战略管理发展中的安索夫战略范式

战略管理是一种思维方式伊戈尔·安索夫(IgorAnsoff)最早提出了企业制订战略计划是一项独立而重要活动。

从这一点上说安索夫是战略管理的开创者毫不为过。

他对管理的意义不在于作为学者提出的战略管理的理论和方法，而是把它们灌输到企业家的头脑中，让企业家们认识到的未来需要分析、预测并制订计划，而不仅仅是依据过去的报表做出预算。

安索夫模型安索夫出生在前苏联时代的海参崴，父亲是美国驻苏联的外交官，母亲是俄罗斯人。

他16岁以前都在前苏联度过，6岁时全家搬到莫斯科，直到16岁时随父母来到美国，并在美国史蒂文斯技术学院学习了工程学，直到取得硕士学位。

此后他进入布朗获得应用数学博士学位。

第二次世界大战期间，他成为美国海军后勤部的一员，担任美国海军与苏联海军之间的一名联络员。

第二次世界大战结束后，由于他在前苏联的生活背景以及他的能力和技能等方面的优势，1950年安索夫进入了为美国军方的兰德公司。

在以分析研究军事、政治战略为主业的兰德公司，数理分析天赋和能力使安索夫在情报和战略分析上表现出突出的优势。

当狭窄的军事策略分析不能再让他施展分析才能时，他离开了兰德公司，转向商业领域。

1956年他进入了洛克希德航天公司，成为一名策划师。

在对公司业务的分析中，安索夫认为公司应该实行业务的多元化，并开始积极推广。

其间他在《哈佛商业评论》上发表了相关的文章，并提出了产品和相匹配的概念，他认为企业经营战略实质是由四种因素组合而成：现有产品、未来产品、现有市场和未来市场，成为著名的安索夫矩阵的雏形。

后来他晋升为同一集团的洛克希德电子公司副总裁。

作为公司的高层管理者，他需要扮演决策者和执行者的双重角色。

他继续运用他对产品和市场的分析，大刀阔斧地改组业务和机构，把17个高科技部门缩减为3个，减了几百名工程师。

为了使自己有充分的时间和精力总结战略管理经验并作进一步深入研究，安索夫离开了洛克希德。

1963年，45岁的安索夫进入卡内基-梅隆大学经营管理研究生院，开始从事专业的战略管理研究和教学。

安索夫的战略管理2013-01-14 第06版：战略管理作者：汪建成王婉瑨来源：学习时报字数：2404伊戈尔安索夫（HigorAn-soff），世界公认的战略管理领域的鼻祖。

1950年，安索夫于史蒂文大学和布朗大学毕业之后，进入著名的兰德公司担任方案研究员。

随后，又就职于洛克希德航空公司，并担任洛克希德电气公司的副董事长兼总经理。

他从1963年开始了学者生涯，先后在卡内基?梅隆大学、范德比尔特大学、斯德哥尔摩经济学院和欧洲高级管理研究院担任教授。

安索夫最有代表性的三部专著分别是《公司战略》、《战略管理》和《植入战略管理》，这三本书代表了安索夫在战略管理领域的研究思路。

安索夫的第一部著作《公司战略》于1965年问世。

该书标志着公司战略理论的正式诞生。

在《公司战略》发表之前，战略管理和规划还仅仅是一种笼统又模糊的概念。

当时的管理者虽然已经开始对企业进行一些长远的规划，但实际上只是浅尝辄止，知其然不知其所以然。

同时，有一部分学者也提出了关于战略管理的理论，然而这些理论零散不成体系且可行性低，很难运用到企业实际的经营管理之中。

在书中，安索夫从战略在军事和艺术领域的运用出发，通过区分企业政策、行动方案和企业决策与战略的区别来界定公司战略。

公司战略的四个构成要素是产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。

他认为公司战略的必要性源于企业界定其业务范围和成长方式需要战略的指导，同时经营目标需要用战略来提升成为一种获利能力，并且新的经营目标也需要通过进行战略规划而产生。

因此，安索夫指出公司战略的核心在于弄清企业所处的位置，界定企业的目标，并且明确实现目标所需要采取的行动。

安索夫的战略管理思想有一个较长时期的形成过程。

在《公司战略》之后，1972年他在论文《战略管理思想》中正式提出“战略管理”的概念，并指出战略管理措施应全面地应用于企业经营的每一个程序，而不仅仅是在战略规划时才考虑它的适用问题，即进一步明确了战略管理的重要性、必要性和可行性。

安索夫的战略四要素模型是指企业在制定战略时应该考虑的四个关键要素，它们分别是：
1.行业结构：指企业所处的行业内部的竞争力量、市场规模、市场集中度、进入难度等因素。

企业需要了解行业结构的特征，以便确定自己的竞争优势和市场定位。

2.竞争对手：指企业所处的行业内部和外部的竞争对手，包括其规模、实力、战略和市场地位等。

企业需要了解竞争对手的情况，以便确定自己的差异化战略和竞争优势。

3.公司资源与能力：指企业内部的资源和能力，包括财务、技术、管理、品牌、人力资源等。

企业需要了解自身的资源和能力，以便确定自己的战略方向和实施方案。

4.公司的业务组合：指企业内部的业务组合，包括产品线、市场份额、地域分布等。

企业需要了解自己的业务组合，以便确定自己的发展方向和业务重心。

安索夫的战略四要素模型强调了企业战略制定的综合性和系统性，企业需要综合考虑自身所处的行业环境、竞争对手、资源和能力以及业务组合等因素，以制定适合自身的战略方向和实施方案。

这一模型被广泛应用于企业战略研究和实践中，成为了现代企业战略管理的重要理论基础。

安索夫企业战略的四要素模型安索夫企业战略的四要素模型是指安索夫在战略管理领域提出的四个要素，分别是资源、能力、市场和竞争。

这四个要素相互关联、相互作用，构成了企业战略的基础和核心。

资源是企业战略的基础。

资源包括物质资源、人力资源、财务资源等。

物质资源是指企业拥有的生产设备、原材料、产品库存等；人力资源是指企业员工的知识、技能和经验；财务资源是指企业的资金、投资和资产等。

资源的优劣和配置将直接影响企业的竞争力和发展潜力。

能力是企业战略的核心。

能力是指企业在运营过程中形成的独特的技术、管理和组织能力。

技术能力是指企业在研发和生产方面的技术水平和创新能力；管理能力是指企业在组织、决策和执行方面的能力；组织能力是指企业在协调各个部门和资源配置方面的能力。

企业的核心竞争力取决于其能力的独特性和竞争优势。

市场是企业战略的导向。

市场是企业获取利润和增长的主要来源，企业需要根据市场需求和变化来确定产品定位、市场定位和销售策略。

市场分为不同的细分市场，企业需要选择适合自己的市场，并制定相应的营销策略。

市场的变化和竞争状况将直接影响企业的盈利能力和市场份额。

竞争是企业战略的驱动力。

竞争是指企业在市场中与其他竞争对手争夺市场份额和利润的过程。

竞争可以分为直接竞争和间接竞争，直接竞争是指企业在同一个市场中与直接竞争对手竞争；间接竞争是指企业在不同市场中与间接竞争对手竞争。

企业需要通过制定竞争策略、提升竞争力来应对竞争挑战。

安索夫企业战略的四要素模型强调了资源、能力、市场和竞争之间的相互关系和作用。

企业需要通过合理配置资源、培养核心能力、把握市场需求和应对竞争挑战，以实现战略目标和持续发展。

同时，企业还需要持续创新、灵活应变，随时调整和优化战略，以适应不断变化的市场环境和竞争态势。

安索夫企业战略的四要素模型是企业制定战略的基本框架和指导原则。

企业需要从资源、能力、市场和竞争四个方面综合考虑，制定合理的战略，并根据实际情况进行调整和优化，以实现长期竞争优势和可持续发展。

关于安索夫矩阵在公司战略中的探讨运用作者：谢慕廷来源：《商业文化》2012年第03期摘要：安索夫矩阵是以产品与市场为基准，组合成4象战略，分别为市场渗透，产品开发，市场延伸和多元化战略。

将安索夫模型运用到具体的公司战略中，对于准确定位企业所处的地位，规避企业所面临的风险，制定企业的战略有着重要作用。

本论文通过对（一）市场渗透（二）市场延伸（三）产品开发（四）多元化战略考虑在现有市场上，现有的产品是否还能得到更多的市场份额；是否能为其现有产品开发新市场；是否能为其现有市场发展若干有潜在利益的新产品；是否能够利用自己在产品、技术、市场等方面的优势，根据物资流动方向，采用使企业不断向纵深发展的一体化战略。

关键词：安索夫；公司战略；财务案例；汽车制造业中图分类号：F230 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2012）03-0117-01一、市场渗透（market penetration）以现有产品面对现有顾客，力求增大产品的市场占有率。

以目前的产品市场组合为焦点，增大产品的市场占有率。

就宏观经济形势来说，中国国内经济地发展，个人财富以及消费能力提高，农村购买力提高，人均GDP显著增长。

国际方面，国际市场在2011年末逐渐走出经济危机，经济开始复苏，同时，中国国际地位地提高，加强了国际购买力。

纵观这些经济形势，若KEC实行市场渗透战略，无形中降低了实施该战略的成本。

在国家政策方面，国内政府刺激市场，采取特殊政策优势刺激经济的发展，政府在交通基础设施方面加大投资。

这时采取渗透无形中增加了一个有利条件。

KEC在经过多年发展，品牌初具规模的情况下，可以利用数个产品领域存在先入优势和品牌优势，并且已经占有很大一部分市场份额的优势，积极进行渗透。

在国际方面，特别是在罗马尼亚与FAST TRAN SRL合作，利用罗马尼亚政府给予的税收等政策优惠和自己的良好发展模式，加强企业在东欧和非洲以及中东地区的品牌认同度。

《战略管理的鼻祖——伊戈尔·安索夫》——河北大学出版社安索夫的名字与企业战略同在，是因为他在企业战略的形成和发展进程中所作出的突出贡献以及由此而占有特殊历史地位。

这种特殊地位最主要表现在对战略管理的开创性研究，由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的一代宗师。

他首次提出公司战略概念，首次提出战略管理概念，首倡战略规划的系统理论，首次提出了把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。

鉴于此，管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖。

引言从安索夫、安德鲁斯、明茨伯格到波特、哈默尔，他们的名字都始终与战略管理紧紧地联系在一起。

伊戈尔·安索夫生平在军事领域，所谓战略与军事情报搜集、行动计划、方案布局、战场布阵等相联系。

企业经营战略实质是四种因素（现有产品、未来产品、现有市场和未来市场）的合理组合，据此，安索夫提出了四种组合战略，即市场渗透战略——现有产品和现有市场的组合，产品开发战略——现有市场与未来产品的组合，市场开发战略——现有产品与未来市场的组合，多角化战略——未来产品与未来市场的组合。

这四种战略是日后“安索夫矩阵”的雏形，成为安索夫战略理论体系的主要构成部分。

规划，是一种预测未来以及对未来进行筹划的工作。

战略规划，主要以过去或刚过去的事件、数据、情况等进行演算，进而确定未来可能会是怎样和以什么方式来采取行动，从而达到企业长期发展的利益目标。

战略规划家实质上只不过是一些类似“巫师”的专家，凭着一些诡异荒诞的技巧，使用着一些怪里怪气的名词，或用一些复杂的数学方程式和难解的图表作为障眼法，神神秘秘地、煞有介事地举行一些“仪式”（如座谈会等），并在会上要求与会者做一些习作，然后提供一些似是而非的答案。

尽管安索夫从咨询人员、经理人员等不同角度，寻找影响战略规划和战略管理成功的原因，但是他始终没有从战略规划和战略管理的理论体系、模式和技术寻找原因，这是安索夫战略规划和战略管理思想后来受到其他学派责难的主要原因。

被低估的经典：安索夫和他的《公司战略》《中欧商业评论》双月刊“阅读”栏目刊载了35期的“经管图书榜”，将在这期与各位读者说一声再见，今后双月刊“阅读”栏目将为各位读者奉上拆书系列文章。

目前市场上常见的图书解读产品往往单本呈现，过于切割，因此我们的基本态度是：拒绝碎片化阅读，带你进入体系化的经管图书世界。

体系化，可以是战略、组织、营销、人力资源等经管领域的历史梳理，也可以是某一位经管大师自身的系列作品，还可以是某一主题下，例如时间管理、情绪管理这样的职场指南的集合。

我们拥抱经典作品，因为历久弥香；我们也欢迎时下的“新经典”，因为切近现实。

自1965年“战略管理之父”安索夫出版《公司战略》以来，这50多年战略管理研究其实始终围绕一个令人困惑而又迷人的问题：为什么一些具有竞争优势而另外一些不具备？战略学家认为，战略选择是企业之间竞争优势存在差异的根本原因。

因此，如何构建和获取竞争优势成为战略研究的核心问题。

战略是环境的产物，说起对上述问题的回答，从时间维度看，陆续出现了古典学派、定位学派、资源学派等学说和主张（如图1/ 101）。

可以发现，不同学派从不同方向、不同角度来研究竞争优势，为人们层层深入理解如何构建企业竞争优势这一战略根本问题提供了较为全面的视角。

例如，定位学派认为要构建竞争优势，企业应该定位于具有吸引力的产业中最易于防守的强势位置；资源学派将视角转移到了企业内部的资源与能力，主张企业应该利用独特的资源与能力来实施难以被竞争对手模仿的战略；又如，针对认为可以通过一系列资源投入来建立持续竞争优势的资源学派，动态能力理论（能力学派的一个分支）提出了“短暂竞争优势”的概念；再如，针对大部分学说认为竞争优势主要来自企业之间的“竞争”，竞争合作理论（群集学派的一个分支）则认为竞争优势也可能来自“合作”……这些表面看似“互相矛盾”的主张，不仅反映了战略学者对战略认识的加深，也是时代变迁与竞争深化在战略研究上的映射。

安索夫战略许多人在研究管理工具和案例剖析的时候,有意无意忽略了应该用系统的观点和方法完整地把握企业问题,同样,不少人在追踪战略管理发展前沿的时候,连战略管理的这位祖师爷都给淡忘了.结果是整天在宣扬“基于资源”却忽略了顾客感知价值这一最重要的资源,宣扬“核心能力”却无法回答为什幺具有同样能力的企业却在恶性竞争中鱼死网破宣扬“中国式战略”却不能设计出一个可供经理人操作的工具诸如此类,冷静反省作为企业发展方向的战略管理理论自身的发展问题是极其必要的关注安索夫：战略管理大拷问如果用“乱哄哄,你方唱罢我登场”来形容当今战略管理流派众多、各种观点此起彼伏的状况,恐怕是一点儿也不过分的.着名战略管理学者明茨伯格把这种状况辛辣地喻为“盲人摸象”.在这种情况下,重温“战略管理的鼻祖”伊戈尔·安索夫H. Igor Ansoff,从源头上把握战略管理,明白“我从哪里来”是知道“我往哪里走”的最好方法.在第一本企业战略着作公司战略1965首次出版的时候,安索夫就明确宣称了自己的战略管理主张,他认为,战略管理目的是“发展一系列有实用价值的理论和程序, 使经理人能用来经营……商业公司可以凭借这些实用的方法来做出战略决策.”这既是安索夫创立战略管理这门理论体系的追求,也是他个人作为一位企业战略研究者给自己确立的使命.历史证明,他做到了,而且得到世界范围的广泛认同.安索夫在战略管理中的特殊地位最主要表现在对战略管理Strategic Management的开创性研究,由于他的开创性研究终于使他成为这门学科的一代宗师.作为战略管理的一代宗师,他首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论.因此,管理学界把安索夫尊称为战略管理的鼻祖1.伦敦商学院客座教授加里·哈默尔Gary Hamel是这样评论安索夫的：安索夫无愧于公司战略鼻祖的称号.尽管用今天的眼光来看,安索夫的方法过于强调结构完美和确定性,但他毕竟是在历史上第一次运用适当的语言、程序,分析现代工业企业并明确地界定公司战略中的深层次问题,包括公司如何成长,如何寻求合作,如何借用外力等等2.着名管理学评论家海勒尔Robert Heller把安索夫誉为战略规划之父3.安索夫的伟大不仅在于他提出了一套广为学术界、企业管理实务界所接受的战略管理理论和方法Methodology、程序、范式Paradigm,而且在于他能成功地把战略的理论、方法与实践的范式等,引进学术的殿堂里.同时,他还把它们带入企业的董事局、经理室等.在那里,安索夫的这些理论、程序和范式深深地烙进了不少具有影响力的企业家脑子里.因此,深入了解安索夫对于战略管理理论、战略管理实践、营造企业竞争优势和提升企业竞争力等等,都是具有重大理论意义和实践价值的.尤其是今天,由于战略管理理论与实践的迅猛发展,各种战略管理分支学科、学派、理论、概念、程序、范式等等层出不穷,以至管理实务者、管理理论研究者以及有志于战略管理理论的初学者无不感到无所适从.在这样的背景下,通过了解安索夫,理解战略管理一些概念的发源、本义和实质等等,是深入理解和准确把握战略管理理论的有效方法之一.走进安索夫：战略管理不是谜由于安索夫着作在国内的中文译本较少,国内有机会直接阅读安索夫着作的读者为数不多.为了帮助读者快速了解安索夫及其思想,让我们首先一起走入安索夫的壮丽人生.谈到企业战略理论,人们自然会联想到军事战略.如中国古代孙子兵法的军事战略、诸葛孔明的军事谋略等等.确实,企业战略的概念本身就是从这些军事谋略中发端和形成的.但是,安索夫强烈反对把军事战略尤其是军事谋略的那套模式在战略管理过程中简单套用.我们知道,在军事领域,所谓战略主要是指军事情报搜集、行动计划、方案布局、战场布阵等相联系.军事战略与企业战略的最大不同是,前者以战胜对方为主要目标,而企业战略是以整合资源和创造价值为目标,坚决反对自相残杀的恶性竞争.而且,在企业背景下,多幺专制的“家族企业”都不可能营造“以服从命令为天职”的文化,这些决定了企业战略与军事战略截然不同.20世纪后20年,中国也有不少企业通过模仿军事战略来推行企业战略,没有看到有哪一家收到良好的效果.军事战略与企业战略的确存在千丝万缕的联系.安索夫在投身企业战略之前,并无直接从事军事情报或军事战略方面的工作经历.但是,他的出生地和首次从事工作的背景性质等,都和军事或情报等有着一定的关系.1918年,安索夫出生于苏联时代的远东城市海参崴符拉迪沃斯托克,父亲是美国驻苏联的外交官,母亲是苏联人.他的童年在海参崴度过,对苏联的文化和社会状况有一定的认识.在苏联长大的机缘,使他对当时美国的头号敌人—苏联的军事战略有着胜人一筹的认识,并对两个军事大国的战略较量有了直接的感悟.1924年,6岁的安索夫随家庭搬到莫斯科,1936年又全家移民到了美国纽约.在美国,安索夫就读于斯蒂文斯技术学院,获得工程数学的博士学位.在学习过程中,安索夫表现出严密的数据分析、数理分析天赋和能力,数据分析方面的能力使他在情报和战略分析上表现出突出的优势.不过,从安索夫的教育背景看,他最大的可能是会成为一名工程师或者数学家的.然而,从斯蒂文斯技术学院毕业之后,适逢第二次世界大战刚刚结束.由于安索夫的背景、能力和技能等方面的优势,使他在战后有机会从事专业的战略研制工作.1950年,安索夫加盟了美国军方的军事智囊机构兰德基金会Rand Foundation,参与美国军事战略的研制和计划工作.在兰德基金会工作的岁月中,他整天搜集情报、分析数据和制订战略,这是极为难得的训练,为他日后建立其战略理论打好了稳固的基础.当然,假如一辈子为美国军方充当智囊、研究战略,那幺他决不可能成为今天的战略管理鼻祖安索夫.1956年,安索夫离开兰德基金会进入着名的航空公司洛克希德公司Lockheed Corporation工作,直至后来成为该公司的副总裁.最初,作为公司的战略策划师,安索夫研究并推行了洛克希德公司的产业多元化战略Diversification Strategy.没过多久,由于成绩显着,安索夫获机会晋升为洛克希德集团公司旗下洛克希德电子公司的副总裁.在电子公司,安索夫按照新业务要求,推出一项与业务有关的组织架构改组,把17个高科技部门缩减为3个部门,裁撤了数以百计的专业工程师.也是在这个时期,他经历了许多影响他人、也影响到自己人生发展的重大决策.由于组织架构重组,打破了很多人的铁饭碗,他遭受责骂和不解,也体验了战略执行的艰难困苦.没有人知道,洛克希德公司这段时间的历练对他以后在战略理论和实践起了多少影响.笔者认为,至少使他深深地体会了战略规划与管理的妥善与否,对企业和员工都是一样的重要.有深厚的心理学功底的美国着名组织行为学研究专家安东尼·罗宾斯Anthony Robbins曾经说过,个人的历练会储存在他的脑海中,成为他的“生命纤维组织”Fabric of Life,构成他的信念,使他勇往直前,接受挑战.综合考察安索夫离开洛克希德后,穷毕生精力,孜孜不倦地从事战略研究、教学、咨询和推广的经历,可以说,洛克希德公司的工作经历对他一生的影响确实不小.公司战略：走出“企业计划”的怪圈1963年,45岁的安索夫脱离实业界进入学术研究领域发展,任职于卡内基—梅隆大学经营管理研究生院Carnegie-Mellon’s Graduate School of Business Administration,从事专业的战略管理研究、教学和咨询.教学和研究工作,使安索夫有充分的时间和精力,及时总结自己战略策划实务上的经验,结合多年的研究心得,综合整理而写成公司战略Corporate Strategy这本名着.该书在1965年正式出版,此时正是安索夫离开实业界的第二年.公司战略是安索夫的代表作,也是他的成名之作.安索夫战略理论的所有基本假设、定理、范式和说明均包含在其中,是了解安索夫、研究公司战略理论和实践不可不读的一本书.安索夫公司战略影响力的扩大,引起世界各国的关注.首先是成名后不久,安索夫受美国德州范德华尔特大学Vanderbilt University的礼聘,创办了战略管理研究院.他为该学院开办了企业战略管理课程,广招优秀学生.他还宣布,要为美国企业培养“变革的驱动者”Change Agents.“变革的驱动者”思想也逐步成为安索夫战略管理的重要主张,在企业界里吸引了一批又一批的支持者.公司战略一书出版于安索夫在卡内基-梅隆大学工作期间,但是,从出版时间看,显然不能简单地说公司战略一书是安索夫到这所大学工作之后才得以写作和出版该书.这是因为,出版的时候,他进大学工作只有一年多,而且,初到一个大学任教还有相关的教学和研究任务需要分散精力,因此,把公司战略一书理解为安索夫对自己前半生的战略理论研究和探索的综合更为准确.正如中国学者周三多等人的研究所揭示,安索夫大部分的早期思想都是形成于洛克希德公司工作期间.4事实上,安索夫早在洛克希德公司工作期间就已经开始构建自己的战略理论体系了.譬如,在公司战略问世的8年前,即1957年,安索夫就根据自己的研究心得在着名的哈佛商业评论上发表了一篇讨论多角化经营战略的论文,提出了“产品市场匹配”的概念.认为,企业经营战略实质是四种因素现有产品、未来产品、现有市场和未来市场的合理组合,据此,安索夫提出了四种组合战略,即市场渗透战略—现有产品和现有市场的组合,产品开发战略—现有市场与未来产品的组合,市场开发战略—现有产品与未来市场的组合,多角化战略—未来产品与未来市场的组合.这四种战略是日后着名的“安索夫矩阵”的雏形,成为安索夫战略理论体系的主要构成部分.规划,是一种预测未来以及对未来进行筹划的工作.战略规划,主要以过去或刚过去的事件、数据、情况等进行演算,进而确定未来可能会是怎样和以什幺方法来采取行动,从而达到对企业长期发展的利益目标.这种工作对于企业发展来说无疑是有需要的,不然的话,企业将会失去具体的行动方向和行动方案,前进目标就变得盲目.然而,今天的事情并不一定由昨天所导致,未来也不会是今天的重复.正如古希腊哲学家赫拉克利特所指出的,“人不可能两次踏进同一条河.”此话揭示了世上万物不断变化和变迁的道理,确实世界只有变是不变的由于世界的变,所以,以过去的数据作为预测未来的可靠性不得不令人质疑.从预测方法角度看,在急剧变动的今天,以过去的事实和数据来推算未来,确实是很难做到精确的.专门向美国政府机关提供战略服务的着名顾问艾琳·桑德丝Irene Sanders,以其多年对美国政府服务的经历,在其着作中诉说了预测的不可靠性和困难:“预算顺序一再重新规划,我们认为应该会改变的事,几乎从不曾发生,但经常出乎我们意料之外的变迁却从不间断地出现.......”5有些经理人并不懂得战略规划和战略管理究竟是什幺东西,更不要说进行战略规划和战略管理所必需的条件.正如经济学家杂志所揶揄的:“没有人真正了解战略是什幺nobody really knows what strategy is.”令人遗憾的是,明明是对此无知的,却没有经理人愿意承认自己是无知的.6当然,安索夫丝毫没有责怪经理人的意思,相反,他尖锐地指出,经理人不懂得什幺是战略规划和战略管理,正是有些战略规划家的策划不到位所致.联想到中国近年的一些情况,不少号称“战略管理咨询公司”、“战略咨询大师”屡屡与他们服务的企业发生争执,正是安索夫四十年前所遇见的问题.其实,最终问题还是咨询公司问题,而不是企业的问题.事实上,企业作为战略买方不可能有什幺试图刁难咨询公司的倾向,发生争执的根源应该多从咨询人员身上寻找,即使是企业买方存在认识偏差或者预期过高,咨询人员也有责任和义务去帮助企业了解战略规划和战略观.当然,如果咨询公司出于获得生意,不惜胡乱承诺顾客,那幺就更加要不得了.结果只能是如一些着名的管理评论者所指出的那样：战略规划家实质上只不过是一些类似“巫师”的专家.7凭着一些诡异荒诞的技巧,使用着一些怪里怪气的名词,或用一些复杂的数学方程式和难解的图表作为障眼法,神神秘秘地、煞有介事地举行一些“仪式”如座谈会等,并在会上要求与会者做一些习作,然后提供一些似是而非的答案.这些所谓咨询大师的目的其实很明显,务求使经理人员在他们的引导下变得似懂非懂.如此一来能有不发生争执的道理作为实战性强的战略管理咨询,确实应该仔细品味一下安索夫所走过的战略咨询道路并从中吸收有益的东西.尽管安索夫从咨询人员、经理人员等不同角度,寻找影响战略规划和战略管理成功的原因,但是他始终没有从战略规划和战略管理的理论体系、模式和技术寻找原因,这是安索夫战略规划和战略管理思想后来受到其它学派责难的主要原因.作为战略管理的奠基人,安索夫提出的战略规划理论体系确实存在一些问题.譬如,过于注重分析技术导致应用模式僵化,这是导致安索夫战略不能产生预期效果的重要原因.对此,着名的加拿大管理学大师、战略管理的另一重要代表人物明茨伯格Henry Mintzberg在其名着战略规划兴亡录The Rise and Fall of Strategic Planning8里为战略规划敲响了警钟.他指出,以一定的固定模式Paradigm来进行战略管理是行不通的.因为,这些以过去的经验和数据为基础的模式,在当今市场要求多变的情况下不能适用.不少曾极为信服战略规划和管理学说的资深经理人更加明确地表示,战略规划要求过多的分析,把他们束缚得死死的,这个很可怕.9尽管安索夫战略理论遭到各种各样的批评,但是安索夫的公司战略所提出的主张极受企业管理界的重视,而且经久不衰,这也是不争的事实.曾任ICI公司董事长的哈维钟斯爵士Sir John Harvey-Jones曾经指出,该书内容确切、主张可行,是一本能永久流传的优质企业经营宝典.该书除了提出系统的战略管理理论外,还列出一系列方法体系Methodology和行动清单Checklist,让人有范式和方法可以简便地把战略管理理论运用于企业的经营决策和管理之中.其实,上述这些正是安索夫作为一位管理学研究学者、教师和咨询师所孜孜以求的理想境界——在确保战略方法科学性、系统性基础上可以有效地运用到企业战略管理的实践之中.事实上,许多企业管理者采纳了安索夫的战略主张,用来改善企业的经营,并取得显着的成效.但也有不少企管人在应用战略管理时,遇到难以贯彻落实战略内容的问题.这就是安索夫多次提到的所谓“分析导致瘫痪”Paralysis by Analysis的现象.面对这种现象,安索夫在开始时候感到十分无奈,继而感到不胜困扰,最后他下决心一定要寻求答案.他孜孜不倦地为这个问题而苦思和研究解决的方法,包括搜集有关战略实践的成功个案,对之进行深入的理论分析和应用实验.安索夫对这一问题可以说是到了着迷、疯狂的地步,一头栽了进去就是几十年.理解安索夫:战略管理大揭密人们都知道通用公司的杰克·韦尔奇,知道通用公司的变革和辉煌业绩,但是,人们往往对背后的彼得·德鲁克作用因素了解得很少.一样道理,现在谈到战略管理,人们知道更多的是资源学派、能力学派的振振有辞,却极少有人真正去体味战略管理丛林中的核心框架和发展路径.应该说,不管后来的战略管理学派如何发达,新名词、新概念、新工具、新方法如何琳琅满目,都难以从根本上取代安索夫在战略管理中所进行的最基本探索：一方面,如何保证理论体系的科学性,另一方面如何使这些理论体系在企业管理中成为有效的应用工具并产生实际性效果.由于管理学的学科性质影响,理论更新速度是其它各个社会科学学科无与伦比的,各种新理论为了突出自己的价值,都不惜对前人理论进行一番批判.就对安索夫的批判来看,早期批判,如明茨伯格Henry Mintzberg的批判是中肯的,但是三十年后的许多批判就属于“瞎批判”了.原因是,公司战略、战略规划和战略管理在安索夫体系中经过多年的不断探索已经不断完善.说得更白些,许多作者所作的批判实际上早已经被安索夫本人批判并彻底改造过了.在这种情况下所做的批判,除了达到标榜自己目的之外还能产生其它的作用吗1971年,安索夫又出版了美国制造企业的并购行为：1946-1965Acquisition Behavior of US Manufacturing Firms 1946-1965.该书详细叙述了美国企业在合并mergers和采购等方面的行为,在此基础上深入分析了导致合并和采购成败的种种原因.第二年,他又发表了一篇当时颇为引人瞩目的文章:战略管理概念The Concept of Strategic Management.他在文章中指出,战略管理措施应全面地应用于企业经营的每一个程序上,而不仅仅是在战略规划Planning时才考虑它的适用问题.1973年,在IBM和通用电器公司General Electric的赞助下,安索夫组织了一个跨学科战略管理国际会议.会上,来自各国的企业管理学者和管理者共聚一堂,针对战略管理提出了各自的意见和心得体会.这次会议可以理解为安索夫战略管理理论形成之前的意见征询会,也可以理解为安索夫为了寻求“分析导致瘫痪”Paralysis by Analysis问题答案过程中所进行的一次重要的直接沟通或者访谈.在充分的个案研究和意见征询基础上,安索夫于1974年出版了从战略规划到战略管理From Strategic Planning to Strategic Management.可以说,这本书是安索夫多年寻求“分析导致瘫痪”Paralysis by Analysis 问题答案的一项收获,而这本书的直接来源就是1973年国际会议的成果.安索夫认为,组织的功能主要是执行战略:所有的事情,包括组织结构和层级,都应按照战略计划进行设计和运行.通用公司就是在安索夫的战略规划主张的影响下,正式设立了战略经理职位的.该职位主要就是负责修订和监察执行该公司的战略规划文件蓝书Blue Book所制定的相关规划内容.后来,通用公司因此而创造过辉煌的业绩并且维持了相当长一段时间.从中可见安索夫的战略管理的重大贡献.1973年国际会议后不久,安索夫到比利时的欧洲高级管理学院European Institute for Advanced Studies in Management,EIASM 任教.诚如前述,安索夫为了克服公司战略和战略管理中的问题和缺陷,耗了几十年的探索功夫.虽然文献没有记载安索夫此行欧洲的最根本动机是什幺,但是,我们可以联系他对战略管理矛盾和问题探索方面的努力进行这样的设想：为了从根本上解决“分析导致瘫痪”的问题,他先后研究多个美国案例、举行国际会议进行大范围意见征询、在着名的通用公司等企业进行实验,但是,所做的这些努力都局限于美国背景之下.那幺,作为现代工业的发源地欧洲背景是一种什幺样的状况呢因此,我们可以做这样的猜想：进一步探索和完善企业战略理论,从欧洲吸收企业战略的优良养分以及在欧洲进一步验证战略理论,这就是安索夫转移欧洲的根本目的.其实,本书的这些猜测并非空穴来风,这些猜测可以从安索夫在欧洲的主要活动得到验证.在欧洲,安索夫除了教学外,他还领导好几个泛欧洲战略管理项目,对企业经营战略、社会发展战略和混乱环境下的战略管理等等,也做了深入的专题研究,探究其成功因素和防治失误的措施等.在欧洲期间,安索夫还曾任教于斯德哥尔摩经济学院.巨星陨落：战略管理鼻祖的晚年经过欧洲6年的磨练,安索夫在战略管理方面的“修炼”可以说是更上一层楼.后来,他不仅能为战略管理学提出一套完整的理论体系,而且还可以提供一系列的实践方法和措施,使自己的战略管理主张得以有效贯彻和落实.1979年出版的战略管理Strategic Management和1984年出版的植入战略管理Implanting Strategic Management是他在这方面成就的重要标志.1983年,安索夫回到美国,任位于加州圣地亚哥的美国国际大学US International University战略管理高级教授,开办战略管理硕士、博士学位课程.直到逝世前,安索夫是美国国际大学特级教授,安索夫联谊会主席,还是杰米尼Gemini咨询公司的董事.他的战略管理顾问公司,专门向各企业提供战略规划和战略管理的咨询服务.在教学、研究和提供顾问咨询服务的同时,安索夫一项重要的工作是宣扬他的战略管理理论,目的是使战略管理有效“植入”企业管理界人士的心里.安索夫的这些努力不仅使自己得到很多的实践机会,而且不断扩大了支持者的人数.2002年7月14日,安索夫病逝于加利福尼亚州的圣地亚哥,享年83岁.俗话说,盖棺定论.时至今日,我们完全可以对这位战略管理的鼻祖进行定性了—当然,是对他企业战略思想的定性,是对他企业战略学术价值、实务意义的评价.从学术的角度审视战略管理。

西方战略管理理论的发展历程、演进规律及未来趋势摘要:自20 世纪60 年代以来,战略管理理论共经历了四个发展阶段。

本文通过对战略管理理论发展历程的梳理,来把握企业战略思想演进的脉络和规律,并对企业战略理论的发展趋势进行了展望。

关键词:战略管理;演进;规律在变革的时代,企业面临着种种挑战,这势必会导致管理思想的变迁。

目前,管理学对这一变化比较一致的看法体现在四个方面:由过程管理向战略管理转变;由内向管理向外向管理转变;由产品市场管理向价值管理转变;由行为管理向文化管理转变。

毫无疑问,企业战略管理将会是这场变革的中心,它将出现许多新动向,对这一趋势能前瞻性地把握的企业将会在竞争中处于有利地位。

为更好地把握战略管理的发展趋势,必须首先对战略管理理论的发展历程进行梳理,以便把握其演进的脉络和规律。

一、战略管理理论的演变企业战略理论研究时间并不长,自20 世纪60 年代到现在仅有半个世纪。

从时间跨度来看,主要经历了以下几个发展阶段:(一) 60 、70 年代的战略管理理论20 世纪60 年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构:工业企业史的考证》一书的出版,首开企业战略问题研究之先河。

钱德勒在这本著作中,分析了环境、战略和组织之间的相互关系,提出了“结构追随战略”的论点。

他认为,企业经营战略应当适应环境———满足市场需求,而组织结构又必须适应企业战略,随着战略的变化而变化。

因此,他被公认为,环境—战略—组织理论的第一位企业战略专家。

在此基础上,关于战略构造问题的研究,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。

设计学派认为,首先,在制订战略的过程中要分析企业的优势与劣势、环境所带来的机会与造成的威胁。

其次,高层经理人应是战略制订的设计师,并且还必须督导战略的实施。

再者,战略构造模式应是简单而又非正式的,关键在于指导原则,优良的战略应该具有创造性和灵活性。

“设计学派”以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表。

克罗齐说：“一切历史都是当代史，”明确强调了历史研究的时代价值取向。

这个观点同样适用于对“战略管理鼻祖”的评价。

客观讲，现在评价安索夫的历史地位值得强调的东西确实很多，但是，从中国目前的管理研究现状审视，如下三个方面值得我们给予足够的关注：①从管理学演进的角度看，安索夫顺应了管理主题的变化，适时提出驾驭企业管理的新学说；②从战略管理学科发展的角度看，安索夫占据了无人可以替代的首创地位；③从当今学派林立的战略管理诸多门派比较的角度看，安索夫的战略范式仍然不失其理论和方法的价值，是战略“万变不离”之“其宗”。

管理学演进视野中的安索夫战略范式从1965年出版的《公司战略》以及后来的多个修订本，到1979年出版的《战略管理》，先后经过15年努力，安索夫的战略成功范式(Strategic Success Paradigm)16终于宣告形成。

安索夫战略范式的产生和形成，除了他本人的天才和创造性之外，首先是顺应了管理主题从生产管理、市场营销向战略管理转变的管理演进大势。

安索夫的地位和作用是，及时提出公司战略、设计出公司战略的系列管理工具，在此基础上把战略管理理论化和体系化。

因此，从管理演进的角度理解安索夫战略范式是有效的方法之一。

管理主题演进的背后有其深层次的经济活动方式原因。

生产管理时代的管理主题反映了产品供应不足的特点。

由于产品市场供不应求，企业所生产的产品是不愁销路的，只要符合成本原则和质量原则就可以获取比竞争对手更高的利润。

在这种背景下，企业主要的管理重点是内部控制式，管理者把主要精力放在提高内部生产效率上。

这时，虽然也出现过某种挑战性的问题，譬如，竞争对手把握了价格变动的特点，及时推出新产品从而获取更高的利润。

但是，这些问题对当时的企业、企业的管理者并不是主要的威胁，因为市场需要空间还有很大。

因此，企业还不会花时间和精力来谋划未来的发展问题。

无论是泰罗等人的科学管理理论，还是法约尔的一般管理理论，抑或是韦伯的管理组织问题研究，其实都是以企业的产品生产效率为主线展开的，因此，我们说这个阶段是生产管理阶段。