基于能力素质模型的人才发展体系

一、CAD模式绩效从哪里来？怎样真正提升组织绩效？为什么我们尝试了许多办法却不能真正提高组织绩效？在激烈的市场竞争中，企业要想获得持续的发展必然要提高组织成员的绩效水平，然而现实的绩效评估手段却存在诸多的片面性。

绩效评估过程本身是一个充满感情色彩的过程。

出于各种原因，员工不能很好地接受绩效管理。

绩效管理并不总是很方便，人们对“谁将会是绩效评估的评估者”或“是否在评估的背后有更隐秘的目的”存有担心和忧虑。

这种担心经常是由于绩效评估过程与工资支付紧密相关。

而真正的担心是，整个评估过程可能是带有个人偏见的、不客观的、对个人绩效的不公正评估。

基于长期的胜任力（胜任素质）管理实践，和邦咨询认为--素质决定绩效。

一方面企业要想提高其整体绩效水平必须从根本上来设立详细的标准及行为模式，帮助企业确立清晰而有效的目标，并区分每个关键工作职位关键性的胜任力（胜任素质）；另一方面通过测评找出既有的不足和差距，明析要达成某项任务所需要的素质；再者配合一定的发展模式，指引企业如何去培养和发展团队，促使员工与企业共同成长，从而真正提升员工和组织整体绩效水平。

和邦CAD企业人才发展管理模式，要旨在于尊重企业发展以及员工个人成长的规律，根据绩效结果进行价值驱动，提供动态的人才发展系统支持，帮助员工建立和保持积极的动机，使绩效水平的提升与实际结果达成有效的统一，最终提升员工和组织绩效。

CAD企业人才发展模式，帮助员工聚焦于企业的愿景，为整个企业制定绩效标准和目标，并系统地识别训练和发展的需求，能够找出自身成长的局限和不足，加强和建立所有层次的联系，，能够主动为自我成长整合资源，借助于企业人才发展平台极大地激发自身的潜能提升，从而保持组织的竞争力，提高企业士气。

在具体的管理实践中，和邦形成基于胜任力（胜任素质）的人才发展全面解决方案。

即以胜任素质（胜任力）建模为内核，以人才评价为连接，形成基于胜任力（胜任素质）的和邦“1+2”培训体系建设、企业大学建设、人才梯队建设、职业生涯规划与管理、领导力发展等一体化人才发展全面解决方案。

华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。

为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人材队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。

能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以匡助企业明确人材标准，评价人材水平，指导人材培养和激励。

能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部份，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成为了华为人力资源管理的“铁三角”。

二、能力素质模型的基本理念明确人材标准。

能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。

评价人材水平。

能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人材选拔、晋升、调配等决策提供依据。

指导人材培养。

能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。

激励人材发展。

能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，赋予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。

三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。

能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。

能力素质定义。

能力素质定义是对每一个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。

分级标准。

分级标准是对每一个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。

标准描述。

标准描述是对每一个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。

基于能力素质模型的人才发展体系能力素质模型（Competency-based model）是指将个体的能力和素质划分为不同的维度，以此为基础，构建一个全面、科学的人才发展体系。

这一体系广泛应用于人力资源管理领域，帮助企业和个体实现优势互补，促进人才的全面发展。

人才发展体系应该是一个有机系统，包含了人才选拔、人才培养、人才激励和人才退出等多个环节，而能力素质模型在其中扮演了重要的角色。

通过基于能力素质模型的人才发展体系，我们能够更加科学地评估人才的优势和不足，为个体提供有针对性的培训和发展机会，同时也为企业提供了更准确的人才选拔与激励策略。

首先，基于能力素质模型的人才发展体系能够帮助企业更精确地进行人才选拔。

传统的招聘方式往往只关注候选人的学历和工作经验，而忽略了个体的能力表现和潜力。

而能力素质模型则可以根据企业的需求，将人才的关键能力和素质进行量化评估，从而为招聘决策提供科学依据。

通过引入能力素质模型，企业能够更准确地识别、选拔具有核心竞争力的人才，降低人才错配的风险。

其次，基于能力素质模型的人才发展体系有助于个体的全面发展。

通过分析评估个体在不同能力维度上的优劣，个人能够清楚地了解自己的优势和不足。

在人才发展过程中，能力素质模型能够为个体提供针对性的培训和发展机会，帮助个人提升相对薄弱的能力，并发挥自身优势。

这样，个体能够更好地适应职业发展的需要，实现个人价值的最大化。

第三，基于能力素质模型的人才发展体系能够提升员工的工作动力和满意度。

当员工意识到企业为其提供全面而科学的人才发展通道时，其工作动力和满意度将显著提高。

企业通过能力素质模型对员工的能力进行评估和发展，为员工提供晋升和提升的机会。

这不仅能够增加员工的自豪感和归属感，还能够提高员工对企业的忠诚度和长期合作的意愿。

最后，基于能力素质模型的人才发展体系也有助于实现组织的战略目标。

通过科学地评估和发展人才的能力，企业能够建立起一个能够适应市场需求和战略变化的人才储备和开发体系。

某集团基于能力的人才评估选拔培养体系某集团基于能力的人才评估选拔培养体系一、引言在当今竞争日益激烈的商业环境中，优秀的人才成为企业发展的核心竞争力。

为了找到最合适、最有潜力的人才，某集团建立了一套基于能力的人才评估选拔培养体系。

本文将介绍该体系的设计思路、实施方法以及取得的成效。

二、设计思路某集团坚信，人才是企业最宝贵的财富，而能力是评估人才是否匹配岗位要求的关键因素。

因此，评估选拔培养体系的设计思路主要围绕能力来展开。

首先，明确了企业所需的核心能力和关键能力。

其次，将核心能力和关键能力分解为具体的行为指标，建立了一套能力模型。

最后，通过考核、面试、测评等方法，对候选人的能力进行全方位的评估。

三、实施方法1. 能力模型的建立基于对岗位的深入了解和对优秀员工的分析，某集团制定了相应岗位的核心能力和关键能力。

然后，将这些能力分解为具体的行为指标，并制作了详细的能力模型。

例如，对于销售岗位，核心能力可能包括市场拓展能力和销售技巧，关键能力可能包括谈判能力和客户沟通能力。

能力模型包括了每个能力的定义、行为指标和评分标准。

2. 能力评估的工具为了全面客观地评估候选人的能力，某集团采用了多种评估工具。

其中包括基于能力模型的考核，通过候选人实际工作或模拟情境的表现来评估其能力；面试，通过与候选人的深入交流来评估其沟通能力和团队合作能力；测评，采用相关心理学或管理学量表来评估候选人的各项能力。

3. 能力培养的机制某集团注重人才的培养和发展。

在能力评估的基础上，针对不同能力的差距，制定了相应的培养计划。

通过内部培训、外部培训、岗位轮岗等方式，提高员工的核心能力和关键能力，使其更好地适应和发展在岗位上。

四、取得的成效某集团基于能力的人才评估选拔培养体系已经取得了显著的成效。

首先，通过能力评估，能够更准确地判断候选人的适岗能力，降低了人才匹配的风险。

其次，通过能力培养，使员工核心能力和关键能力得到提升，增强了员工的工作能力和竞争力。

基于能力素质模型的人力资源管理【摘要】中国经济快速稳定的发展，企业的竞争也日趋激烈，激烈的企业竞争带来了人力资源管理领域的变革。

而能力素质模型作为人力资源管理变革的工具，在人力资源管理中的引入，给人力资源管理注入了新鲜的血液、活跃了组织氛围，尤其在企业的经营发展中其给予的帮助有目共睹。

但是，人力资源管理部门在运用基于能力素质模型和推广的过程中遇到了诸多的问题，本文针对能力素质模型在人力资源管理的推行过程中遇到的的问题，做出分析进而提出一建议。

【关键词】能力素质模型；能力素质；人力资源管理随着知识经济的飞速发展，企业的竞争日趋激烈。

然而，从根本上说当代企业的竞争就是核心力的竞争，而企业的核心竞争力最终是来源于企业中的人力资源。

在获取核心竞争力的过程中人力资源管理不可或缺，对企业的经营发展功不可没。

伴随企业管理的不断更新和发展，传统的人力资源管理从理念到操作，都出现了一些问题。

基于这个问题，能力素质模型在人力资源中的应用得到了有效解决。

当然，一项新的管理理念的推行都会出现或多或少的问题，针对能力素质模型在人力资源管理的应用遇到的问题做出分析与探讨。

一、基于能力素质模型的人力资源管理的理论综述（一）能力素质模型的概念1、能力素质的提出及概念能力素质（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。

能力素质是驱动个体人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个体的知识、技能、个性与内驱力等[1]。

能力素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

如图所示，人的能力结构就像浮在大海上的一座冰山，露出海面的部分是一个人的行为、知识、技能等一些外在的、可观察的特征，但这仅仅是人的能力的一部分；处于海面以下的冰山的另一部分是能力的另一部分，包括价值观、态度、自我形象、个性品质、动机等。

建立以能力素质模型为核心的人力资源管理体系G公司是一家大型的企业集团，由于市场环境的变化，近期公司的业务范围和下属企业进行了较大规模的调整。

但是负责集团人力资源管理的吴总发现，在人员的调配和使用过程中，取乏一些非常明确可靠的依据,基本上是依靠高层管理者的一些经验和印象。

如何找到适合某工作岗位的人员，以保证其能胜任工作，并使得今后的HR工作更加科学有效地开展？这时，有人向他提出了能力素质模型工具。

那么，能力素质模型是什么？它能为企业解决哪些问题？能力素质模型的定义能力素质模型(Competencemodel）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力,通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述,确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。

这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力.通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。

一般来说，不是所有的企业都适用能力素质模型这种管理模式,目前是国内外的大型企业和一些集团企业在应用。

国内有海尔、联想、华为、中兴通讯等等将人力资源管理重点放在这项工作上。

当然，也不是只有大型企业可以用这个模型.此外,技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这种管理模式。

建立和实施能力素质模型的目的建立和发展企业内部员工的核心能力体系,其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。

在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时,内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。

以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系是组织在实施人力资源管理过程中，根据组织的战略目标和需求，依据能力素质模型来进行人才招聘、培训与发展、激励与留任等方面的计划和决策。

能力素质模型是基于工作岗位的需求和组织战略目标制定的，它强调员工的能力、技能和素质的整合，以适应不断变化的市场需求和竞争环境。

本文将重点介绍以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系。

战略性人力资源管理体系的核心是能力素质模型，这是一个为了实现组织战略目标而制定的指导性框架。

能力素质模型主要由两个方面组成，即工作岗位的能力要求和员工的能力发展。

首先，工作岗位的能力要求是根据组织的战略目标和需求制定的。

通过对工作岗位进行分析和评估，确定出岗位所需的能力和素质。

这些能力和素质可以包括专业知识、技能、沟通能力、团队合作能力、创新能力等等。

在招聘阶段，组织可以根据能力素质模型中确定的能力要求，在招聘广告和招聘面试中明确要求候选人具备的能力和素质。

通过面试和测试等方式，筛选出符合要求的候选人。

这样可以提高招聘的准确性，确保招聘到的人才能够适应工作岗位的要求，同时也能够更好地推动组织的战略目标的实现。

在培训与发展方面，能力素质模型也发挥着重要的作用。

基于工作岗位的能力要求，组织可以制定针对不同岗位和员工的培训计划和发展路径。

通过给员工提供系统的培训和发展机会，不断提高其能力和素质水平，使其能够适应工作岗位的发展和变化。

这不仅可以提高员工的工作效率和质量，还能够激发员工的工作动力和创造力，为组织的创新和竞争力提供有力支撑。

在激励与留任方面，能力素质模型同样发挥着重要的作用。

通过对员工的能力和素质进行评估，确定其在组织中的价值和发展潜力。

基于此，组织可以为员工提供相应的激励和晋升机会，以及个性化的培养计划和发展路径。

这样可以提高员工的工作满意度和忠诚度，增强其对组织的归属感和认同感，从而提高员工的留任率。

综上所述，以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系可以帮助组织更好地实现其战略目标。

基于能力模型的人才培养体系This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020基于能力模型的企业人才培养体系2007年2月1日目录1.项目说明2.能力模型3.基于能力的人才培养4.关键人才培养5.能力评估6.课程体系7.实施流程8.评估流程9.培训师培养10.课程开发11.文化建设附件一：公司介绍附件二：专家及讲师团队附件三：课程大纲一、项目介绍为什么我们的员工参加了大量的培训，而绩效却没有显着的提高我们应该如何有计划的培养员工与管理者我们如何确保我们的培训体系符合企业现在与未来发展的需要企业人才培养体系的实质就是使企业中每个工作岗位都有明确的、符合企业战略发展方向的培养方法。

人才培养体系建设解决的问题是希望使目前在岗员工具备技能和方法以胜任本职工作，并满足企业未来的岗位需要和对战略发展人才的需求。

人才培养不同于企业培训，其区别在于培训是培养的一种手段，而培养则是一种体系；培训强调的是课程内容，而培养强调的是培养方法。

培养需要采用培训、辅导、实践、轮岗、自学、自我发展、完成挑战性任务等系统化的方法来达到既定的技能提升的目的。

人才培养体系对企业的最大价值就是为企业建立一套科学、系统、定制、目标性强的针对不同岗位、不同群体的培养体系。

它解决了以培训代替培养的误区，弥补了培训不够系统、拘泥于局部视野的缺憾。

人才培养体系并非仅仅适用某一年、某一阶段的人才培养，它将为企业保留一套方法，企业可用这种方法延续不断的培养人才，避免资源的浪费。

是企业保持可持续发展战略所需人才培养的有效工具。

二、 能力模型为什么相同岗位与管理环境下员工的绩效存在明显的差异除了专业知识、职业经历以外，还有哪些要素决定员工成为杰出者 我们应该以什么为基准建立更为科学的人才培养体系能力（Competency ）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，例如素质、资质、知识、技能、潜能、才干、个性与内驱力等。