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企业管理制度之 PMC 及计划管理制度第一节 总则第一条目的。
界定 PMC 部的工作内容，明确各 PMC 的相关职责，使用科学的计划控制方法，建立合理的工作流程，畅 通物流，信息（分管理，完善计划，物料需求计划的工作）。
确保生产有序和高效运转，满足客户要求。
第二条 生产与物控是企业的总调度,整个企业的生产与物料运作都是围绕着这个部门运转的,PMC 部门计划能 力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。
第三条 范围适用于本厂 PMC 部各员工。
第二节 PMC 职责第四条 PMC 定义。
PMC 为 Product Material Control 的英文缩写，意为生产物料控制。
从字面上来讲，含有两大职能，本公司 根据具体情况对 PMC 进行分工. PC 和 MC （ Product Contro and Material Control ）即生产控制和物料控制的两种 功能。
第五条 PMC 的职能。
一：总的来讲 PMC 主要工作职能如下: 1、主导和协调订单评审。
2、协调销货计划。
3、制定生产计划。
4、控制生产进度。
5、督促物料进度。
6、分析产能负荷。
7、生产数据统计。
8、生产异常协调。
二：主要岗位职责表。
主要岗位 职责 素质要求1：PMC 主管 1) 建立制定完善的生产与物控体系。
2) 制定较为合理的市场订单预测。
1、 25~35 岁，大学本科以上，英 语六级，电脑应用熟练（计算机专 3) 做好产能分析、确保生产计划的合理性。
业优先）。
4) 综合协调交货计划。
5) 对呆、滞、废料和不良物料的预防及处理。
2、 有 3 年以上 PMC 管理工作经 验。
6) 确保物料的适时、适质、适量、进料以满足生 3、 精通 ISO9000 体系，能熟练编产计划的需求。
写有关文件。
7) 负责采购计划、生产计划、制造通知单、外协 计划的审核。
8) 负责 PMC 内部工作及各部门间协调。
9) 物料盘点的监控。
pmc管理方法和手段-回复pmc管理方法和手段指的是私人军事公司（Private Military Companies，简称PMC）在执行任务时所采用的管理方法和操作手段。
这些方法和手段旨在确保任务的顺利完成，同时保护雇佣军事人员的安全和利益。
一、任务策划与可行性分析PMC管理方法的首要任务是进行任务策划和可行性分析。
在接受任务之前，PMC需要进行充分的调查和研究，确定任务目标、任务要求和资源投入。
这包括评估任务风险和可能的挑战，同时明确项目的预期成果和收益。
通过详细的计划和分析，PMC能够制定合理的行动方案和决策基于确切的情报和数据。
二、人员招募和培训PMC管理方法的核心是人员招募和培训。
招募过程应该严格遵守国际法律和规定，并且依据任务需求来选择具备合适技能和经验的人员。
培训是提高人员素质和保证他们能够完成任务的关键。
通过严格的体能训练、武器使用培训和战术技能培养，PMC能够提高人员的战斗能力、团队协作能力以及应对突发情况的能力。
此外，道德伦理和法律法规的培训也是培养优秀雇佣军事人员的重要方面。
三、任务执行和指挥PMC管理方法中关键的一环是任务执行和指挥。
在执行任务期间，PMC需要建立有效的指挥系统，确保快速、准确的决策能够在各个层级传达和执行。
这需要建立清晰的指挥链条，确保信息流动畅通和任务指派明确。
同样重要的是要保持高度的灵活性和敏捷性，以便适应快速变化的战场环境和挑战。
在任务执行过程中，PMC需要密切监控任务进度和质量，并及时作出相应调整，以确保任务的完成和目标的实现。
四、安全和风险管理在PMC管理方法中，安全和风险管理是至关重要的。
保障雇佣军事人员的安全和福利是PMC的首要任务。
为了确保雇佣军事人员在任务中的安全，PMC需要对任务区域进行认真评估，并制定相关的安全计划和措施。
这包括对任务地点的风险评估，营地和设备的安全保障，以及制定紧急事件的应对措施。
此外，为了保护雇佣军事人员的合法权益，PMC 还需要确保遵守国际人权法和国际人道法。
一．填空题(每空格 1 分，共 38 分)1..PMC 通常分为两部份，PC 代表（生产控制），MC 代表（物料控制）。
2.PDCA 即循环管理，中文描述分别为（计划），（实施），（检查），（行动）。
3.４M１E 也就是常用的（人），（机），（料），（法），（环），现场管理五大要素。
4.MRP 用中文描述（物料需求计划）。
5.CRP 用中文描述（产能需求计划）。
6.ERP 用中文描述（企业资源计划）。
7.QC 七手法（检查表），（层别法），（散布图），（控制图），（因果图），（直方图），（柏拉图）。
8.ETA 用中文描述（最早到料时间）。
9.ETD 用中文描述（最早发货时间）。
10. L/T用中文描述（前置时间）。
11. 物料的进出需遵循（先进行出）的原则。
12. 生产能力（简称产能）是指生产设备在一定时间内所能生产的产品数量，产能通常以“标准工时”为单位，即产能要分为（标准产能），（实际产能）。
13. 物料控制的精髓是（不待料），（不囤料），（不滞料）。
14. 生产类型可分（计划性），（订单式）两种。
15. 生产计划一般分为（年度）（季度）（月）（周）计划。
16. 物料从功能上区分为（主要材料），（辅助材料）两种。
二．选择题（每小题 2 分，共 22 分）1.PMC 的主要职能有哪些（ABCD）。
A．生产计划与生产进度控制 B．物料控制 C．物料计划 D．物料调度2.生产排程遵循原则有哪些（ABCD）。
A．交期先后原则 B．客户分类原则 C．产能平衡原则 D．工艺流程原则3.PMC 与营销，采购，仓库，生产之间在业务上的关系表述正确的是（AB）A．销售订单转生产订单，同时参考在制量，在途量，库存量。
决定请购，领用及生产量。
B.PMC 是衔接与协调各部门资源的中枢部门。
C.PMC 只是负责物料的管理与生产进去度的掌控。
4.PMC 应适时跟踪和临时监控计划执行情况主要有（ABCD）。
A．订单执行 B．物料到位执行 C．生产指令执行 D．在制品的品质跟踪5.PMC 的工作任务是（ABCD）A．制定生产计划 B．统计生产数据做效率分析 C．生产进度异常处理的参与D．随时掌握材料，半成品，成品的库存，保证生产不待料及正常交货6.PMC 工作的关键是（AB）A．沟通B．协调C．强制执行D．指令7.物料管理的基本原则是（D）A．先进先出B．物以类聚C．三帐一致D．以上皆是8.（B）是测定企业库存管理水平高低的重要指标之一A．平均库存量B．库存周转率C．使用量D．销售量9.计划方案具有的特性（ABD）A．周密性B．预见性C．简单性D．可行性10. BOM 表是（ABCD）A．物料计划的依据 B．成本计算的依据 C．配套领料的依据 D 产品结构表11. 物料需求计划共有 6 个计划项目：总需求量，计划到货量，净需求量，计划订货量，计划投入量和（B）。
PMC代表Product Material Control的缩写形式，意思为生产及物料控制。
通常它分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管）。
主要职能是生产的计划与生产的进度控制。
MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。
物料早交会增加仓储成本，迟交则会影响生产进度，打乱生产计划成本，为了避免这种不良现象发生，就必须对物料的接收实施有效的控制，具体的做法：首先对供应商的交料要作出限制，处理好验收的速度，注意交料流量的平稳，管理好物料的验收，对收货绩效进行考核。
在这过程中要处理好订购信息，对订单内容、替代品、供应商评审等级及生产制造能力等相关资料，资料的分类根据交易对象的能力、产品等加以区分；由于提早交料不仅会使库存增多，而且扰乱遵守交料期的规则，因此必须明确规定容许期限的范围，特别要避免提前付款；收到物料后要立即进行验收，避免供应商交货意识的降低，物料占用验收场地，甚至下落不明、暴露变质等等。
其次，要制定出规范的收料作业标准，以便作业人员进行验收时有统一之标准。
再次，在验收作业过程中，一定要按物料验收标准对品名、规格、数量、品质、凭据等进行查验；对供应商要进行确认，明确物料来源，确定交货日期和验收完工时间，确定物料名称和物料品质，清点数量，通知验收结果，退回不良物料，入库，记录等。
在物料仓储治理过程中, 进货的频次和物料存储时间之间是密切联系着的, 这就是物料治理中经常涉及的安全库存问题.为了达到控制成本的目的, 物料治理者就应该充分了解库存产生的主要原因, 熟悉物料控制作业的整个流程, 确保库存量控制在安全的范围之内. 安全库存的设置方式库存控制作业流程科学合理的库存控制作业流程是实现安全库存的基本保障.库存作业程序一般包括基准设定、用料差异分析、库存管制以及交期变更联络等环节.以下将简要地分析影响库存的三个主要环节：①基准设定；②用料差异；③需要日变更. 1．基准设定物料的安全存量基准是控制物料低存量的要害.只有设定好基准之后, 才能顺利地进行库存量控制.采购作业等都需要根据设定的基准来进行操作.例如, 假如Ａ产品的安全库存量基准设定为10～20件, 那么当Ａ产品的库存数量高于20件时就应该停止进货, 从而保证库存量处于最低的状态. 2．用料差异在大多数制造企业中, 生产线的生产并不是稳定不变的, 总存在着一定范围的调整.生产部门在进行产品生产时, 所使用的物料也可能出现变化.因此, 物料治理部门应该时刻关注生产线上的变化, 注重生产过程中的用料差异, 并及时地做出库存量的调整, 防止由于用料差异导致原用物料的积压. 3．需要日的变更生产部门根据生产计划产生对物料治理部门的供料需求, 由于销售和生产等计划的变化, 物料需要日出现变更的情况经常出现.例如, 生产部门对Ａ产品的需求日为14号, 后来由于赶时间, 可能要求将日期提前到6号.物料需要日的变更, 会直接影响到企业的安全库存.因此, 根据需要日的变更来相应地调整库存量, 也是确保库存安全的重点. 库存发生的原因假如物料库存量过高, 企业的资金就相应被大量占用, 物料的周转速度也势必受到影响, 直接影响到企业的总体绩效.因此, 为了在物料治理过程中有效地控制库存量, 首先应该充分了解库存产生的主要原因.一般说来, 基准设定不合理、用料差异、用料日期变更等各种因素都会造成库存的变化.以下将从计划性和失误性等两种库存角度出发, 分析库存发生的原因. 1．计划性或策略性库存由于企业生产计划或经营策略的确定, 会产生某些物料的库存.交货期的缩短或投机性的购买, 都是策略性库存出现的主要原因.例如, 企业猜测到某种物料价格将会上涨, 于是大量购进将要涨价的物料, 这种投机性质的购买实际上是规避风险的方式之一. 对于很多企业来说, 季节变动对生产情况的影响比较显著, 这就不得不通过增加库存量来缓解季节性生产高峰的压力.此外, 由于大批量生产零部件可以降低供给商的生产成本, 出于这样的目的, 供给商通常希望企业能大批量进货, 这也相应造成了库存的增加. 2．失误性库存治理工作中的失误, 也是造成库存量增加的重要原因.企业经营计划对市场估计不足、订单与客户等治理的衔接失误、安全库存量设定事实依据不准确、仓储治理不善、生产产能不均衡等各方面的因素都会对物料库存产生影响.此外, 由于担心供给商产能不稳定而影响企业的正常生产计划, 企业不得不通过增加库存量来规避风险.这些因素也都会导致库存量的增加或减少. 造成库存的失误性原因造成库存的原因具体分类营销治理失误1．市场猜测错误2．市场变化超出营销猜测能力3．订单治理和客户治理衔接失误生产治理失误1．生产批量与计划吻合不严密2．安全库存量设定太高3．安全库存量设定事实依据不准确4．生产计划本身衔接不良, 造成半成品流动不畅5．仓储治理不善生产治理问题1．生产流程产能不均衡2．各道生产工序的合格率不均衡3．产品加工过程较多, 例如外加工物料供给来源问题1．供给商前置时间（ＬｅａｄＴｉｍｅ）过长, 供给不及时2．供给商产能不稳定3．担心供给商的供给能力, 增大库存以规避风险确认前置时间（ＬｅａｄＴｉｍｅ）1．前置时间的概念前置时间指的是从产品的原材料和外购零配件的购买开始, 到生产流水线正式投产时所需的产品原材料和外购零配件进入仓库之间所花费的时间.因此, 前置时间也是真正投产之前物料的预备过程.由于前置时间又称为备需时间或购备期间, 其英文为ＬｅａｄＴｉｍｅ, 因而通常简写为ＬＴ.前置时间是影响企业库存量的重要因素之一, 必须引起企业治理class=a1target=_blank>企业治理者的足够重视. 2．前置时间的确认前置时间是投产前的物料预备过程, 假如企业在生产计划中没有周密考虑到前置时间, 那么很可能会因为物料没有及时到位而使生产陷入停顿之中, 造成交货的延误.例如, 假如客户要求的交货日期是一个月, 而公司购料的前置时间就需要一个月, 很显然是来不及生产的, 因此交货时间确定之前首先应该提前确认前置时间. 为了解决前置时间与交货日期的冲突, 企业一般可以采取以下两种措施：①自制零配件做成半成品作为库存, 这些半成品的供给量至少要有半个月的存量, 而直接投入生产流水线进行装配的零配件, 至少要有一个半月的存量；②不作半成品的库存, 而自制零件则至少需要有二个半月的存量. 拟定库存基准点确认前置时间后, 物料仓储治理人员还需要进一步确认库存基准点.对于不同的行业, 各自的库存基准点是不同的.例如, 对于食品行业来说, 要求库存少、周转速度快, 库存基准点设置较低；而对于大型设备的生产企业来说, 生产周期长, 基准点必然相应的设置较高. 库存基准点的设定还因物料而异.例如, 对于品质轻易受到仓储运输环境影响的物料, 库存的基准点要尽可能设置得低一些.另外, 基准点还要与企业的治理制度相吻合, 随着生产过程改善能力的不同, 基准点也应随之作出相应的调整. 如图7－2所示的是实际库存构成图, 我们必须保证ＪＩＴ生产所需的物料需求.齿轮的最高点代表库存量的最高点, 当它降到一定程度时就需要发出订购单.由于物料从采购进入仓库还需要一段前置时间, 再加上仓库中的废料、治理不善的不当库存等, 实际上库存量在一段时间内还会继续降低.因此, 在设定基准库存量时要充分考虑上述的各种因素. 削减库存量的长期和短期对策1．物料治理思路削减库存量, 加强物料仓储治理的核心就在于对库存量的治理, 即科学、合理地设定库存基准点.总的来讲, 库存治理的思路主要围绕物料的ＡＢＣ分类、用料预算以及管制作业等这三个方向来开展. 用料预算以材料分类为前提.在进行用料计算的过程中, 需要有用料计划、存量设定和差异分析.其中, 差异分析中又具体包括用料差异分析和需求日的差异分析.有了具体的材料分类和用料预算后, 就能据此来开展物料的管制作业. 2．物料的分类为了控制物料的库存量, 首先要应用ＡＢＣ分析法对物料进行分类, 并且区分出常备、预备和非常备等三种材料.假如有必要, 可以在ＡＢＣ分类的基础上再进行二次分类.例如, 在Ｂ类物料中, 有些使用概率较大的物料需要常备, 有些不经常需要的物料则可以通过临时采购而获得. 通过材料分类设定存量材料分类特点描述常备材料经常使用, 不能断料, 应设定安全存量来加以管制预备材料经常使用, 需要时可迅速补进, 因此存量应维持于不至于断料的范围最低点非常备材料经常使用, 不易估计用量, 只能视使用状况来设定库存, 需要时才提出请购安全存量法的实施什么是安全存量法安全存量法实施的要害, 就在于以存量水准为订购点（ＲｅｃｏｒｄｅｒＰｏｉｎｔ）, 因此经常又被称为订购点法.安全存量法讲求经济批量, 与定量订购法颇为相似, 是降低库存长期策略的主要手段之一.例如, 对于ＩＣ芯片来说, 最小的生产批量通常是400万片, 假如生产批量小于400万片, 生产成本至少会增加5倍以上.因此, 企业在讲求安全存量的同时, 也同时需要考虑经济批量. 安全存量法的实施步骤经过物料仓储治理者和相关研究人员的努力, 安全存量法已经发展成为一种成熟的库存量控制方法.概括地讲, 安全存量法的实施应该按照以下步骤来进行：1．确定物料订购点安全存量法的要害是以存量水准为订购点.因此, 我们首先需要确定各种物料的订购点和订购批量标准.通过账务治理, 假如发现库存量已经低于订购点, 那么应迅速确定采购计划, 使库存量回到安全的水平线上. 2．确定经济订购量一般说来, 每次的订购数量越多, 所需花费的定购费用就相应的越少.但是, 每次的订购数量越多, 维持库存所需的费用自然也就越高.这样就产生了订购次数与订购数量之间的矛盾, 为了有效解决这一矛盾, 实现总费用最低的目标, 我们采用二维曲线来进行分析, 从而选择合适的订购数量. 总费用的两个来源：订购费用和库存维持费, 都是由订购数量所决定的.其中, 库存维持费用等于每年的平均库存量乘以单价乘以年库存维持率的一半, 订购费用等于每次定购费用与年度总用量的乘积除去经济订购量.当库存维持费用与订购费用相等时, 两者之和最小, 由此就可以推算出经济订购量的计算公式.]★第一部分物料计划控制一、物料计划部门与生产计划、采购部门的关系1、小批量、多品种、周期短、变化大的环境下物料计划与库存面临的种种问题2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析3、如何建立跨部门协调性强和快速反应的物流运作体系。
精益生产改善工具-5W1H、ECRS和PDCA最近听到华为总裁任正非这样一句话：“小公司不要太多方法论，认真磨好豆腐就有人买”，同样，我们做精益生产，认真用好一些实用的小工具，也能产生很大的收益。
在一家台资企业任职时，该企业聘请了全球知名的咨询公司科尔尼进行咨询，该公司给我最大的感受就是：认真细致，把小工具给用活也能产生大收益。
今天给大家推荐的就是，无论在精益生产还是日常工作都非常有用的一组小工具，5W1H、ECRS和PDCA。
5W1H分别是指What（对象）、why（目的）、where（场所）、when（时间）、who（人物）、how（方法）六个英文单词，它是一种提问技术，也是一种分析方法（个人理解也对应了鱼骨图中的人机料法环），也可以是一种项目结构。
任何分析或者项目推进都可以从这几方面加以思考和分析，通过看似无聊的分析，多问为什么，我们或许就能找到更好的解决办法，或者制定出更加完善的项目计划，如果和ECRS配合起来使用，效果更高。
5W1H提问表现状如何为什么能否改善该怎么改善对象what生产什么为什么生产这种产品能否生产别的产品到地该生产什么目的why什么目的为什么是这种目的有无别的目的应该是什么目的场所where在哪里做为什么在那里做能否在别处做应该在哪里做时间和服务when何时做为什么在那个时间做能否在其他时候做应该什么时候做作业人员who谁来做为什么是那个人做能否由其他人做应该由谁来做方式方法how怎么做为什么那么做有无其他方法应该用什么方法ECRS分析原则是指取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify）。
ECRS原则是日常改善方法的一个总结，广泛运用在各种改善活动，例如调节线平衡，例如流程整理等。
取消（Eliminate）：“完成了什么？是否必要？为什么？”合并（Combine）：如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并。
PMC人力资源成本控制的方法人力资源成本控制是指企业以现代管理理论为指导，以开发人力资源效益和提高企业经济效益为目的，在生产经营过程中，对人力资源的取得成本、开发成本、替代成本、使用成本和日常人事管理成本等进行掌握、调节的过程。
它的目标是要使企业人力资源成本和企业经济效益保持协调的比例关系，充分利用企业人力资源，促进经济效益的提高。
那么，企业如何才能在生产经营过程中降低人力成本，实现经济效益的提高，就需要企业结合自己的实际情况，运用适宜的人力资源成本控制方法和策略。
企业人力资源成本控制的方法一般有：1、人力成本的弹性控制方法弹性控制方法是指企业从动态的角度对人均人力资源成本变动幅度分别与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度的比值进行对比、控制，把人力资源成本的提高控制在经济效益和企业投入产出水平所能允许的范围之内的一种控制方法。
人均人力资源成本=一定时期内人力成本总额/同期人力总数人均增加值=一定时期内人力产值增加总额/同期人力总数人均销售收入=一定时期内销售总额/同期人力总数人均总成本=一定时期内人力资源总成本/同期人力总数企业实现人力成本良性弹性控制的有效措施有：（1）建立企业人力资源成本弹性分析与控制体系，不断探索和创新，以提高人力资源成本管理水平。
理想的人力资源成本分析结果应该是高人均人力资源成本，低人力资源成本含量，低人事费用率或劳动分配率。
也就是要降低人力资源成本在总成本中的比重，增强产品的竞争能力；降低人力资源成本在销售收入中的比重，增强人力资源成本的支付能力；降低人力资源成本在增加值中的比重，增强人力资源的开发能力。
同时，实行人力成本弹性控制的企业要总结经验，在巩固现有成效的基础上，不断探索和创新，寻求成本控制进一步提高和完善。
（2）挖掘企业经营潜力，增加产出，提高增加值和销售收入。
企业苦练内功，一方面通过科技投入，增加产品科技含量，优化产品结构，提高产品的竞争能力；另一方面，调整市场策略，细化市场需求，提高客户满意度，以提高增加值和销售收入。
ecrs法ecrs法：ecrs四大原则ECRS分析法，是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。
ECRS：即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）。
1.取消（Eliminate）“作业要素能完成什么，完成的有否价值？是否必要动作或作业？为什么要完成它？”“该作业取消对其它作业或动作有否影响”。
2. 合并（Combine）如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并，或部分动作或工作合并到其它可合并的动作或作业中。
3. 重排（Rearrange）对工作的顺序进行重新排列。
4. 简化（Simplify）指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。
在进行5W1H分析的基础上，可以寻找工序流程的改善方向，构思新的工作方法，以取代现行的工作方法。
运用ECRS四原则，即取消、合并、重组和简化的原则，可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。
改善一件事情的时候，人们基本上有四种想法：排除（Eliminate）、组合（Combine）、交换（Rearrange）、简化（Simplify）。
从顺序上说，改善一件事情时，也是按照E→ C → R → S的流程来进行。
生活中的一个例子可以帮我们快速理解这个方法。
比如善于整理生活的人，往往就是能善用 ECRS 方法的人。
仔细观察的话你会发现，每次到了该换季的时候，他们通常都会这么做：首先会把自己不再穿的衣服捐赠出去或打包回收；把当季要穿的衣服拿出来，成套放到固定的位置挂好；其次，把换季不穿的衣服收纳到平时不容易拿到的地方；最后把自己经常穿的衣服整理好，挂在伸手可及的地方。
提高人才供应能力（减少外部需求）的三个途径与四种方法。
一、提高人才供应能力的三个途径：
提高人才供应能力的本质是建立起人才的培养机制，通过提高人才的“造血能力”来减少“外部输血”，也就是自己培养人才给自己用（或者给其他行业其他企业），减少甚至取消从外部获取人才。
这是绝大多数五百强领先企业的通常做法，当然也是破解招人难最最重要的途径。
此题要解，从易到难总共有三个途径；我的观点是有条件的话就都上，没条件的话就先从最简单的开始做起。
1、老人带新人的学徒制/导师制：
中国的传统说法叫做学徒制，西方一点的说法就是员工入职后公司给TA指派一个Mentor来带新人的导师制，其实两者差不多。
非常可惜的是，这个非常优良的传统在当下的中国企业界中已经基本消失，反倒是在日本、在欧洲，将学徒制发挥的淋漓尽致，其中的典范包括日本的丰田本田，德国的大众奔驰宝马等，都代表了当下制造业的最高水平。
学徒制/导师制其实并不复杂，我也不认为企业里的全都是草包没有骨干精英，我相信千里马常有而伯乐不常有，如果企业有肯定、激励伯乐的机制（多重职位发展通道），我相信还是会有很多资深的骨干愿意带新人，把很多
Know-how告知新人的。
举个例子，可以设置导师奖、可以设置Title，从荣誉上从物质上给予担当导师/Mentor的老人以肯定。
必要的话，还可以将新人的成长与成绩与老人的挂钩，建立起命运共同体，让老人愿意教新人。
必须注意的是，学徒制/导师制不能强行安排，否则只会适得其反；同时，学徒制/导师制赖以生存的土壤也得具备（比如长期劳动合同、相对不那么苛刻的绩效考核、分享的企业文化等），否则即便实施也不可能有效。
2、汇总整理核心岗位涉及的知识管理：
除了某些特殊的技能或诀窍难以编码难以复制，只存在于员工的脑子里而难以搬到纸面上之外，其实绝大多数知识或技能，都可以将其书面化正式化。
例如，生产制造领域中的工艺、工序，可通过录制视频、编写材料的方式形成知识素材并转化为培训教材，或者称为新员工的岗位应知应会。
此项工作不太可能指望岗位自觉自愿的完成，但可由HR们牵头或组件临时工作组的方式来整理，并且，可以先从核心岗位或关键岗位开始，在完成核心岗位或关键岗位的知识诀窍整理之后，再择机扩大到全序列、全岗位。
职位说明书只能告知在岗者应该做什么，而流程图则告知用何种顺序去做，权限表则说明了处置事务的权限；所以，核心岗位与关键岗位涉及的知识诀窍，不适宜通过上述几种文本的方式来表达，而是通过FAQ的方式来说明。
3、建立健全公司层面的培训体系：
这是最复杂也是最系统最全面的解决途径。
切入点可以从岗位的任职资格搭建工作开始，而组建企业大学/商学院则可以从组织保障与制度保障上确保该项工作能够持续进行并且获得最大化的效果。
顺序上可以急用先行，先从核心岗位或关键岗位开始。
课程体系设计和课程规划怎么做，我在《企业怎么做培训规划》中已有谈及，本文不表。
无论如何，这第三个途径是企业怎么也绕不开的一项任务，如果企业真的想健康可持续发展、想不再饱受人才短缺之苦的话，总是需要面对并着手解决的。
我的观点是：宜早不宜晚，哪怕现在开始也来得及！
二、减少人才外部需求的四种方法：
有一个故事说的是两个人在丛林里漫步，结果遇到老虎，其中一个人弯下腰系紧鞋带，另一个人就问“老虎来了你系什么鞋带啊？难道你跑得过老虎吗？”；系鞋带的人回答说“我当然跑不过老虎，但我只要跑得比你快就够了”。
我不是想跟各位讲故事，当然我也承认我不太会讲故事——我想说的是，其实减少人才外部需求的逻辑跟这个故事一样，就是在人才从外部获取不到或者获取不足的时候，不妨另辟蹊径，不在如何获取人才上费工夫，而是可以尝试下如何减少人才或者人员的需求。
这其实也是一个解决问题的思路，当然，要做成这件事，坦白讲招聘主管、经理甚至是HRM都不够看，一般来说都得至少HRD 或者HRVP牵头，会同业务部门一起来完成。
言归正传，减少人才外部需求的四种方法分别是：
1、重新定岗定责，将职责范围扩大：
你没有看错，这的确是减少人才外部需求的四种方法里最容易实施的方法。
道理很简单，其本质是根据工作内容和职责来设定对应岗位，由对应的岗位来承担某些职责，而重新定岗定责是一种不是办法的办法——将部分职责分解，分拆到其余工作相关的岗位上，由工作相关度较高的岗位来承担，以此弱化或者消除对该岗位的需求。
例如在许多高财务杠杆率的企业（如房地产开发），通常都会设立有融资岗位，例如融资主管、融资经理等，这个岗位的职责很简单，就是替企业找钱、扩展融资渠道的岗位。
如果招聘难的话，其实完全可以将该岗位的职责分解成“融资渠道开发”、“融资机构谈判”、”融资手续办理“、”融资成本对比分析“等动作，并将这四个关键动作分配到工作相关度最高的岗位上，例如资金会计（融资渠道开发、融资手续办理）和财务经理（融资机构谈判、融资成本对比分析），相当于资金会计与财务经理岗位的职责范围扩大。
类似的例子还有很多，尽管这种办法并不是最佳办法，因为可能会导致其他强相关岗位的工作量增大甚至是需要增加编制，但如果从解决招人难这个问题出发，此法还是可行的。
但是，操作的时候务必注意两个原则：一是只选强相关的工作岗位来分担，二是注意平衡工作量并控制编制。
2、优化业务流程，控制岗位编制：
业务流程的优化有着效率导向、成本导向和控制导向这三种基本的导向，而如果是为了控制岗位编制和岗位人员需求的话，则可以有ECRS法和ESIA法，详见下表：
表一：流程优化的ECRS法
ESIA法，即Eliminate（清除）、Simplify（简化）、Integrate（整合）、Automate（自动化），其原理与范围与ECRS相似，其中Automate（自动化）在下文中叙述。
我没有统计过到底有多少企业的编制有冗余，但从我这十二年服务过的大大小小超过四十家不同行业的客户来分析，应该说80%的是有冗余的。
人多了不仅效率低成本高，更可怕的是容易让企业的风气变坏——人一旦闲了就爱胡思乱想搬弄是非，会造成不好的氛围。
查尔斯汉迪曾经说过，最好的就是“一个人领两份薪水，干三个人的工作”，想想真的有道理而且可行！
3、导入信息技术，提高自动化程度：
信息化已经有了很多个年头，基本上稍具规模的企业都有了ERP以及各种企业级应用，此外还有成熟的云计算与大数据，其实这些都可以在相当程度上减少人工、提高自动化程度。
比如制造业可以导入工业机器人，让一个人管理过去需要几百人才能管好的车间成为可能；还有，ERP以及E财务HER等应用，可以将部分原本需要人工完成的工作交给系统来完成等等，这些手段方法，都是提高自动化、减少人工和人手的成熟做法。
而非价值增值、可以通过信息系统进行处理的工作、录入、分析、统计等无需做出复杂判断的基础性工作，都是最容易自动化的工作。
最近东莞已经出现了无人工厂，将原本需要650人来完成的工作降低到只需60人，据说未来还可以将人员减少到20人以内。
更极端的案例是马云家的网商银行，目前300多个员工里技术人员占一半，开业一年来，贷款余额有230亿元，传统商业银行的风控和信贷人员已经被计算机和风控系统取代。
各位HR们，你们有没有跟需求部门聊聊怎么提高自动化程度呢？
4、聚焦核心能力，外包次要职能：
每个企业都应该不断的问自己，企业的核心能力是什么？我想答案会有很多种，回答也会各不相同。
答案是什么不重要，重要的是不可能什么事情都能面面俱到，更不可能什么事情都做到数一数二，这既不现实也不必要。
对于非核心职能则可以外包，集中资源聚焦力量做最重要也是最有价值的事务。
视觉设计、网站运维、IT运维、办公用品采购、招聘流程、营销推广、生产制造等等，都已有大量的的社会机构可以作为外包商。
当然，企业首先得界定清楚哪些职能是核心职能、哪些职能可以外包，除了性价比，还需要考虑是否设立对应岗位来跟这些外包商对接。
不过，如果是核心的、无法外包的职能存在岗位缺口，那么这个方法就不适用了，只能选择其他途径。
提高人才供应能力＋减少人才外部需求，是所有五百强企业人才管理战略的核心并且重点在前者，所以为什么IBM、SIEMENS、P&G、GE、ABB、BP、SHELL、DUPONT等跨国巨头有那么好的口碑和雇主品牌？我想绝不只是产品与服务品质好（因为许多跨国巨头都是生产工业产品而非民用品，非行业人士无法了解），更重要的是有着极佳的人才培养机制（企业大学）和令人艳羡的薪酬福利。
人口老龄化、就业多元化、劳动力减少、人员流动性高的局面将会长期存在，而招人难、招人贵、留人难的境况也将会成为未来至少十年内的主流，So, Dear Everyone，不要再想着怎么在招聘面试这一条道上走到黑了，这真的事倍功半！头痛其实可以医脚，但是需要作为HR的你大开脑洞不拘泥守旧，别说臣妾做不到，做HR就得有HR的觉悟更得有HR的套路，你说呢？。
