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格兰仕与沃尔玛成本管理区别格兰仕成本管理特点：“格兰仕”公司通过大规模降低企业的内部物流成本，优化生产流程，疏通生产运营中阻碍实现“零库存”目标的不合理瓶颈，不断降低微波炉的制造成本，配合大批量生产的规模效应，使“格兰仕”微波炉的生产成本不断降低，始终把“格兰仕”微波炉的销售价格保持在低于竞争对手的生产成本之下，从战略的高度把竞争者阻挡在成本线之外，占有了全球市场70%以上的份额，成为世界最大的微波炉生产基地。
即使获得了如此骄人的成功，“格兰仕”公司仍然在不断追求更优化的物流管理体系和生产运营流程，保持行业中的龙头地位。
1.保持规模经济：格兰仕在全球市场占有40%的份额，他们认为年产1万台-10万台之间规模经济最为明显，单台成本可以降低20%以上，从10万台到50万台单台成本可以降低15%左右，从50-100万台，单台生产成本可以降低10%左右，规模达到100万台规模经济就不太明显了，因而，格兰仕始终这样保持成本领先；2.采购成本方面，首先格兰仕确定了每年下降10%的目标，然后通过占有供应商产能的70%-80%方式达到，为了达到这一目标，格兰仕深入供应商企业内部，帮助供应商改善其采购和生产，并真正与供应商建立长期合作关系，同时格兰仕还承诺，尽管原材料的供应单价每年都要降低，但由于格兰仕采购逐年上升，因而从总体而言，完全可以保证供应商的总利润不断增长；3.为了保证所购原材料采购成本优势，格兰仕建立了全球采购网络，格兰仕规定企业所采购的原材料必须在半个月内使用，否则要追究相关人员责任，这样格兰仕控制住了采购时间成本，减少了采购资金占压；4.在制造经营成本方面，格兰仕采用科学的方法，严格控制每个环节的成本，提高每项工作的品质和效率，并力争每件事都以最简单的方式去做，以创新的工厂化管理模式管理企业，这些都对制造和运营成本降低起到了革命性的作用；5.物流配送方面，以格兰仕遍布全国的实体渠道，以及规模化的电子商务订单处理能力，可以将物流配送成本压得足够低。
对格兰仕与沃尔玛竞争战略的分析与思考艾猷芾摘 要:文章通过对格兰仕的比较竞争优势战略和沃尔玛的核心竞争力战略进行对比与组合分析,提出企业选择竞争战略应立足于科学的市场定位、企业自身优势的发挥、企业主导产品寿命周期的变化和以人为本管理理念的应用。
关键词:比较竞争优势战略 核心竞争力战略 分析 思考中图分类号:F713 文献标识码:A文章编号:1004-4914(2003)10-239-02格兰仕与沃尔玛作为成功的知名企业,都有自己的竞争战略。
表面上看,格兰仕与沃尔玛采用的都是低价位的竞争战略,其实两者有本质的区别,格兰仕采用的是比较竞争优势战略,而沃尔玛选择的是核心竞争力战略。
笔者先对两企业竞争战略进行比较,接着运用S WOT法对两者的竞争战略从优势、劣势、机会和威胁四方面进行组合分析,在此基础上,提出企业竞争战略选择应立足于科学的市场定位、立足于企业优势的发挥、立足于主导产品寿命周期的变化和立足于以人为本管理理念的应用。
一、格兰仕与沃尔玛竞争战略的比较1.格兰仕的比较竞争优势战略。
比较竞争优势战略的根本特点在于:企业将自身与竞争对手相比较而拥有的相对优势,融入企业的竞争战略,作为企业发展的支撑。
格兰仕作为以微波炉制造为龙头的中国家电企业,之所以能在较短的时间内,成功地战胜洋品牌,成为中国少数几个拥有行业控制力的企业之一,关键在于其发挥规模和成本等方面的相对竞争优势,成功地采用了比较竞争优势战略,其战略有如下特点:第一,有明确的战略目标,即以规模和成本优势整合家电行业。
格兰仕通过这些年的扩张与联合,形成了同行难以与之角逐的生产规模优势,并充分利用廉价的劳动力,采取多班制的生产安排,获得了比较成本优势,逐步打败竞争对手,成为微波炉市场的霸主之一。
第二,有明确的经营竞争手段,即以价格为基本竞争手段。
格兰仕在获得规模和比较成本优势后,通过连续大幅度降价,使微波炉售价日益下降,行业利润逐渐微利化,成功地为微波炉市场竖起了一道价格门槛,让众多实力不如者望而却步,从而顺理成章地占领了微波炉市场。
沃尔玛的竞争战略及优势运用分析沃尔玛竞争战略是什么？沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
下面就一起看一下沃尔玛竞争战略分析。
一、沃尔玛竞争战略之竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。
沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。
在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。
沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。
此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。
折扣零售商竞争的中心主要围绕定价、商店位置、商店布局的交换、商品组合、商店规模、购物环境以及商店形象。
在前10家最大的折扣零售商中，沃尔玛是唯一的一家将其大部分商店设立于乡村市场的。
将沃尔玛与凯马特和塔吉特作比较的家庭调查表明，沃尔玛具有很强的竞争优势。
《折扣商店新闻》的资料揭示：当被要求对沃尔玛和凯马特及塔吉特作比较时，各个家庭比较一致的意见是沃尔玛更好或至少一样的好。
例如，在有沃尔玛的地方，59%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更好，33%的家庭认为一样好，只有4%的家庭认为沃尔玛比凯马特和塔吉特更差……当被问到沃尔玛为什么更好时，在他们所在的地区开设有沃尔玛的商店的被访问者中，55%的人认为是沃尔玛更低或更优的价格……当被问到沃尔玛为什么更好时，多样化的商品或广泛的选择范围和优质的产品质量是被顾客引用的另外几个主要原因。
30%的人认为是产品的丰富多样，18%的人认为是产品的高质量。
沃尔玛的声誉传到了他还没有开商店的地区，从而降低了它进入新的地理区域的推广成本。
在各种媒体中，有着关于萨姆.沃尔顿和沃尔玛的市场营销的超凡能力或超凡技术的大量报告，这使得公司在顾客心目中树立了极佳的形象和品牌认知度。
企业战略管理—案例分析一、什么是战略？战略规划的必要及实现！表1-1 部分百年企业一览表【案例】海尔制定了10年内进入世界500强的目标，在现有产品市场上实行星级服务，进军信息产业，开展国际化经营，在内部进行市场链再造。
这就是一套系统的战略。
这些都是在全球竞争条件下的谋划和行动，体现了：方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世界发展；长远性——至少管十年；全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业，其他举措也都具有全局性。
所以，战略包含三个方面的意思：背景——竞争条件下，没有生存的竞争谈不上战略。
性质即方向性、长远性、全局性——是说要往哪儿打、管多长时间、管多大范围。
谋划和行动——既要策划、设计，也要实行、实施。
请看这样一个故事：在一个孤岛上，一只狮子找不到吃的，发现一只猴子。
猴子爬到一棵大树上不下来。
狮子就围着大树转圈，不走。
于是猴子说：狮大哥，你别转了，转多长时间我也不下来，你从这儿一直向东走，有一条小河，河对岸什么好吃的动物都有。
狮子想了一想，向东走去。
过了一会儿，狮子又回来了，说：猴子，那条河我过不去。
猴子说，我告诉你的是战略，怎样过河，那是运作的问题，这不是我的事了。
你一定看出来了，这是对战略的一种调侃。
它反映了一种现象。
一些战略理论家和战略管理的书籍说得很好，什么核心能力、超速发展、不战而胜等，但其操作性差，脱离实际，没法用。
我们说战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动，落在谋划与行动上的统一，这种战略当然是重要的，也是有用的。
从现实看，我们的企业面临的战略课题很多，比如：设定进入世界500强或本行业、本地区10强、百强的目标；明确市场定位和竞争战略；实施业务流程的再造和企业重组；确立企业经营理念。
如果一个企业面临困难，甚至危机，那么它就不仅需要当前应急的措施，还需要有战略上的摆脱困境、营造长期生存的条件和竞争优势的的办法。
实行急则治标，缓则治本，标本兼治。
沃尔玛的竞争战略沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。
沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。
到1994年，沃尔玛商店的规模从40000平方英尺到180000平方英尺不等，平均的规模为84000平方英尺。
每个商店的结构是大体一致的，商店的光线明亮，气氛欢快，空气新鲜，而且商店里的通道宽阔，并有吸引人的最流行的商品陈列。
商店的员工友善并乐于助人，他们的目标就是要使每一个逛商店的顾客都感到与悦耳满意。
在1993年，沃尔玛宣布了更换100个他的标准快餐店的计划，代替它们的是麦当劳的特许经营分店。
节约成本的意识贯穿于沃尔玛经营的方方面面——从商店的建设，到供应商给沃尔玛提供低价的仓储商品，再经由高速的分销系统给每个商店配送商品，从而使沃尔玛保持着成本领先优势。
而沃尔玛节约的成本又以更低的零售价格的形式转移给了商店的顾客。
一、竞争环境折扣零售业是一个竞争激烈的行业。
沃尔玛的两个最近的竞争者是凯马特和西尔斯，三家公司都有着相似的战略，并有相似的成长过程，但是在整个20世纪80年代，沃尔玛的增长速度远比凯马特和西尔斯要快。
在1989年，西尔斯由于增长太慢而落后了，沃尔玛升到了行业老大的地位。
沃尔玛由此开始推行天天低价的战略，并将各种名牌商品贯以其自身的商标推向市场。
此后几乎所有的折扣商都采用了某种形式的天天低价的战略。
![[经济管理]《差距》--姜汝洋](https://img.taocdn.com/s1/m/eea9dc7d26d3240c844769eae009581b6bd9bda4.png)
《差距》姜汝祥在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略 (2)如果没有战略企业将会怎样？ (8)华为的危机：萎缩、破产一定会到来吗？－－华为与思科的差距15 如何管理高速发展的公司－－波导与摩托罗拉的差距 (22)中国超一流离世界超一流有多远？ (29)从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距 (35)公司变革：为什么少数成功，多数失败？ (43)多元化战略与专业化战略有什么不同？ (50)核心竞争能力决定谁笑到最后联想与戴尔的文化理念 (57)姜汝祥北京大学经济社会学博士，曾在摩托罗拉公司担任市场经理与战略规划经理，后受邀到美国哥伦比亚大学商学院做访问学者，回国后负责北京大学光华管理学院高层经理培训，现任北京锡恩管理顾问公司总经理。
在美国期间，与美国哥伦比亚大学商学院Schon教授共同主持了《跨国公司核心竞争力》研究项目，是多家大型企业的高级顾问，国内知名的企业战略专家。
下面收集了他的部分文章：从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距华为的危机：萎缩、破产一定会到来吗？－－华为与思科的差距如何管理高速发展的公司－－波导与摩托罗拉的差距从战略角度剖析海尔与ＧＥ的差距从行业战略角度对比娃哈哈与可口可乐的差距从变革战略角度对比方正与惠普之间的差距从公司管控体系对比ＴＣＬ与ＧＥ、诺基亚之间的差距核心竞争能力决定谁笑到最后联想与戴尔的文化理念------------------------------------------------------------------------------- 在否定与创新的基础上重建中国公司持续发展战略中国加入ＷＴＯ标志着中国企业的国际化。
所谓国际化就是全世界都要遵循一些非常基本的东西，比如ＷＴＯ规则，比如专业化，比如职业道德等等。
一句话，经营企业要遵循一些基本的规律和道路，在规律和道路的底线之内，更多的是遵循，而不是创造。
所以在企业经营中，创造性的东西并不像我们想象的那么多，企业无论发展多大，基本的管理底线你是一定要遵循的，只有过了底线之后才是真正持续性的创造，否则就是小聪明。
格兰仕微波炉的成本领先战略浅析任何关注中国企业战略的人，都不可能避开格兰仕。
这有三大缘由：一是格兰仕具有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；二是它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；三是它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。
格兰仕可以称得上是有中国特色的企业之一，其特色有几个方面，即一是它成功战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；二是它通过将国外生产线搬进国内，通过成本优势做“世界制造中心”的OEM（Original equipment manufacture）模式；三是它在进入微波炉行业以来，自始至终地采用了低成本扩张经营战略。
格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈地实施其战略密切相关，或者说，格兰仕的成功主要是其企业战略的有效运作。
因此，有必要对格兰仕的成本领先战略形成、主要内容及变化进行较为全面的探讨。
一、格兰仕微波炉成本领先战略实施的成功因素格兰仕的成本领先战略是以价格战为外在表现形式、以规模经济为基础的竞争战略。
那么最早以纺织业为主业的格兰仕为什么选择微波炉行业作为切入点?它的成本领先战略具备什么样的外在环境和实施条件，它为什么获得了成功?又存在什么样的问题和风险呢?1.格兰仕正确选择了切入微波炉行业的时机。
20世纪90年代初，在格兰仕介入微波炉行业的时候，微波炉在中国和许多其它行业一样，基本属于空白产业，需要引导培育，市场潜力巨大。
随着世界家电制造业向中国的战略转移，格兰仕所在的珠江三角地区因劳动力成本低、配套产业齐全、优惠政策多而具有明显的比较竞争优势。
另一方面微波炉市场处于不完全竞争状态，只有规华等少数几个企业生产，全国的产销量也只有20万台左右，而且价格高达三、四千元。
可以说，当时的微波炉市场尚未充分发育，主要竞争对手也很弱，只要形成规模优势，单台成本会随之低于竞争对手。
正是当时微波炉行业所具有的产业吸引力，才使格兰仕决心放弃年收益上千万元的纺织业而进入该领域。
经典营销案例格兰仕的竞争战略分析【2018年最新修订版】商业实战必备手册格兰仕原是1979年成立的羽绒制品生产企业，1992年正式转向微波炉生产，开始了企业的专业化之路。
1993年，格兰仕微波炉试产1万台，并投放市场；1994年产销量突破25万台，市场占有率达25.1%；1995年，格兰仕微波炉荣获“全国最畅销国产商品‘金桥奖’第一名”；1996年生产量突破65万台，市场占有率达34.9%，成为中国微波炉第一品牌；1997年产销量达300万台，市场占有率超过50%；1998产销量450万台，市场占有率一度达到73.15%；1999年产销量600万台，市场占有率高达80%；2000年计划产销量1200万台，其中2/3出口国外。
那么，格兰仕是如何成长和壮大起来的呢？一、价格战自从1992年格兰仕集团上马生产微波炉以来，价格战这把双刃剑就是格兰仕手中挥之不疲的一件法宝。
1996年8月、1997年10月和2000年4月，格兰仕三度降价，结果杀得微波炉市场一片“血雨腥风”。
格兰仕发动价格战的“战果”是显著的，它使微波炉从两三千元一台的奢侈品变成了几百元一台的家用普通电器，与此同时，20多家微波炉厂在市场上消失了，余下的十几家只能在为那有限的市场份额苦苦挣扎……格兰仕的降价策略遭到了同行的一致谴责，众多企业大骂格兰仕是“杀手”“屠夫”“大白鲨”，并认为“由格兰仕挑起的价格战，使得微波炉市场上各品牌互相残杀，致使厂家不是考虑怎么进一步提高技术含量、丰富品种，而是一门心思地压低成本，造成了质量下降，功能减少，甚至粗制滥造。
”面对种种指责，格兰仕却我行我素，甚至格兰仕的副总经理俞尧昌明确指出：“我们就是要把一些中小企业在尚未成熟之前扼杀在摇篮里。
那些所谓的竞争对手在我们降价之初以为我们是搞库存甩卖，降价是战术性的，没想到我们的降价是战略性的，趁他们没反应过来，我们则一浪推一浪，直到把他们打趴下为止。
”针对有的企业指责“格兰仕把价格压得很低，根本赚不了钱”的说法，格兰仕的副总经理俞xx则说：“我们的办法是把规模上的绝对优势，转化为成本上的比较优势，采取竞争导向定价策略，你生产规模60万台，我保本规模100万台；你生产规模100万台，我保本规模200万台。
沃尔玛的竞争战略分析汤向东（广东女子职业技术学院管理系，广东广州 511450）【摘要】沃尔玛连续50年超常规发展，每隔10年上一级台阶，稳坐零售业第一把交椅，其低价策略、供应链策略、会员制策略等市场竞争战略和效率非常值得借鉴。
沃尔玛市场竞争战略的核心是成本领先。
【关键字】沃尔玛竞争战略成本领先【中图分类号】F713.5 【文献标识码】A 【文章编号】1006-2025(2012)03-00 -0一、沃尔玛的发展历程简述（一）沃尔玛在20世纪的发展历程沃尔玛公司是美国最大的也是世界最大的连锁零售商，其总部位于阿肯色州的本顿威尔市，临近该州和俄克拉何马州、堪萨斯州、密苏里州的交界处（全部位于美国中西部），创始人山姆·沃尔顿。
1962年，第一家“沃尔玛折扣城”商店在美国阿肯色州的罗杰成立，这是一次颠覆传统理念的尝试，折扣零售店开始进军小型城镇，实行当地从未听过的低价格。
1965年以后，沃尔玛商店的数目开始稳步增长。
1970年达到18家，但当时的销售成本仍然很高，部分原因可以归咎于没有自己的仓库。
1976年出任沃尔玛财务和配送副总裁的大卫·格拉斯与其他人倡议对信息技术进行投资，通过建立自动配送中心以及用电脑连接配送中心、供应商和商店，全天监控沃尔玛系统内所有货物的实时位置。
1990年沃尔玛成为全美第一大零售企业，1991年年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一；1996年，中国第一家沃尔玛平价购物广场和山姆会员店在深圳开业。
（二）沃尔玛在21世纪初的快速发展经过数十年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界最大的连锁零售商，全球500强企业排行第一。
目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8400家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临的顾客达2亿人次，分布在美国、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中国、英国、日本等15个国家。
同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最适合工作的企业”。
★★★文档资源★★★任何关注中国企业竞争战略的人，都不可能避开格兰仕。
第一，它有明确的战略目标：以规模和成本优势整合家电行业；第二，它有明确的实现手段：以价格战作为基本利器，将对手淘汰出局；第三，它有明确的企业定位：全球名牌家电生产制造中心。
格兰仕也可以称得上是有中国特色的企业之一，这种特色充分体现在两个方面：第一是它成功地战胜了洋品牌，成为中国少数几个拥有行业控制能力的企业之一；第二是它通过将国外生产线搬来，通过成本优势做“世界制造中心”的ＯＥＭ模式，这对中国加入ＷＴＯ之后企业的战略选择具有十分重要的启发。
所以，对“格兰仕模式”的讨论对中国大部分企业非常有启发意义，这种意义我觉得甚至超过“海尔模式”。
在海尔的成功模式下大家更多是在讨论管理，讨论张端敏的“企业文化”；而在格兰仕的成功模式下大家自然更多是讨论战略实际上是战术，讨论格兰仕如何获得“竞争优势”。
没有一个企业可以在没有战略的指引下获得持续发展格兰仕以大规模和低成本（这是中国企业普遍偏爱的两个“成功要素”）为支撑的“价格战”，能够支撑它的长期持续吗？战略真的无用吗？格兰仕的价格与沃尔玛的价格战有什么不同·为什么过去的成功可能还会成为未来发展的阻碍？因为企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”或“核心竞争力”，可能并不在一个层面上。
·为什么沃尔玛的“低价格”只是一种表象？因为低价格背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这就是它的核心竞争力。
当战略一词成了某些咨询公司从企业套“钱”，或者某些企业为老总做包装的代名词时，战略就失去了其真正的含义：回答企业凭什么在未来存在，企业如何真正获得持续竞争优势。
请注意，我这里用的是持续竞争优势，而不是比较竞争优势，为什么？因为比较竞争优势指的是与其他企业相比的优势，而持续竞争优势指的是企业自己内在的支撑能力。
格兰仕的发展过程对这两个词的不同是一个很好的注释，而格兰仕的胜利也是典型的“只有战术没有战略”的胜利。
在我看来，格兰仕到目前为止，获得的不过是比较竞争优势，无论是它在生产上获得成本优势的胜利，还是它在市场上获得领导者地位的胜利，都是相比竞争对手而言的，这一切并不是战略也就是持续竞争优势核心竞争力的胜利，而是企业家创新的胜利。
明确这一点对于大多数成功的企业十分重要，因为这可以帮助那些所谓功成名就的企业家懂得，过去的成功可能对企业持续的增长，也就是我们说的百年老店并没有什么必然的帮助，相反可能还会成为阻碍。
道理很简单，企业家的创新精神与支撑企业持续的“制度化经营”和“核心竞争力”，可能并不在一个层面上，前者是对资源、对机会与变化的把握，而后者是精心的战略安排与集约化的精耕细作，两者之间的结合并不是天然的，往往是冲突与交融并存，而这才是真正富于挑战性的关键点。
但格兰仕的管理层似乎不这样看。
就在最近，其营销总裁就以全球500强第一的沃尔玛集团为榜样，声称沃尔玛就是凭价格或低价获得了全球第一。
言下之意就是，格兰仕为什么不可以凭“价格战”成为家电老大？但沃尔玛真的是凭“低价”战略成为全球老大的吗？从表面上看，情况的确如此，但事实上低价和商品多样化策略只不过是沃尔玛成功的表象，因为在这种策略的背后，是沃尔玛从70年代开始煞费苦心建立的中心辐射式商品流通体系，以及80年代初期对其进行的自动化改造。
1983年，沃尔玛花全年资金预算的1／4购买了一套卫星系统，1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通讯网络，到1989年，沃尔玛甚至在卡车上也安置了卫星发射机这样高效率的物流系统。
而在经营策略上，沃尔玛的定位很清楚，就是那批中低收入的本地居民。
针对这批居民，沃尔玛提供给他们的并不仅仅是“低价”，而且还有归宿感和忠诚感：1983年沃尔玛创立了“山姆会员店”，这个会员店是一种会员制的商店，没有柜台，所有商品以更低价格的批发形式出售，这种方式使沃尔玛基本上没有多少利润，却将大批消费者牢牢地吸引在它的周围，令对手无可奈何，****姆会员店”光是营业额就超过了100多亿。
我曾经研究过近百年来是哪些因素使当时的500强获得竞争优势我发现基本的演化过程大致是：1910～1920年间强调规模效益获得竞争优势；1920～1930年间强调科学管理；1930～1940年间是所谓的人际关系管理；1940～1950年间强调组织功能结构；1950～1960年间强调战略规划；1960～1970年间强调经济预测；1970～1980年间强调市场战略和组织设计。
而进入90年代，强调的是全球化、信息技术、战略人力资源管理、学习型组织与知识管理等。
所以，你不大可能想象沃尔玛还在凭上个世纪初的“规模”来获得竞争优势，如果你深入去看今天的沃尔玛，它的全球化、它的信息技术、它的战略人力资源在上世纪80年代，沃尔玛就实行了雇员持股计划、它的知识管理一定都是国际水准。
所以我说沃尔玛的“低成本”只是一种结果或表象，它的背后是出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，这是它的内在能力——核心竞争力。
沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大根本原因在于它所有的竞争战略都是基于核心竞争能力而建立的而这恰恰是格兰仕所缺乏的。
格兰仕有没有战略：从核心竞争力出发的质疑·核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大，是人的能力不是物或可以继承的资产，是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势。
·“降价是对消费者最大的善意”是一个似是而非的判断，因为这种判断不仅不是什么对消费者的善意，反而真正是对消费者的恶意。
大部分将企业竞争看作战争和政治谋略的企业家，打骨子里看不起理论，但格兰仕的成功似乎就是在一种理论下指导获得的，这就是格兰仕的“全球制造中心”过去叫全球生产车间模式。
这种理论也被格兰仕自己叫“拿来主义”——将对方的生产线搬过来，ＯＥＭ的同时做自己的产品。
比如Ａ品牌的生产线搬过来，就生产Ａ；Ｂ生产线搬过来，就生产Ｂ；多余出来的生产时间就属于格兰仕，因为格兰仕还有另外一招叫“拼工时”。
在法国，一周生产时间可能只有24小时，而在格兰仕这里可以根据需要三班倒，可以24小时连续生产。
也就是说，同样一条生产线，在格兰仕做一天相当于在法国做一个星期。
据说格兰仕现在和200多家跨国公司全方位合作，就是依靠这种“拿来主义”。
靠这种成本优势，格兰仕连续几次大降价，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。
通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。
凭此，格兰仕成功地使微波炉变成了鸡肋产业，并成功地使不少竞争对手退出了竞争，使很多想进入的企业望而却步。
这就是格兰仕的核心竞争力吗？我认为目前国内对格兰仕的核心竞争力存在着诸多误解，包括格兰仕自己也是在不求甚解地曲意迎合外界的歌颂。
不错，格兰仕在微波炉的竞争优势是靠“低价格”与“低成本规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”显然不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增长与繁荣。
当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：1．核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大。
2．核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资产。
3格兰仕也像日本公司一样没有战略？从对日本公司的分析我们可以得出的结论是：第一，格兰仕能够依靠低成本大规模的“效率”在某一行业获得成功，但这种成功会将消费者逼到只从价格选择产品的地步，结果是大家都输（我很怀疑中央电视台“对话“上有人对格兰仕降价的道德评价：“降价是对消费者最大的善意。
”不错，电子表基本上没价了，消费者又获得了什么？而当卡西欧的Ｇ系列运动电子表又将价格抬到100多美金，反而风行全球的时候，难道这是“恶意”？）；如果再沿着低成本大规模的“效率路子”走下去，那么，最后的结果将是自己一步一步地丧失持续增长能力。
不是吗？格兰仕的市场占有率按它自己的说法是超过60％，绝对的老大，可它如果再扩大生产，就将出现“规模不经济”（格兰仕进军制冷行业的理由，这种有垄断反而无利的格局说明了什么？）消费者真会从中获利？从电子表的例子我有理由不相信。
什么是战略？没有战略就没有企业持续的竞争优势·沃尔玛与格兰仕表面上都是用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：格兰仕走的是外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是内在能力强大之路。
·沃尔玛能够成功运用“价格”获得比较优势，关键在于沃尔玛建立拥有内在的持续优势：基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。
就持续的意义而言，我们几乎可以断定只有基于核心竞争能力之上的竞争优势才是战略性的优势。
同样也只有基于核心竞争能力基础上扩张才是战略性的增长才能够支持或支撑持续性的增长。
由此，我们才能懂得，为什么沃尔玛的“价格战”能够持续下去？原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力——出色的后勤物流配送（存货补充）能力和吸引客户忠诚的经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。
正是基于这一核心，沃尔玛在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的优势。
比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在48小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。
也许有人会问，格兰仕的“大规模低成本制造”不也使它的利润比行业平均利润低吗？不错，单从价格上比的确如此，但沃尔玛的低成本是从环环相扣的支持系统进行投资和管理完成的。
为什么沃尔玛的库房可以在非常短的时间内补充商店85％的存货？为什么沃尔玛商店从发出订单到它的商品补充完毕，这个过程平均只需两天﹖原因就在于沃尔玛为了实现商店、配送中心与供应商之间的动态配合，做了三个方面的投资与管理：第一，投资建立了一个信息系统，建立了一套专用卫星系统直接向4000家供应商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息；第二，要求它的高级管理人员去创造一种环境，以使各分店的经理主动了解市场、把握市场；第三，通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出回应。
所以，沃尔玛与格兰仕表面上都是用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：格兰仕走的是以产品或“自我”为中心的外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是以顾客为中心的内在能力强大之路。
正如沃尔玛的ＣＥＯ戴维·格拉斯（ＤａｖｉｄＧｌａｓｓ）所说的那样：我们始终坚持从内部挖潜，稳扎稳打，从不去做那种跳跃式前进然后再回头补漏的事。
