下载文档原格式
战略规划讲解战略规划是组织发展中至关重要的一环。
它为组织提供了未来发展方向的指导，明确了组织的愿景、使命以及达成目标的策略和行动计划。
本文将对战略规划进行深入的讲解，包括战略规划的定义、重要性、步骤以及成功实施的关键要素。
一、战略规划的定义战略规划是指组织在长期发展过程中，经过对内外环境的分析和评估，确定组织目标、制定行动计划，以及配置资源的一种管理活动。
它是为了应对不断变化的外部环境、实现组织愿景和使命而进行的综合决策过程。
战略规划的核心是确定组织的长期目标和战略，为日常经营提供方向和指导。
它不仅关注眼前的问题和机会，更注重把握未来的发展趋势和机遇，制定长远的发展规划。
二、战略规划的重要性战略规划对组织的发展至关重要，它具有以下几个重要作用：1.明确方向：战略规划可以帮助组织明确未来的发展方向和目标，避免盲目行动和决策。
2.协调资源：战略规划可以帮助组织合理配置资源，确保资源的最优利用。
3.增强竞争力：战略规划通过分析和评估外部环境以及竞争对手，制定相应的竞争策略，从而提高组织的竞争力。
4.激发活力：战略规划可以激发组织成员的工作热情和创造力，增强组织内部的凝聚力和团队意识。
5.提高效率：战略规划帮助组织明确优先事项和关键任务，避免资源的浪费和分散。
三、战略规划的步骤战略规划的过程通常包括以下几个步骤：1.确定组织的使命和愿景：使命是组织存在的目的和意义，愿景是组织未来的理想状态。
确定使命和愿景可以为战略规划提供明确的目标。
2.分析外部环境：通过对外部环境的分析，包括行业竞争、市场趋势和政策法规等，了解组织所处的机遇和挑战。
3.评估内部资源：评估组织内部的资源和能力，包括人力资源、技术水平、品牌价值等，确定组织的优势和短板。
4.制定战略目标：根据使命、愿景以及对内外环境的分析，明确战略目标，包括财务目标、市场目标、创新目标等。
5.制定行动计划：制定实现战略目标的具体行动计划，包括资源配置、任务分配、时间安排等。
战略管理的发展历程战略管理是指企业为了实现长期目标，根据内外部环境及资源状况制定并实施的一系列决策和行动。
它是企业管理的核心内容之一，对于企业的发展起着重要的引导和指导作用。
下面将介绍战略管理的发展历程。
战略管理的起源可以追溯到20世纪50年代的美国。
当时，企业管理者开始意识到传统的规划方法无法应对日益复杂的商业环境，需要一种更加系统化、科学化的方法来指导企业发展。
于是，战略管理概念应运而生。
在20世纪60年代和70年代，战略管理理论逐渐形成并得到广泛应用。
迈克尔·波特（Michael Porter）的“五力分析”模型和“价值链理论”成为了战略管理的重要工具。
企业开始将战略管理纳入到企业决策的日常运作中，以实现市场竞争优势。
到了20世纪80年代和90年代，战略管理理论逐渐从传统的宏观层面转向了更加微观的企业内部管理。
企业开始注重内部资源和能力的开发，强调企业文化、组织结构及人力资源管理等方面的战略问题。
此时，企业开始注重战略的执行力和持续创新能力，将战略管理与绩效管理相结合，以实现战略目标的落地。
进入21世纪以后，随着信息技术的发展和全球化的加速，战略管理的重点又发生了一次转变。
企业开始注重创新的能力和速度，特别是数字化和网络化带来的变革。
同时，企业还开始注重社会责任和可持续发展，将可持续性纳入战略管理的考量范畴。
现如今，战略管理不仅仅是企业高层管理者的事情，也应该成为每个企业员工参与和推动的过程。
企业也不再局限于以往单一的竞争方式，而是开始注重合作、创新和开放式的战略思维。
战略管理已经成为企业管理必备的核心能力和竞争优势，对企业的发展和生存至关重要。
总结起来，战略管理的发展历程可以概括为从宏观层面到微观层面、从外部环境到内部资源、从战略规划到战略执行、从竞争优势到可持续发展的转变。
随着社会经济的发展和科技的进步，战略管理理论和实践也在不断演进。
未来，随着更多新技术的涌现和全球化的深入，战略管理将面临更多新的挑战和机遇，必将继续推动企业的发展。
德鲁克：战略规划不是预测，不涉及未来决策德鲁克，管理学大师中的大师，是现代管理学的奠基人。
德鲁克先生一生的智慧影响了很多人，可以说是每一个商业领袖都或多或少地从他这里汲取了养分。
本文节选了《认识管理》中德鲁克关于战略规划的论述部分，这是德鲁克少有专门关于战略规划的系统论述，包含着很多让人受益匪浅的真知灼见。
其中最精彩的是，德鲁克认为战略规划不是规划“未来做什么”，而是规划“当前必须做什么才能准备好迎接不确定的未来”。
在商业实践中，每个基本的管理决策都是一种长期决策。
管理者需要立足于系统性的基础，善于做出长期决策。
管理层别无选择，必须预测未来，进而平衡短期和长期目标，尝试塑造未来。
“短期”和“长期”并非根据任何固定的时间跨度确定。
一项只需要几个月时间就能够落实的决策，不一定是短期决策。
衡量的标准是决策在多长的时间跨度内有效。
在进行战略规划时，有必要分别从下述三个问题着手：业务是什么？业务将是什么？业务应该是什么？01战略规划对于管理者而言，明白战略规划不是什么非常重要。
1. 战略规划不是锦囊妙计，也不是工具箱相反，战略规划是分析性思考和支持相关行动的资源承诺。
量化并不是规划诚然，管理者应该尽可能使用逻辑严密的方法，哪怕只是为了不误导自己都值得这么做，但是战略规划中若干最重要的事项只能用“更大”“更小”“更早”“更迟”等词汇来形容，这些词汇难以被量化，而且政治氛围、社会责任、人力（包括管理）资源等若干同等重要的领域根本无法量化，只能作为约束条件或者范围边界，而不能作为方程式本身的要素。
战略规划是对分析思考、想象力、判断力的运用，是责任而非技术。
2. 战略规划不是预测战略规划不能策划未来，任何这类企图都愚不可及。
未来无法准确预测，试图预测未来只会败坏自己的声誉。
我们必须以“预测不是一件受人尊敬的活动而且超出最短时间范围的预测不值得做”为起点。
恰恰因为我们不能准确预测，战略规划才成为必要。
3. 战略规划不关注未来的决策相反，战略规划关注的是当前决策的前瞻性。
麦肯锡战略概述与基本框架1. 引言麦肯锡（McKinsey & Company）是全球领先的战略咨询公司，成立于1926年。
该公司以其专业的管理咨询服务而闻名，为世界各地的公司和组织提供战略规划、运营改进、组织架构优化等综合解决方案。
麦肯锡的成功得益于其独特的战略概述与基本框架，本文将对此进行详细介绍。
2. 战略概述麦肯锡的战略概述是一个系统性的方法，用于帮助企业和组织制定战略决策。
其主要目的是帮助客户在不断变化的市场环境下获取竞争优势，并确保组织的长期发展。
该战略概述可以分为以下几个关键步骤：2.1 客户洞察在开始制定战略之前，麦肯锡首先进行客户洞察，以了解客户的需求和痛点。
这包括分析客户的市场定位、竞争对手、消费者画像等因素，从而为后续的战略制定提供依据。
2.2 目标设定在客户洞察的基础上，麦肯锡帮助客户设定明确的战略目标。
这些目标应当具备可量化性和可实现性，并与组织的愿景和价值观相一致。
目标的设定将为战略制定提供明确的方向。
2.3 环境分析麦肯锡进行全面的环境分析，以了解客户所处的市场环境和各种外部因素对业务的影响。
这包括经济、政治、技术、社会等领域的因素，并通过数据分析和市场调研等手段进行具体分析。
2.4 竞争分析在环境分析的基础上，麦肯锡进行竞争分析，评估客户与竞争对手之间的竞争力。
通过分析竞争对手的战略、资源和能力，麦肯锡可以为客户制定有效的竞争策略，并提出潜在的增长机会。
2.5 战略制定在前面的步骤基础上，麦肯锡与客户共同制定战略。
这包括明确的市场定位、业务模式、组织结构等方面的规划。
战略制定需要考虑各种约束条件和风险，以确保战略的可行性和有效性。
2.6 实施与评估战略制定完成后，麦肯锡与客户一起进行战略的实施和评估。
这包括制定详细的行动计划、监测战略执行情况，并根据实际结果进行持续的优化和调整。
3. 基本框架麦肯锡的基本框架是一套通用的思维工具，旨在解决复杂问题和辅助决策。
八个关键步骤助您在战略规划中取得成功战略规划在组织发展中起着至关重要的作用，能够引领企业朝着既定的目标和方向前进。
然而，要想取得战略规划的成功，需要经过八个关键的步骤。
下面将逐一介绍这八个步骤，帮助您在战略规划中取得成功。
第一步：明确目标和愿景任何一项规划都需要明确目标和愿景。
在制定战略规划时，首先要明确企业的长期目标和愿景，在这个基础上制定出能够实现这些目标的具体战略。
明确目标和愿景可以激励组织成员朝着共同的方向努力，同时也为制定后续步骤提供了指导。
第二步：分析内外环境在制定战略规划之前，需要进行全面准确的内外环境分析。
内部环境包括组织的资源、人员、技术等方面的分析；外部环境则包括市场竞争、政治经济、法律法规等方面的分析。
通过对环境的分析，可以更好地了解组织所处的具体情况，为后续步骤的制定提供依据和参考。
第三步：确定关键成功因素战略规划的成功与关键成功因素密切相关。
在这一步骤中，需要明确识别出能够影响战略目标实现的关键成功因素。
这些因素可能包括市场需求、技术创新、人才储备等等。
通过识别关键成功因素，可以更好地理解战略规划的制定和实施过程中应该重点关注的方面。
第四步：制定具体战略在完成前面三个步骤之后，就可以着手制定具体的战略。
具体战略应该在目标和愿景的指导下，根据内外环境的分析以及关键成功因素的识别来制定。
需要考虑的因素包括资源调配、市场定位、竞争策略等等。
通过制定具体战略，可以为组织的未来发展提供明确的方向和路径。
第五步：制定绩效指标制定绩效指标可以帮助组织判断战略规划的执行进展和效果。
绩效指标应该与战略目标相对应，能够量化评估战略实施的成果。
绩效指标可以包括财务指标、市场份额、客户满意度等等。
通过制定绩效指标，可以及时了解战略规划的实施情况，及时进行调整和优化。
第六步：组织实施与监控制定好具体战略和绩效指标后，就需要组织和实施战略规划。
这意味着要将战略转化为行动计划，并且将其传达给各级组织成员。
战略规划会议首席顾问发言稿尊敬的各位领导、各位嘉宾：大家好！我是本次战略规划会议的首席顾问，请允许我向大家呈上我的发言稿。
一、引言在这个如此快速变化的时代，战略规划对于一个组织的发展至关重要。
今天，我将和大家分享一些有关战略规划的重要原则和策略。
二、现状分析1. 发展趋势分析首先，我们需要对当前的发展趋势进行深入分析。
在全球经济一体化与科技进步的推动下，我们面临着巨大的机遇与挑战。
只有准确把握趋势，我们才能做出明智的战略规划决策。
2. 内外部环境分析其次，我们需要细致地分析内外部环境对我们组织的影响。
在不断变化的市场竞争中，了解竞争对手以及顾客需求是成功的关键。
同时，政策、法律、经济等外部环境因素也需要我们高度重视。
三、制定战略目标1. 使命和愿景我们的使命是我们组织存在的根本原因，而愿景是我们对未来的憧憬。
一个明确的使命和愿景将有助于我们确定目标和决策。
2. 核心价值观我们的核心价值观代表了我们组织核心的信仰和价值体系。
它指导着我们的行为和决策，是我们制定战略规划的基石。
3. 长期目标和短期目标在制定战略目标时，我们应该同时考虑长期目标和短期目标。
长期目标提供了方向和远景，而短期目标则是实现长期目标的里程碑。
四、战略选择和执行1. 选择适应性战略在选择战略时，我们需要根据现状和目标制定适应性战略。
这意味着我们需要不断调整和变革，以适应外部环境的变化。
2. 资源分配和管理战略的执行需要合理的资源分配和管理。
我们需要确保有足够的资源来支持战略的实施，并且要善于管理和优化资源的使用。
3. 监测和评估战略的执行过程中，我们需要建立有效的监测和评估机制。
通过不断追踪和评估，我们可以及时发现问题并做出调整，确保战略的顺利实施。
五、创新和持续改进1. 创新驱动创新是推动组织发展的重要动力。
我们需要不断探索新的领域和机会，积极引入创新理念和技术，以提高竞争力和适应性。
2. 持续改进持续改进是保持竞争力的关键。
战略规划实训教案一、引言战略规划是企业成功的关键因素之一。
无论是初创企业还是已经发展壮大的企业，都需要制定并实施有效的战略规划，以确保企业能够在竞争激烈的市场环境中取得持续的竞争优势。
为了帮助学生理解战略规划的重要性，并提供实践机会，本教案将介绍一种战略规划实训教学方法。
二、目标1.了解战略规划的基本概念和原则。
2.学习如何制定战略规划，包括确定目标、分析竞争环境、制定战略选项、评估风险等。
3.通过实践项目，将理论知识应用于实际情况中。
4.培养学生的团队合作、沟通和分析问题的能力。
三、教学内容1.战略规划的基本概念和原则-战略规划的定义和作用-战略规划的重要性和优势 -战略规划的基本原则2.制定战略规划的步骤-确定目标和愿景-分析竞争环境-评估组织资源和能力-制定战略选项-评估风险和回报-制定实施计划3.案例分析-选择实际企业案例进行分析 -根据实际情况制定战略规划四、教学方法1.讲座和小组讨论通过讲座介绍战略规划的基本概念和原则，并通过小组讨论来讨论如何应用这些概念和原则。
2.案例分析选择实际企业案例进行分析，并让学生团队合作，制定战略规划。
3.实际项目实践组织学生团队选择一个行业或企业进行研究，并制定战略规划。
学生团队需要分析竞争环境、评估组织资源和能力，制定战略选项，并评估风险。
五、课程评估1.小组讨论和案例分析的评估通过观察学生的参与程度、讨论质量和解决问题的能力来评估学生的表现。
2.项目实践的评估评估学生团队制定的战略规划的完整性、可行性和创新性。
六、参考资料1.刘方军，郑焕南，赵同生，胡红义.战略规划与决策[M].机械工业出版社,2010.2.Michael E. Porter. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors[M]. Free Press, 1998.七、结论通过战略规划实践教学，学生将能够掌握制定战略规划的基本步骤和方法。
第1章战略管理导论：战略与战略思维本章学习目标：学习完本章后，你应该能够：●理解战略、战略管理的涵义与战略的特征；●明确战略管理的过程、任务及层次；●了解战略管理的兴起与发展；●知晓战略管理的主要流派；●领会两种战略思维模式。
第一节战略的涵义与特征一、战略的涵义（1）Herry·Mintzberg：战略5P明兹伯格认为战略是由五个“P”组成的，即战略是一种计划(Plan)、战略是一种策略/手法（Ploy）、战略是一种行为方式/模式（Pattern）、战略是一种定位（Position）、战略是一种期望（Perspective）。
（2）Kenichi Ohmae：战略3C在日本著名的战略家大前研一看来“任何企业战略的构想必须考虑到三个主要角色：公司自身（Corporation），顾客（Customer）和竞争者（Competitor）。
（3）Ansoff：战略“连线”即战略是一条贯穿于企业活动与产品/市场之间的“连线”，涉及产品/市场范围、增长向量、竞争优势与协同作用。
（4）Peter.Drucker：战略WWH德里克·埃布尔在其所著的《确定业务：战略计划的起点》一书中提出了战略定位的具体要点“Who—What—How”（2W1H），这与德鲁克的战略基本问题有异曲同工之妙，即：我们应该将谁作为客户？我们应该提供什么样的产品或服务？我们应该怎么办才能有效率地完成任务？（5）吴思华：战略三构面我国台湾的著名学者吴思华提出了“战略三构面”，即：“营运范围的界定与调整、核心资源的创造与累计以及事业网络的建构与强化”。
涵义：是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
二、战略的特征1、注重取舍（Making choices about what to do and what not to do）2、聚焦效能（Focusing on whether the organization is “doing the right things”）3、强调重大（Asking and working on tough questions）4、关注长远（Seeking insight）第二节战略管理的涵义、过程及层次一、战略管理的涵义一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。
