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新生代员工工作价值观对人力资源管理的影响及对策摘要：人力资源管理是指运用现代科学方法，结合一定物力，合理培训、组织、调配人力，以保持人力物力最佳比例，并且对人的思想、心理、行为进行适当诱导、控制、协调，充分发挥人的主观能动性，人尽其才、才尽其用，实现组织目标。
关键词：新生代员工；工作价值观；人力资源管理随着60后逐渐退出劳动力市场，70、80后成为企业主力，90、00后新生代员工也相继进入职场，并在企业员工队伍中比例逐渐在增大，新生代员工管理、激励、开发问题越来越受到学术界及企业界的关注。
对此，新生代员工在工作价值观上所呈现的特点也引起高度重视。
工作价值观影响员工的工作动机及行为，新生代员工的有效管理、激励、开发离不开对其工作价值观的了解。
另外，人力资源是企业创新能力重要源泉，所以在新形势下，需高度重视人力资源的有效管理、科学开发和精准利用。
一、新生代员工的特征新生代员工是在中西方文化共同熏陶下成长起来，成长的文化背景使其本身是一个矛盾共同体。
1、自我个性与价值观。
新生代员工注重自我目标的实现，不愿为企业目标牺牲自身利益。
更注重功利、讲求实惠、看重眼前利益，而对企业给他们描绘的未来并不感兴趣。
2、法律意识强。
新生代员工更懂得用法律保护自己，包括要求企业加薪、提高相应福利待遇、增加休息休假时间等。
3、心理承受力弱。
新生代员工心理普遍易波动，情绪变化大，抗压力差。
4、离职率高。
频繁跳槽是新生代职工典型特点，离职率较高。
不是认为企业待遇不高就是觉得工作环境不满意；甚至为换工作而换工作。
5、普遍不愿加班。
60、70年代员工出来工作是为了挣钱，而新生代员工普遍不愿加班，他们希望工作不要影响生活。
6、上网成最普遍业余生活。
有统计表明，96%以上新生代员工是网民，平均每天花至少1h上网聊天、购物或打游戏。
或许在他们看来，网络已成为一种生活方式。
二、新生代员工工作价值观1、工作环境与薪资。
在新生代员工中，新生代女性员工更注重工作环境的稳定性，而男性会更关心工作薪资，还会去挑战高难度、更新速度快的工作，会欣然接受高压力工作。
新生代员工管理问题浅析我国学者习惯上把“80后、90后”称作是新生代，智联招聘的一项职场调研显示：八成80后有过跳槽经历，其中跳槽3次以上的占45.7%；而90后跳槽5次以上的达到11.6%。
智联招聘的调查显示：吸引80后、90后员工的因素，首先是成长空间，其次是薪酬待遇。
此外，80后、90后员工更希望自己的上司是职场导师和工作伙伴，能够对自己的工作予以指导和帮助，并能在工作关系中平等以待，受到领导的尊重。
阿里巴巴的马云曾做过精辟总结：员工的离职原因很多，只有两点最真实：一是钱没给到位；二是心委屈了。
员工临走还费尽心思找靠谱的辞职理由，就是为给你留面子，不想说穿你的管理有多烂。
1、企业管理应更规范，员工眼光应放长远80后、90后呈现出的一些共性特征，是社会进步的产物，也是推动劳资关系向着更民主方向良性发展的积极力量。
新生代受教育程度普遍更高，思想开放、知识新颖，比较活跃，更追求自由与平等的工作氛围，更渴望在职场中被尊重与善待，更想寻求突破与发展，所以才表现得不安于现状。
当现实与自身价值取向不符时，便毅然“用脚投票”。
不能把这些新新人类视为职场怪兽，而应认真反观企业管理是否存在问题，自身管理水平是否有待提高。
员工‘不开心就辞职’实际是为老板敲响了警钟，换个角度看，员工跳槽是个好现象，有助于提升企业活力、促进企业创新发展。
实际上，对新生代员工深感头疼的，多是管理不甚规范的中小企业，很少听说哪个管理人性、待遇优质的大企业有招工难、留人难问题。
一些中小民营企业只把员工当挣钱工具，不为员工搭建成长平台、设立发展通道，缺乏合理的制度设计，部分小老板甚至鼠目寸光，挣点钱恨不得全自己留下，自然会造成员工的抵触，缺乏工作积极性，无忠诚度可言。
2、掌握动机，了解需求如果要更好地争取好“新生代"，发挥其主力军作用与价值，就必须了解他们的行为动机，了解他们的真实需求。
当你明白了他们的真实需求后，就比较容易理解他们的行为，才能够有的放矢地激发他们的工作热情。
企业与管理经济与社会发展研究浅谈新生代员工人力资源管理策略国网山东省电力公司昌邑市供电公司 王媛媛，林小淳，刘萌，郭莉摘要：新时代发展的过程中，越来越多的新生代力量加入到社会发展的中坚力量中来。
对于新生代员工的管理制度，应根据他们的具体情况，转换发展管理方式。
在人力资源管理中，应采用多元化方式，结合现代年轻人的发展现状。
在日常企业管理中，增加与员工的交流，倾听他们对企业的看法或是意见，使他们在企业中不断自我完善。
发挥新生代员工独有的思维模式，使其为企业的发展带来巨大的经济效益。
关键词：新生代员工；人力资源管理；策略随着现代化进程的不断发展，企业对新型人才求贤若渴。
新生代员工正源源不断的加入到各企业建设中，成为了社会发展的新力量。
新生代员工经历了信息电子时代的发展，接触的事物更加多元化，个性更加丰富，这与传统员工有着鲜明的对比。
因此，传统的人力资源管理制度已经难以适应新生代员工的发展，导致在日常管理中问题层出不穷，很多人力资源管理者产生了极大的顾虑。
根据现有的发展情况而言，只有找到科学有效的管理方式，才能发挥出特有的作用，创造更大的价值。
一、新生代员工的基本现状（一）良好的成长环境，较高的文化水平新生代员工在历史的发展进程中，国家正处于和平发展中，生活水平不断提高，人们正向小康生活迈进中。
与此同时，国家正在实施计划生育的政策，使得现在的多数年轻人的成长环境都较为富足，不用为日常生活而担心。
相较于传统员工而言，新生代员工的文化水平有着显著提高，对知识的综合储备比较广泛，相较于传统员工而言，现代员工至少能掌握两种语言，可以拓宽企业的对外发展空间。
员工对于新鲜事物有着极强的探索能力和适应能力[1]。
在成长环境的作用下，对问题的独立判断性较强。
（二）自我控制能力较弱大部分的新生代员工成长环境比较稳定，吃穿不愁，没有生活压力，父母给予了他物质上的富足和全部的爱，很少受委屈。
这样的成长环境导致大部分员工在工作中缺乏工作责任感。
人力资源管理1.“海底捞”的竞争优势与员工队伍状况是什么关系？4.“海底捞”的人力资源管理有哪些特点？为什么会这样？1、“海底捞”的竞争优势与员工队伍状况是什么关系？“海底捞”以拥有一只高忠诚度、高敬业度的员工团队为业界称道。
在它快速扩张的背后，隐藏着的一种“把员工当作人”的管理文化。
许多人以“热情、真诚、贴心”来形容海底捞那些无微不至的的服务员，有人曾感叹：“拥有这样的员工团队，真是海底捞之幸！”而仔细想想，这些每天在火锅店里忙着领位、上菜、洗碗、拖地的员工们，也只是一群普普通通的农民子弟。
把员工当作成本“人力资源”一词，从上世纪九十年代初开始在中国大陆流行起来。
那时，随着大批跨国企业在华开展业务，设立生产工厂，“人力资源”这一在西方管理学界盛行了将近半个世纪的名词也随之引入。
而事实上，彼时跨国企业大举来华，其初衷无非是在其全球化战略引导下寻找新的利润增长点。
在这种利润目标的驱动下，除了庞大的市场潜力之外，中国最诱人之处，正是其低成本的廉价劳动力。
把员工当作人力资源富士康的故事当然是个极端的例子，但从中我们其实可以看到制造型企业人力资源管理思想发生转变的一些脉络。
把员工视作冷冰冰的成本，很容易爆发“血汗工厂”一类的丑闻，这一方面从舆论上给企业的雇主品牌带来极大的负面影响，在今后的人才争夺战中将处于劣势；另一方面，也极有可能会使他们失去一些更重视社会责任以及代工连责的上游客户的订单，而这一点对业绩的打击将是致命的。
把员工当作人2、“海底捞”的人力资源管理有哪些特点？为什么会这样？一．人才战略与组织战略的清晰对接最佳雇主的人力资源管理体系清晰的承接了组织战略的发展需求，在能力培养、绩效管理、激励政策等方面都有着清晰的战略指引，相比其他雇主，最佳雇主的CEO与员工之间会有更清晰透明的定期沟通，而人力资源管理人员能够积极协助实践这些沟通的内容。
二．企业具有崇高愿景以及能够履行对员工的承诺最佳雇主能够不断激发和满足员工阶梯式的需求和期望。
在创新成为经济发展引擎的时代，无论政府机关、商业机构还是社会组织，都希望打造更为年轻、更有创造力的管理人才队伍，管理者面临的挑战越来越多。
基于多年为各类机构提供人才管理咨询服务的经验，笔者认为，从个体贡献者走向基层管理岗位的过程是青年人才成长过程中最艰难、最重要的“坎”。
如今的商业环境愈发复杂，在一些创新不断、竞争激烈的领域，尤其是蓬勃发展的高科技行业和知识型服务业中，新任管理者面临的环境更加严苛。
业绩必须更快增长，管理手段必须更加巧妙，工作要求越来越高，容错空间却越来越少，这样的现实给新任管理者的提拔任命带来了更大的挑战。
如今的新任管理者除了面对传统意义上的管理转型难题之外，还面对更为复杂的矛盾和困境，下面为大家简单的列举几点：1、多重目标下的顾此失彼很多新任管理者会发现，组织的目标不会因为你是菜鸟就打折扣。
在浮躁的大环境下，上级比过去更加没有耐心。
管理者必须在上任第一年就完成极具挑战性的业绩目标，同时可能还要推动业务模式的转型、产品服务的创新、建设组织能力和企业文化。
对了，或许还要马上培养出自己的接班人，因为领导可能拍着肩膀告诉你，因为公司发展太快或者别的原因，如果一切顺利的话，1年内你还有机会继续被提拔（这在二十年前或许还很难想象，现在却越来越普遍了）。
挑战性目标的成倍增加，让新任管理者“飞得更高，摔得更重”。
他们在上任之初，会迫于压力制定不切实际的目标，低估角色转型的难度，表现急切、浮躁，在碰到不期而遇的困境时更容易顾此失彼，不知所措，丧失信心。
2、身份认同消失后的进退失据新任管理者的脑海中会经常浮现“哲学三问”：“我是谁?”“我在哪儿？”“我在干嘛？”因为角色改变后，旧的身份认同消失，新的身份认同却无法很快建立起来。
新任管理者知道自己不再只是一个专业人才，但对于究竟何为“管理者”，却缺乏深入的理解。
想当然地以为自己应是团队的核心，能够“拍板”，所做出的决定理所应当获得大家的支持（“毕竟做这些事都是为了大家，又不是为了我自己。
新生代员工的人力资源管理策略作者：金志勇杨竞来源：《科技与企业》2013年第09期【摘要】随着时代更替一大部分老龄化员工退休接替他们工作的新员工大多数没有实际的工作经验，极大一部分人是作为应届毕业生出现在寻找工作的岗位上，还有一部分人没有经受过大学教育也走向了工作的岗位，然而对于这些毫无经验的新生代员工该如何进行人力资源管理呢？对待新一代的员工要有一定的策略性，因为生活条件和时代背景的不相同所以对待这一批新生代员工的方法也是不一样的，本文就此问题进行论述和浅略的分析。
【关键词】策略；新生代员工；管理引言当代中国新生代员工替换大多数以80年之后出生的80后人员来充当，因此了解他们的习惯特点就能更好的选择人力资源管理的策略。
由于这一带人的出生条件正当独生子女政策提倡，所以一般个性独特自私心理较强，需要人力资源管理部门相关人员努力寻找最合适的管理方案。
1、个性是新员工的特色1.1新生代员工大多数为独生子女所以从小受到父母的过分宠爱，因此自我性极强，欲望也极强，需要及时的被满足，否则就容易出现问题。
作为新生代的员工他们生活在父母的羽翼下所以对于物质的占有欲很强，即使能力不足也依旧认为这些物质是应该属于自己的，自我性极强，能力却低的可怜，相比较老员工新生代员工不容易满足对于奖励也是毫无感觉，这种独特自我的个性很不利于人员的协调和管理。
1.2新员工与众不同的价值观源自于时代特点80年代是中国改革开放的时期，随着西方文化思潮的涌入，个体主义文化逐渐在中国社会蔓延。
在这样文化环境成长的新生代员工更倾向于关心自己以及自己亲密的人，推崇个人英雄和自我实现。
在工作中表现为他们注重自我意识的发展和自我实现的强化，希望通过自我推销、自我设计、自我发展、自我创新等各种努力最终实现自身价值；在个人与社会集体的取向中，他们毫不掩饰的追求自我，但并不因此而无视集体。
他们在追求自我利益实现的同时，也热心公益事务，注重环境保护，帮弱助困。
新生代员工的特点与管理对策新生代员工的特点与管理对策当前，新生代员工正成为人才市场的就业主力。
那么，新生代员工往往有什么特点呢?在管理上又需要什么对策呢?下面就赶紧跟着店铺一起来看看吧!新生代员工的特点在工作场所中，新生代员工的特点主要表现在以下方面：1 、兼有积极与消极的工作态度。
2002 年，全球著名的美世人力资源咨询公司( Mercer HR Consulting )对 2600 多名美国员工对工作和组织的态度进行调查，发现不同时代员工的工作态度有较大差异。
与 25 岁以上员工相比较，在18 至24岁年龄段中，多数员工更乐于投身于创新活动，同时相信自己的领导能清晰地描绘出组织的发展前景。
但是，与年长员工相比较，新生代员工无论对工作的满意感，还是对企业的满意感和忠诚感都显著较低。
在美世咨询公司的调查中， 55 %的新生代员工说，只要其他公司提供更好的福利待遇和发展机会，他们就会选择跳槽。
2 、多变的职业观念。
传统的职业观念认为员工应对企业忠诚，企业应为员工提供工作保障。
而新生代员工持有多变的职业观念，他们渴望尝试不同的职业领域，同时认为企业的责任是为员工提供职业发展机会，他们更看重企业是否能培育员工具有“可转移”的竞争能力。
3 、对成功有独到的界定。
他们渴望有所成就，强烈期望得到社会的认可，更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣、一种体现自我价值的方式。
他们期望得到更好的发展机会、更高的待遇、弹性化的工作岗位、持续的学习机会，重视企业是否公平地对待自己，而且希望自己对时间和精力的投入马上见到成效。
也许新生代员工与年长员工在某些需求上是相似的，但不同的是，他们会更主动、更直接地向组织提出自己的要求。
4 、对权威有自己的看法。
他们不会因为职务级别而尊重自己的上司或公司前辈，甚至有时会藐视权威。
他们看重上司是否具有良好的个人修养与领导能力，更看重上司能否帮助自己获得职业发展的机会。
此外，他们厌烦繁琐的决策过程，喜欢公司领导能快速、明确地做出决策。
新生代员工的含义范围
新生代员工是指出生在80年代和90年代初的、在当今这个数字化、网络化时代中成长起来的年轻员工。
这些员工在工作中表现出的特征和他们的前辈不同，因此，这些特征为企业提供了一些机遇和挑战。
下面分步骤来阐述新生代员工的含义范围。
一、数字原住民
成长于网络、社交媒体和智能手机的新生代员工是所谓的“数字原住民”。
他们不仅了解数字世界，还生活在其中，更能利用数字技术在工作中创造价值。
当今许多企业普遍存有数字化转型的压力，而新生代员工正是帮助企业顺应数字化转型，并在数字化转型中获得成功和成长的关键人才。
二、自主性和创造力
新生代员工更加自主和不羁，善于在不同的工作中发掘机会和创新性。
他们喜欢团队合作，认为开放式的合作环境最能激发潜力，打破传统的工作模式，以更加灵活和创造性的方式来应对问题。
三、需要反馈和批评
新生代员工总是追求更高的标准，并希望得到反馈和指导。
他们需要知道他们的工作是如何影响了整个组织，以便更好地个人成长和发展。
企业需要积极的反馈机制来吸引这些员工并帮助他们成长为更优秀的专业人士。
四、价值观的不同
新生代员工和他们的前辈有一些不同的价值观。
他们更加注重和谐、平等和多样性，更注重工作与人生的平衡。
许多企业需要意识到并尊重新生代员工的价值观，以便留住和吸引这些人才。
综上所述，新生代员工是一个有着独特特点的群体，他们对企业带来了机遇与挑战。
企业可以从他们身上学习创新思维和数字技术，但同时也必须明确新的管理方式，以及更具包容性和多样性的企业文化，满足新生代员工不同的需求和期望。
我国小微企业新生代员工企业价值观管理探讨简介在我国，小微企业是经济社会发展中的重要组成部分，也是国家经济转型升级中的关键力量。
近年来，随着经济的快速发展和社会的进步，小微企业的员工群体也在发生着变革。
新生代员工的加入给企业带来了更多的活力和创新力，但也同时带来了一些新的管理挑战。
其中，企业价值观管理是一个重要的议题，本文将对我国小微企业新生代员工企业价值观管理进行探讨。
什么是企业价值观管理？企业价值观管理是指企业通过制定和宣传一系列价值观，以引导员工行为和企业发展的一种管理方式。
企业价值观是企业核心文化的重要组成部分，它是企业内部和外部交流的重要桥梁，也是企业员工认同和凝聚力的重要来源。
通过有效的企业价值观管理，企业能够塑造积极的企业文化，提高员工的工作满意度和忠诚度，促进企业的可持续发展。
新生代员工的特点与挑战随着时代的发展和社会的演变，新生代员工逐渐成为小微企业中的主力军。
相比于传统员工群体，新生代员工具有以下几个特点：1.价值观多样性：新生代员工在成长过程中接受的教育和价值观影响多种多样，他们对工作和生活的期望也不同于传统员工。
2.追求意义与发展：新生代员工追求工作的意义与价值，他们更加关注个人成长和职业发展的机会。
3.技术娴熟度高：新生代员工生长在互联网时代，对于技术的运用和应用更加娴熟，他们更容易接受和适应新的工作方式和工具。
然而，新生代员工也给企业带来了一些挑战：1.价值观碰撞：新生代员工的多样性价值观可能与企业的价值观存在冲突，这种碰撞可能会影响员工的工作积极性和凝聚力。
2.忠诚度较低：由于新生代员工更加关注个人发展和机会，他们的忠诚度相对较低，容易流失。
3.沟通与管理方式的变革：新生代员工对于沟通和管理方式有不同的需求，传统的管理方式可能无法满足他们的期望。
如何进行企业价值观管理？在面对新生代员工的价值观多样性和管理挑战时，小微企业可以采取以下策略进行企业价值观管理：1.深化企业核心价值观：小微企业应该明确和深化自己的核心价值观，并将其融入到企业文化和日常管理中。
论转型是新生代员工管理的关键作者：钱士茹左瑞来源：《现代商贸工业》2011年第17期（安徽大学商学院，安徽合肥 230601）摘要：近年来新生代员工管理问题层出不穷，严重危害个人、企业乃至整个社会的正常运转。
研究新生代员工与老一代员工的异同点，解析新生代员工管理问题的个性和共性，据此紧扣时代发展更新管理理念，帮助新生代员工顺利成长转型，当是解决目前管理困境、实现持续有效管理的关键。
关键词：新生代员工；管理；转型中图分类号：F24 文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）17-0014-021 问题的提出新生代在美国被称为“Y代”，在中国又称“80后”，按1980年到1989年出生来算，这一代人目前年龄在22—31岁之间，若以22岁大学毕业步入职场来算，这代人已基本都进入企业，成为支撑企业发展的重要新生力量。
但是由于种种原因，企业对这批员工的管理频频出现问题，引起了社会各界的关注。
当前中外学者和企业家多从新生代员工的成长环境和特点出发，认为新生代员工由于自小生活在优越的环境中，通过互联网和开放的沟通体系大量接触各种信息，深受民主自由之风的影响，从而具有以自我为中心、淡化权威和权力、厌恶规则约束以及更为灵活、开放、快速学习等特点，并由此提出了一系列适合新生代员工的培训、激励、管理等理念及方法。
但是这些研究及观点都是从对新生代员工的特点的感性认识出发，忽略了新生代员工所处状态、就职环境等客观原因；只强调新生代员工的个性，忽视了所有新入职员工都会面临的共性的管理问题；片面强调管理方式要适应新生代员工的特点，却忽视了管理理念需要与时俱进，对员工的管理更不能放任自流，善加引导、顺利转型才是真正的解决之道。
2 管理问题分析（1）个性方面。
新生代员工主要分为两类：一类是安稳型，即满足于现有的生活状态，寻求安定感，表现出稚嫩、内敛的个性；另一类是进取型，这类人具有强烈的进取心和奋斗精神，不满足于现状，表现出成熟、外向的特点。
后者因为具有更强烈的个性，更为积极、主动，从而引起社会的关注，现有学者对新生代员工的特点把握也多指后者。
但无论哪种类型的新生代员工，由于其经济上享受前所未有的富裕的生活水平；政治上深受民主自由的新时代观念影响；文化上接受更为开放的思想；物质上拥有和善用各种发达的工具，从而深深打下了这个时代的烙印，具有这个时代中成长起来的员工所特有的开放、灵活、学习能力极强的特点。
这些特点使新生代员工不同于以往的员工，在工作中有更强烈的自我意识，更注重对生活的体验，因而不畏权威，蔑视规则，很难通过传统的金钱或者权利来约束他们。
经济需求已不再是这一代员工的唯一需求，他们对理想执着的追求和自身渊博的学识，要求企业及管理者要尊重他们，满足他们更高的心理需求，取得他们的认可，才能真正实现对他们有效的管理。
另一方面，与以往的生存环境相比，现代生活有着更为快速的节奏、更为激烈的竞争以及更为繁重的压力，使新生代的成长不堪重负。
生存的压力、强劲的对手和成功的欲望，迫使新生代员工不断提高奋斗目标，作为新生代员工展现自我、改善生活的唯一平台，企业也因而被推上风口浪尖，稍有不慎便会引发管理危机。
新生代成长的特殊环境和面临的特殊生存状态，使得这个时代的员工具有其鲜明个性特点，也经历着这个时代特有的矛盾和冲突。
对新生代员工的管理理念因而需要与时俱进，不断发展更新。
（2）共性方面。
新生代员工虽然个性突出，但员工管理问题的发生并非只是因为其无法捉摸的个性，还包括所有员工入职时所不可避免的共性问题。
新生代员工进入职场时间普遍较短，按最大年龄1980年出生22岁入职来算，该代员工最长入职时间也就13年，而相当大一部分人则是刚刚步入社会。
这些人大部分尚未成家立业完全定型，缺乏相应的社会阅历，入职经验也极少，难免会出现盲目自我、定位不清、频繁跳槽的现象；从学生到职员的转变，经历美好的理想与残酷的现实的巨大落差，也使得他们在遭遇失败时非常迷茫、难以适应。
例如，富士康此前出现的“十四连跳”事件中，所有的员工都是80后，而其中大部分员工上岗时间在半年以内。
可见，从“校园人”往“社会人”转变的失败是导致管理问题的重要原因。
目前已是企业管理层的60后、70后，当年才从大学走出来，步入职场时其实也具有这些问题。
从这个意义上说，对新生代员工的管理具有对所有代际新入职员工管理的共性，如何创造有利的环境引导新生代员工实现顺利转型才是解决这些共性问题的关键。
（3）一个案例。
以频繁跳槽为例，有些学者认为新生代员工频繁跳槽是一种责任心缺失的表现。
其实新生代员工由于普遍接受高等教育，素质远远高于以前的员工，在实际工作中具有非常高的责任心。
之所以频繁跳槽，一方面，是因为新生代员工具有更高的知识水平，更强烈的上进心，同时身处社会主义市场经济的大洪流中，拥有更多的选择，为频繁跳槽提供了客观可能性，这是这一代员工特有的个性；另一方面，也是因为这些员工入职不久，对自身优劣势甚至喜好认识不清，亦不可能立即找到适合个人终身发展的职业，所以要依靠不断更替职位以迅速积累对工作的认识从而选定最终职业，这是所有新入职员工的共性；此外，当今社会压力巨大，企业为保持活力单纯引入竞争机制，不断更替新鲜血液，导致新生代员工在工作上严重缺乏安全感，被迫通过频繁跳槽来获取更高的薪酬以弥补这种不安定感，而以往60后、70后的工作则多是“铁饭碗”，这两代人就职的客观环境迥然不同，企业管理观念的落后和整个社会不利于员工成长的环境是不容忽视的重要客观原因。
因此，新生代员工并非完全特殊，其面临的管理问题也并非只是这个时代才具有的特性。
与以往员工相比，新生代员工的管理有这个时代的特点，也有所有对新入职员工的管理所必须要面对的共性问题，一味的指责这些员工或者单纯改变管理方式都是不可取的。
要针对其个性方面不断发展新的管理理念，针对其共性方面采取有力措施引导新生代员工转型成长，才能实现企业和新生代员工的共同发展。
3 转型是关键3.1 管理理念的转型企业管理理念急需转型，减少英雄式、权威式管理，而增加服务沟通的理念。
在管理过程中，企业应当首先与新生代员工认真沟通，向其灌输适合公司发展的企业文化，取得新生代员工的认同；然后制定计划，布置任务，为员工明确努力的方向和应当达到的结果；在员工工作期间，管理者要充当的则是服务者角色，即后勤人员，通过有效的沟通手段，为员工解决一切资源、工作环境及条件等方面的问题，赋予其完成工作所必备的资源，让员工能左右逢源最大限度的发挥出自身潜力。
如此，员工则既有坚定的信念，明确的方向和发挥才能的空间和平台，又无后顾之忧，可安心工作。
在整个管理过程中，沟通是及早发现问题解决问题的重要手段，服务则是企业管理的常态，是充分发挥员工才能帮助企业达成目标的重要保证。
智联招聘副总裁赵鹏曾说过：“我在职场遇到的最让我郁闷的员工，就是需要老板总轰着油门走的，这样的员工累死人，你只要抬起脚这个车就慢慢停下来了，但我遇到的80后，大部分是只需要动动方向盘，踩踩刹车，这是让人很爽的一批员工。
”因此对新生代员工的管理，企业更需要做的是动动方向盘，再为员工多加点油，针对员工的特点进行管理，才能实现管理者和员工各司其职，企业“垂拱而治”的局面。
在具体的管理方式上，企业应多采取目标管理和柔性管理的方式，为员工设定目标，规定不可逾越的底线和原则，作为考评、激励的标准；而在具体的执行过程中则对其充分信任和授权，给予其灵活、宽松的发挥空间。
3.2 新生代员工的转型新生代员工的管理问题不仅仅是管理理念和管理方法不当所致，更重要的是被管理者本身，即与新生代员工的成长及行为有重要关联。
要解决这些问题，关键也在于帮助新生代员工尽快实现从“校园人”到“社会人”的转型。
具体说来，企业可以从以下几方面努力：（1）对新生代员工树立正确的认识。
对新生代员工的某些特征和行为，要一分为二，片面批评或者盲目认可都是不可取的。
企业要结合具体情况具体分析，认识到新生代员工之所以会出现这么多问题，有个别人员自身的原因，也有所有员工在入职时所面临的不可避免的共性原因；有员工个人主观原因，也有企业、整个社会等外在的客观原因。
只有树立了正确的认识，企业管理才能对症下药，帮助新生代员工顺利转型。
（2）为员工提供全面的职业规划。
新生代员工从相对自由宽松的学习环境中进入作息纪律制度都十分严格的企业，通常很难适应，更重要的是他们会突然迷失方向，浑身才华却不知如何伸展。
企业应当为员工提供全面的职业规划，明确发展晋升的通道，根据新生代员工的不同特点进行分流和职业指导，制定全面的个人发展规划，为员工提供成长指引，帮助他们快速找到适合自己的职业发展方向。
万科在这方面的贡献值得企业效仿。
万科对新入职员工所做的第一件事就是进行为期一个月的系统培训，帮助他们实现向社会人的转变，培训结束后会发给每位员工一张印着万科人通用资质模型的各项要求的卡片，告诉他们想要实现职业晋升所需的各种技能和努力的方向。
如此，员工便有了清晰的职业规划和明确的努力方向，从而顺利实现转型。
（3）提供适合员工转型的环境。
环境是员工顺利转型的重要保障。
企业应当根据新生代员工的特点，顺应时代发展，建立开放的学习型组织，帮助员工成长；提供宽阔的平台，给员工更多展现自我的机会；建立有效的晋升机制，充分挖掘员工才能；提供全面的服务，免除员工转型的后顾之忧……具体说来，企业可以建立自己图书馆，为员工提供自主学习的条件；采用师徒制，一对一的教导能帮助员工快速成长，同时更好的解决新员工入职时所面临的各种问题；通过轮岗制、实习制、临时助理等制度，给员工充分的机会去寻求最适合自己的工作，培养知识全面、眼界开阔的复合型高级人才，同时帮助员工通过亲身体验来养成良好的团队协作精神；注重公司内部提升，创造终身雇佣环境，为员工提供更多内部发展的机会，使不满员工在企业内部就拥有足够的选择权和解决渠道，而不会通过跳槽寻求其他的发展机会，从而帮助员工平稳转型。
（4）关爱员工的成长。
新生代员工的顺利转型有助于企业走出管理困境，但企业要留住人才，形成持续的长效机制，还必须关爱员工的成长，及时为员工解决各种问题。
为此，企业应大力发展人本管理的思想，关注员工的诉求，加大保障制度的建设；构筑人性化EAP帮助平台，即通过与专业心理咨询与辅导机构合作，为全体员工提供免费、专业、系统的长期心理咨询服务；提供全面的福利体系，让员工视公司为家，从而快乐无忧的成长。
海底捞月的家庭式管理、联邦快递的PSP 理念及日本企业的终身雇佣制，都是成功的例子。
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