创维集团

深圳，一个充满梦想和激情的地方，一个见证中国经济腾飞的地方。

驰名中外的创维集团就坐落在美丽的深圳湾畔。

创维成立于1988年，是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子、网络通讯、安防产品等显示产品的大型高科技公司，2000年在香港主板成功上市。

经过23年的发展，创维已从一个生产遥控器的小厂，跻身为世界十大彩电品牌和中国电子百强第十三位。

创维集团总部设在深圳市南山高新区创维大厦，科研生产基地分别设在深圳、广州和呼和浩特，营销分支机构遍布全球，拥有2万多名员工。

围绕数码显示核心产业，创维集团旗下拥有深圳创维-RGB电子公司、创维海外发展公司、创维数字技术公司、创维群欣安防科技公司、创维液晶器件公司、创维物业发展公司、创维汽车电子公司、创维精密科技公司、大雁半导体公司、创维平面显示科技公司、创维电子（内蒙古）公司、创维电器科技公司、创维照明电器有限公司、创维光电科技公司、创维移动通信技术公司等十多家产业公司，分别生产经营各种液晶电视、数字机顶盒、液晶模组和面板、半导体、汽车电子、安防产品、LED 照明、户外显示产品、电冰箱、洗衣机、手机以及其他数码产品。

创维集团在全球拥有创维研究院、美国硅谷研究室、香港研发中心等六大科研机构，在墨西哥、俄罗斯设立了生产基地，逐步形成了“前瞻开发在美国、应用开发及生产在中国、销售在全世界”的国际化经营模式。

彩电是创维集团核心产业，具有强大的技术实力和产业整合能力。

截止2009年底，创维在中国彩电市场的占有率已经连续7年蝉联第一。

创维坚持创新的发展理念，多次推动产业的转型升级，掀起席卷中华大地的创维彩电“数码潮”、“健康风”、“纯平风暴”、“逐行风暴”、“高清风暴”、“平板风暴”，“液晶普及风暴”、“LED推广风暴”，一浪接一浪地续写着引领彩电潮流的历史，奠定了创维在彩电行业的领军地位。

彩电、机顶盒等产品远销欧盟、美国、日本、俄罗斯以及东南亚、南美、中东等地区。

电视作为家庭娱乐的重要组成部分，对于消费者来说，选择一款好的电视是非常重要的。

海信、康佳、创维这三个品牌都是国内知名的电视品牌，那么它们之间到底哪个更好呢？本文将从以下几个方面进行分析。

一、品牌背景我们来看一下这三个品牌的背景。

海信集团成立于1969年，是一家拥有液晶显示、智能家电、多媒体技术、通信技术等领域的综合性企业。

康佳集团成立于1984年，是一家集科技、文化、金融、房地产等多元化产业于一体的大型企业集团。

创维集团成立于1984年，是一家专业从事电视、音响、智能家居等领域的企业。

从品牌背景来看，三个品牌都有着较为丰富的产业经验和技术积累。

二、产品质量产品质量是消费者选择电视时最为关注的问题。

从这一方面来看，海信、康佳、创维都有着不错的表现。

海信在电视领域一直处于领先地位，其产品的画质、音质、功能等方面都得到了广泛认可。

康佳在液晶电视领域也有着不俗的表现，其产品画质清晰、色彩鲜艳、价格实惠。

创维在智能电视领域则有着较为突出的表现，其产品拥有丰富的应用和功能，用户体验也得到了用户的好评。

三、价格除了产品质量，价格也是消费者选择电视时比较关注的问题。

从价格方面来看，海信、康佳、创维都有着不同的定位。

海信的产品价格相对较高，但其产品质量和技术含量也相对较高；康佳的产品价格相对较低，但其产品质量和性价比也相对较高；创维的产品价格相对中等，但其产品性能和功能较为出色。

四、售后服务售后服务也是消费者选择电视时需要考虑的问题。

从售后服务方面来看，海信、康佳、创维都有着比较完善的售后服务体系，用户可以享受到较为优质的售后服务。

其中，海信的售后服务在国内较为出名，其售后服务质量和效率得到了广泛认可。

海信、康佳、创维三个品牌在品牌背景、产品质量、价格和售后服务等方面都有着不同的优势。

消费者在选择电视时，需要根据自己的需求和预算来进行选择。

如果追求高品质和高技术含量，可以选择海信；如果追求性价比，可以选择康佳；如果追求智能化体验，可以选择创维。

创维集团的售后服务流程一、背景介绍创维集团作为一家知名的电子产品制造商，一直以来都致力于为消费者提供优质的产品和服务。

作为售后服务的重要环节，创维集团建立了完善的售后服务流程，以确保消费者在使用过程中能够得到及时、高效的支持和解决问题。

二、服务预约在创维集团的售后服务流程中，消费者首先需要进行服务预约。

消费者可以通过电话、官方网站或者线下门店等渠道进行预约。

在预约过程中，消费者需要提供产品型号、故障描述等相关信息，以便售后服务人员能够更好地了解问题，并做好准备。

三、服务接待预约成功后，消费者需要前往指定的服务中心或者等待售后服务人员上门。

在服务接待环节，售后服务人员会认真倾听消费者的问题，并进行必要的记录。

同时，售后服务人员还会对产品进行初步检测，以确定故障原因，并制定后续的维修方案。

四、问题诊断在接收到消费者的问题后，售后服务人员会进行问题诊断。

通过对产品的检测和测试，售后服务人员会尽可能地找出故障原因，并为消费者提供详细的解释。

在问题诊断过程中，售后服务人员会与消费者保持沟通，以确保消费者对诊断结果有清晰的了解。

五、解决方案提供在确定了故障原因后，售后服务人员会向消费者提供解决方案。

根据产品的具体情况和故障类型，售后服务人员可能会进行维修、更换零部件或提供其他相关服务。

在提供解决方案时，售后服务人员会向消费者详细介绍各种选择，并与消费者共同商讨最适合的解决方案。

六、维修与检测如果消费者同意售后服务人员提供的解决方案，维修工作将会开始进行。

售后服务人员会根据解决方案进行维修和更换零部件的工作，并确保产品的性能和品质恢复到最佳状态。

维修完成后，售后服务人员会进行全面的检测和测试，以确保产品的正常使用。

七、服务反馈在维修和检测完成后，售后服务人员会向消费者提供相应的服务反馈。

售后服务人员会解释维修过程中发现的问题，并向消费者提供一些使用和保养的建议，以帮助消费者更好地维护产品。

同时，售后服务人员还会邀请消费者对售后服务的满意度进行评价，以不断提升服务质量。

目录一、前言二、企业形象分析（一）企业简介（二）发展简史（三）集团特色三、网络营销环境分析（一）传统的营销与网络营销对比（二）创维能力分析（三）核心竞争力概述四、SWOT分析（一）外部环境因素（二）内部能力因素五、网络营销方案（一）网络营销目的（二）网络营销方案（三）网络营销预算（四）预期效果六、参考文献一、前言网络营销（On-line Marketing或E-Marketing）产生于20世纪90年代，发展于20世纪末至今，是以互联网络为媒体，以新的方式、方法和理念，通过一系列魅力网络营销策划，制定和实施营销活动，更有效的促成个人和组织交易活动实现的新型营销模式。

在信息网络时代，网络技术的应用改变了信息的分配和接收方式，改变了人们的生活、工作和学习、合作和交流的环境，截止2011年6月，中国网民达到4.85亿，位居全球第一，巨大的用网人数，带来了巨大商机。

网络营销具有公平性、虚拟性、全球性等特征，是以消费者为导向的新型营销管理模式，可以有效地控制企业成本费用，最终在市场上占有较大份额。

中国企业看到了网络营销这个巨大的市场，也纷纷建立起自己的网站，开展网络营销活动。

企业如果想寻找自己的客户或是购买任何产品，特别是首次购买时，会先通过网络进行初步的查找和选择，再进一步与供应商取得联系，这已经成为了一种购买习惯。

因而，需要根据网络市场特点和企业资源，策划出一套行之有效的网络营销计划，以期能使传统销售和网络销售有机地集合在一起，为企业创造更大的利润。

二、企业形象分析(一）企业简介创维集团有限公司是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。

创维成立于1988年，经过二十一年的奋斗，创维已成长为蜚声国际的中国家电巨子，2006财年集团年销售额达125.6亿港元，出口额持续9年居全国领先行列，成功挺进世界彩电十大品牌之列，成为中国电子百强名列第16位的优秀企业。

第1篇一、前言创维集团（Skyworth Group）成立于1988年，总部位于中国深圳，是一家集研发、生产、销售、服务于一体的综合性企业。

公司主要从事彩电、冰箱、洗衣机、空调等家电产品的研发、生产和销售，同时涉及数字电视、网络通信、智能系统等领域。

本报告旨在通过对创维公司近三年的财务报表进行分析，评估其财务状况、经营成果和现金流量，以期为投资者、管理层及相关部门提供决策参考。

二、财务报表分析（一）资产负债表分析1. 资产结构分析（1）流动资产分析近三年，创维公司流动资产占总资产的比例逐年上升，表明公司短期偿债能力增强。

流动资产主要包括货币资金、应收账款、存货等。

其中，货币资金占比相对稳定，应收账款和存货占比逐年下降，说明公司加强了应收账款管理，优化了存货结构。

（2）非流动资产分析非流动资产主要包括固定资产、无形资产、长期投资等。

近三年，创维公司非流动资产占比逐年下降，主要原因是公司加大了对固定资产的折旧力度，无形资产和长期投资保持稳定。

2. 负债结构分析（1）流动负债分析近三年，创维公司流动负债占总负债的比例逐年上升，表明公司短期偿债压力较大。

流动负债主要包括短期借款、应付账款、预收账款等。

其中，短期借款占比逐年下降，应付账款和预收账款占比逐年上升，说明公司加强了与供应商的合作关系。

（2）非流动负债分析非流动负债主要包括长期借款、应付债券等。

近三年，创维公司非流动负债占比逐年下降，主要原因是公司减少了长期借款，优化了负债结构。

3. 所有者权益分析近三年，创维公司所有者权益占总资产的比例逐年上升，表明公司资本实力增强。

所有者权益主要包括股本、资本公积、盈余公积、未分配利润等。

其中，股本和资本公积占比相对稳定，盈余公积和未分配利润占比逐年上升，说明公司盈利能力较强。

（二）利润表分析1. 营业收入分析近三年，创维公司营业收入逐年增长，表明公司市场竞争力较强。

营业收入增长主要得益于国内外市场的拓展，以及产品结构的优化。

创维集团管理模式探讨2004年3月6日，当创维宣布通过国家广播电视产品质量监督检验中心的严格检验，创维生产出中国第一台数字电视的时候，媒体的目光再次聚焦，探究这个因为几年前骨干大规模跳槽，巨额亏损，以及初试PC 业务铩羽而退的彩电生产企业是如何很快走出低谷，并成功进入彩电三甲并且赢利之列的。

创维大公司小型化的集团管理模式创维人将自己的成功概况归纳为“大公司小型化”的集团管理模式。

那么这种模式到底如何支撑起创维的成功的？创维将这种模式总结为下面的几个特点：1. 业务细分：根据彩电采用的不同技术将集团分成多个独立业务，实行独立法人；2. 财务监管：建立严格细致的财务定期审察和考核制度，由董事长一支笔负责集团财务支出决策；3. 决策放权：把经营权交给每个利润中心由一个总裁形成的12人董事会。

除了大的经营方向和目标、重点新产品的开发以外，产业公司可以自己负责决策；集团则掌握着调节各产业公司财务、主要领导人等权利，决定集团资源的流向；创维的这种集团管理模式确实比较合理，它其实就是已经被很多欧美公司多年实践证明比较有效的三种集团管理模式之一―――战略规划模式。

所谓的战略规划模式，就是集团作为战略规划中心，由各分支制定各自的战略，集团实施认可。

创维之所以能够成功运用这种模式，还在于创维符合该模式的运作条件：1. 集团基本战略方向已经确定：创维已经回归单一的彩电业务，因此不管是以LCOS和DLP背投电视为主要开发任务的创维显示技术公司，以光电背投技术为核心的创维光电科技公司；还是承担纯平、等离子、液晶等技术市场开发的彩电事业部，都处于同一个彩电行业内；各业务单元发挥的空间是在技术、产品线和市场竞争层面，而不可能自主选择比如重新进入PC业务；2. 分支业务间的互补性小：因此可以允许各自制定战略，而且各战略的变动不会影响另一个业务的正常实施；创维的各业务单元不仅没有互补性，还有竞争性，因此一方的变动不会影响另一方的正常操作；战略规划模式有它的局限性。

创维集团创始人资料姓名：黄宏生生卒：1956年描述：创维数码CEO籍贯：海南临高出生地：海南临高教育：大学(华南工学院-现华南理工大学，无线电工程)主要公司：创维数码公司总部：广东深圳上市情况：香港-0751创维数码(2000年4月)主要行业：彩电，数码设备财富：11亿元1956年生于海南临高；1977年考入华南工学院(现华南理工大学)无线电工程系；1989年，在香港注册成立遥控器厂，取名创维；2000年，创维成功在香港主板上市，募集资金10亿元；2001年，创维彩电销售额突破70亿元大关，进入中国彩电业前三名。

职业生涯：是以香港创维数码控股有限公司为龙头，跨越粤港两地，生产消费类电子、网络及通讯产品的大型高科技上市公司。

经过十几年的奋斗，创维已成长为蜚声国际的中国家电巨子，年产销彩电700万台，影碟机及数字化机顶盒200万台， 2002年销售额95亿元人民币，比上一年度增长43%；毛利润13.01亿元，比上一年度增长57%；净利润2.271亿元人民币，比上一年度劲增243%。

电视机销售量增长48%达到690万台，跻身国内彩电业三甲。

面对中国大陆不断增长的电视机出口，美国和欧洲都根据WTO条例，对中国几个顶尖出口商提起反倾销诉讼，创维就是其中之一。

同时，创维电器新的总部搬到了深圳，并开始投资移动电话。

由于世界杯、北京申办奥运会和上海申办2010年世博会的缘故，电视机需求量猛增。

集团去年销售了6900万台电视机，营业额近百亿元，纳税1.1亿元，拥有员工11000名。

黄宏生出身贫寒，文化大革命时下乡劳动，之后进入华南工学院无线电工程系深造，中国数位顶级的经营电子设备的企业家均出自该系。

毕业后，黄宏生在一家国有企业负责出口业务，1988年创办了自己的企业。

虽然先后失败了三次，但他都没有放弃。

1992年起，他开始出口彩电到前苏联，今天黄宏生已经把创维电子打造成中国最好的电视机出口厂家之一。

黄宏生是第十届全国政协委员。

创维集团面试经验11月20日，晚上12：00后收到了创维11月21日初面的通知。

21日下午，采取5人小组的形式，当时5人有我、小路、南航的2个人、南林的1个人。

每人5分钟，包括自我介绍和面试官提问，问题主要是自我介绍和简历中的内容。

这里要提醒下，简历中的任何内容以及你自我介绍的任何细节都有可能成为企业招聘人员的提问的对象，有些内容不要乱写和乱讲的。

因为你要保证你能够向面试官解释清楚，同时有理有据的阐述你所表述的任何内容，否则意味着你没有必要进入下一轮。

当天晚上，在东大听了保利地产的宣讲会，现场投了简历，可惜没有参加第二天的笔试。

但是当天晚上收到了创维11月22日笔试的通知。

第二天和小路一起在东大中山楼109室参加笔试。

笔试的内容，分两个部分呢，一是综合性测试，就是公务员类型的考试，但明显题目的难度和数量低于万科的，所以我已经不至于陌生啦，但是小路惨了，这是他第一次经历。

二是一个开放性题目：曾经经历的自认为最困难的事情，把事情的情况，以及自己处理的措施和经过写下。

我当时写的是自己当时极为困惑的长三角中小企业竞争力项目。

整个笔试感觉很是顺手的。

这个笔试最后我通过了，可以说我是用万科的失利换来了创维的通过。

小路没有那么幸运了。

当天下午，参加了佑佐的面试。

11月23日，参加创维的第二轮面试，也是5个人一个小组。

面试官是创维总部的人力资源总监汪学轶，因为有了初面和笔试的成绩作为参考，本次面试主要是更详尽考察你个人是否有销售的潜力。

轮到我的时候，第一个问题是介绍我的学校河海大学。

由于从来没有准备过类似的问题，我当时很紧张，讲的情况很无头绪，最后竟然面试官提醒我，介绍学校最起码要把学校的地址讲一下，当时很是丢人。

第二个问题是现场模拟销售创维碟机，由于我确实做过，所以比较驾轻熟路，表现还可以，也掩盖了我第一个问题的尴尬，顺利通过了第二轮面试。

11月24日，参加创维最后一轮的企业文化培训(无领导小组讨论)。

由于前一天晚上对于自己未来的工作和定位很是矛盾(咨询与销售的选择，当时佑佐已经同意我可以实习)，所以在到达南京的时候我再次电话和佑佐的高层确认工作的事情，在得到了准确的答复之后，我其实已经有了个人的方向。

商界88Business伟荣，三人分别创立创维、TCL、康佳三个国产家电品牌。

三者的成长历程，皆不同程度见证、参与了中国民营企业发展的全过程。

但黄宏生却是其中颇具戏剧色彩的一位。

1988年，32岁的黄宏生创立创维，他先后经营过电子产品进出口代理、遥控器等生意，却屡遭挫折。

举步维艰之时，黄宏生发现了商机，1989年，时值全球经济开放，家用电器供不应求。

一年后，电视造出来了，但却因为产品不符合国际标准，无法出口。

接连遭受重创的创维债台高筑，几乎陷入绝境，但黄宏生却继续为企业的命运寻找转机。

1991年，香港某集团被拍卖。

债台高筑的创维最终却成了这场争夺中的大赢家。

其中的诀窍在于，当别人都在争夺企业时，黄宏生却瞄准了企业里的技术人员。

有了人才的技术支持，9个月后，创维就开发出了国际领先的彩电产品，创维绝境逢生，此后各路订单纷至沓来。

但在创维公司高速发展之时，却隐忧频现，内部斗争不断，根源则是“钱”和“权”。

“这次要再奋斗三十年。

”2021年4月份，65岁的原彩电大王、创维集团创始人黄宏生再一次出现在公众面前。

但这次黄宏生不是为家电而来，其身份是开沃新能源汽车集团股份有限公司董事长。

而黄宏生所言“再奋斗三十年”的目标是其正式发布的创维汽车品牌。

几十年来中国民营企业的发展里头，创维都是一个特殊的存在。

在创维早期的发展历程中，高管反目、经销商队伍哗变、创始人入狱……几乎每一件事都足以扒掉创维这家企业的一层皮，经历一回生死。

但创维却在大风大浪的颠沛中，挺过了一个个致命的漩涡。

没错，创维还活着。

沉浮颠沛后的老将黄宏生也回来了，以“新人”的身份。

老骥伏枥1977年，高考制度恢复，全国约570万青年参加高考，第二年，华南工学院也迎来了日后叱咤商海的3个学生——22岁的黄宏生、21岁的李东生和19岁的陈老将、新人，沉浮黄宏生对于黄宏生，“创维”二字，有太多涵义，既是家电品牌，也是黄宏生本人的符号和全部。

文/本刊记者 马 冬当时的企业界，缺乏职业经理人和董事长明确分工的意识，而且创维是公认的家族企业，缺乏安全感的黄宏生将财务体系一直交由亲戚把持，几乎没有考虑过如何改善对职业经理人的激励措施。