联想组织关系图-2012修改

联想组织架构调整成立四大业务集团今天，联想集团宣布了新一年的组织架构调整，这预示着2016年对于联想而言，注定是充满变革与希望，面向未来的一年。

作为一家年销售额超过3000亿元的全球五百强企业，联想集团业务遍及全球160多个国家与地区，在全球的信息通信产业已经取得了领先的地位，成为真正的IT王者。

但是，昨天的成功不代表今天的成功，今天的创新也不代表未来的领先。

正如《西游记》中西天取经需要经历九九八十一难，商业创新的路上也是九曲十八弯，需要不断的直面挑战与突破。

战略决定组织，组织决定成败，如果组织不能持续创新，组织不能应时而变，作为一家拥有6万人的大企业，联想很难在互联网时代与弯道超车的新兴公司直接在单点市场上去竞争。

有破有立，不破不立，唯有涅槃之决心，方得重生之芳华。

2016年，联想集团的核心战略就是加速从以产品为中心的业务模式向以用户为中心进行彻底的转变，实现全球与中国市场手机业务的双线突破，推动面向未来的“设备+云”战略的落地。

组织架构调整将是今年战略执行的最基础保障与平台，全新定位的四大业务集团将于4月1日新财年正式亮相。

个人电脑与智能设备集团（PC&SD）联想的个人电脑集团（PCG）将成为个人电脑和智能设备业务集团，负责生产和销售搭载Windows、Chrome和Android系统的个人电脑、二合一平板电脑、平板手机和智能家居产品。

该集团将由现任联想集团总裁兼COO的Gianfranco Lanci领导。

个人电脑依然是联想的核心业务。

在包含平板电脑，可插拔设备和VR/AR等新一代智能设备市场中，未来将有更大的成长空间。

为更好地抓住这个机遇，新成立的个人电脑与智能设备业务集团将包含个人电脑、平板电脑、智能电视、智能家居和其他的智能生态设备。

今天，联想不仅仅是一家PC厂商，面向未来，联想将成为涉足个人电脑、可穿戴设备、智能家居产品的一家智能终端设备的领导厂商。

与此同时，联想将更加全面地实施超级产品经理制，充分发挥团队和领导者从产品开发，到产品交付、用户体验的端到端的客户管理，加速联想向更关注用户的核心需求转移。

联想公司的客户关系管理（CRM）一、联想的企业背景1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。

怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。

在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的重要地位。

凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT 业的顶峰，2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的位置。

1988年联想(HK-0992)在香港创立时早已知道市场上有很多Legend公司，但联想当时并没有想到现在规模如此庞大，当联想进军国际时“Legend”竟成为绊脚石，联想将“Legend”更名为“Lenovo”，成为进军国际的第一步，象征着联想从“传奇”走向“创新”的里程。

联想总裁杨元庆在解读这个全新的字母组合时表示，“novo”是一个拉丁词根，代表“新意”，“le”取自原先的“Legend”，承继“传奇”之意，整个单词寓意为“创新的联想”。

报导指出，打江山时需要缔造“传奇”，想基业常青则要不断“创新”，从Legend到 Lenovo，在品牌标识更叠的过程中，柳传志对标识含义转换中的巧合特别满意。

联想在2005年5月联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。

这标志着新联想的诞生！今天，这两家有着相同梦想的公司在联想的名下携起手来。

联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想将成为全球个人电脑市场的领先者——年收入约130亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。

联想集团组织结构的发展与变革班级：财务管理4班小组成员：全宇莉目录1.案例·P.22.背景分析·P.33.现状分析联想集团的三次组织结构变革·P.3/4联想集团的现行组织结构·P.4/54. 组织结构的选择（1）直线制（创建期）··············································P.5 （2）直线职能制（成长期）··········································P.6（3）事业部制（大公司时期）········································P.6（4）控股型（分拆时期）···········································P.7 5. 组织结构的优缺点（1）直线制（创建期）··············································P.7（2）直线职能制（成长期）··········································P.7（3）事业部制（大公司时期）········································P.7/8（4）控股型（分拆时期）···········································P.8 6．修改策略（针对其控股型结构）(1)针对缺乏各公司的协调的修改策略·································P.8(2)针对战略协调、控制、监督困难的修改策略························P.8(3)针对资源配置困难的修改策略····································P.81.案例：联想组织结构的调整联想集团初创于1984年11月，经过11年的艰苦奋斗，到1995年底已成为拥有2亿元资产、3000名员工的企业。