道对待如今的新生代员工，大棒真的比胡萝卜有效？观点PK在管理培训课程中，越来越多的专家倡导鼓励型管理，比如好孩子是夸出来的、鲸鱼哲学、请表扬你的员工等等。

而在实际管理中，尤其是生产管理中，打压、处罚员工却仍然占主流，难道真的大棒比胡萝卜更适用，还是我们的管理者不敢于尝试、或者吝啬美味的胡萝卜呢？正方：大棒底下出效率一辨：达摩克利斯之剑大棒的真正作用并非是要重创员工，而是警戒作用。

精神红包：胡萝卜有力量地球人都知道，胡萝卜是极为有益的食物。

而胡萝卜在管理学的范畴中寓意为有效的赏识和激励机制，颁予有突出绩效的员工，并以此刺激其他员工的好胜心。

事实上，专家测试结果也显示：员工们在最希望从工作中得到回报的项目选择排序中，列在首位的选择是能够得到感激，其次是有融入团队的感觉，而且这样的测试结果并没有因为年代的更迭而有所改变。

权威调查表明：员工跳槽的主要原因是感受不到老板的赏识和激励。

因此，切斯特·埃尔顿作为世界上最大的雇员任职评估公司O.C.Tanner的副总裁，同时作为财富500强中一些公司的人力资源顾问，特别带着他的“胡萝卜”来到中国，给中国的企业家和人力资源经理人做了一堂有关“24只胡萝卜”的主题研讨和培训。

“胡萝卜加大棒”是管理真经吗？似乎是约定俗成，胡萝卜加大棒政策一直以来都被奉作管理的真经，贯穿古今中外，中国人的描述还要更形象一些，叫做打一巴掌给个甜枣。

在企业中常常见到的情景是，很多管理人员总是有一个口号，为了显示自己的高明，经常跟自己的员工讲，没有批评就是最好的表扬。

实际上大家很清楚，一个人在组织中生存，他需要得到来自企业领导和指导者的反馈，因此对于员工来讲，如果领导者有一个正确的反馈渠道，不管是批评还是表扬，可能都是员工所希望得到的。

大多数的企业管理者往往会犯一个很致命的错误：以为最优秀的员工可以自己完成工作，用不着提醒他，也不用太过多关照他，于是当很多企业优秀人才流失的时候，领导者才觉得痛失了一个优秀的人才。

还有相当多的管理者很少将代表着赏识和奖励机制的胡萝卜文化放在心上，这些管理者常常刻板地固守着企业兴衰取决于产品、客户以及决策者的智慧等传统观点，却忽略了真正重要的因素：保证企业正常运作的人——企业尽职尽责的员工们。

所以对于中国的管理者来讲，要学会“胡萝卜”管理需要一方面致力于企业的制度建设，使得制度层面的设计更加科学合理，另外要以人为本，包括员工的激励和员工的保留，这需要我们在很多技术层面和理念层面上的改变。