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国外绩效管理发展历程绩效管理是一种管理手段，旨在评估和提高员工或组织的绩效水平。
随着全球经济的发展和竞争的加剧，国外企业对绩效管理的重视程度逐渐增加，并采取了各种方法和措施来提高绩效管理的效果。
下面将从国外绩效管理的发展历程、主要方法和实践案例等方面进行详细讨论。
1.传统评估阶段：在这个阶段，绩效管理主要以工作目标和任务的完成情况为基础，通过评估员工的实际绩效与预定目标之间的差距来衡量绩效水平。
这种方法注重结果的量化评估，但忽视了员工的发展和激励。
2.目标管理阶段：在这个阶段，绩效管理开始注重员工的发展和激励，通过设定明确的工作目标和能力要求，鼓励员工积极主动地参与工作，并发挥自己的才能。
3.绩效考核和反馈阶段：在这个阶段，绩效管理加强了对员工的评估和反馈。
除了定期的评估和反馈外，还可以通过360度评估、员工自评和同事评估等方式获得多角度的反馈。
这种方法有助于员工了解自己在组织中的表现，并提供改进的机会。
4.绩效激励和奖励阶段：在这个阶段，绩效管理开始注重激励和奖励。
通过设定激励机制，如绩效奖金、晋升机会等，激励员工提高绩效水平。
此外，一些企业还采取了其他激励手段，如员工培训、职业发展规划等，以提高员工的工作满意度和组织忠诚度。
5.绩效管理与绩效发展相结合阶段：在这个阶段，绩效管理不仅仅是评估和激励，还与员工的职业发展和组织发展相结合。
绩效管理的目标是帮助员工实现个人发展目标，并促进组织的整体发展。
国外企业在绩效管理方面采取了各种方法和实践，以下是一些典型的案例：1.通用电气公司（GE）的绩效管理实践：GE采用了一种称为“绩效-潜能矩阵”的工具来评估员工的绩效和潜力。
这个工具将员工的绩效和潜力分为四个象限：高绩效/高潜力、高绩效/低潜力、低绩效/高潜力和低绩效/低潜力。
基于这个评估，GE采取不同的措施，如培养高潜力员工、激励高绩效员工等。
2. 谷歌公司的绩效管理实践：谷歌采用了一种称为“OKR”（Objectives and Key Results）的方法来管理绩效。
工作行为规范系列菲尔德薪酬法（标准、完整、实用、可修改）编号：FS-QG-84948菲尔德薪酬法Field pay law说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。
薪酬菲尔德薪酬法艾莫瑞大学的杰弗里桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。
通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型:(1)学院型学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。
在这里他们能不断地成长、进步。
这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。
桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有:IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。
(2)俱乐部型俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。
在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。
与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。
俱乐部型组织的例子有:联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。
(3)棒球队型棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。
招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。
薪酬制度以员工绩效水平为标准。
由于这种组织对:工作出色的员工:给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。
在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。
(4)堡垒型棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。
这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。
这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有--定的吸引力。
堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。
薪酬制度的设计也与组织的文化相匹配。
不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。
国外绩效管理发展历程绩效管理是指通过设定目标、评估和提升员工绩效，以实现组织目标的管理方法。
在国外，绩效管理的发展经历了几个重要阶段。
首先是传统绩效管理阶段。
在20世纪初，绩效管理主要依赖于传统的评估方法，如个人主观评价和年度绩效评估。
这种方法存在着主管的个人偏见和评估结果的不公正性，使得绩效管理的效果受到了质疑。
随后，出现了管理者和学者对绩效管理的重新思考和探索。
在20世纪60年代和70年代，出现了一些新的理论和方法，如管理学家彼得·德鲁克的目标管理和马斯洛的需求层次理论。
这些理论和方法强调员工参与目标设定和绩效评估的重要性，为绩效管理的改进提供了新的思路。
在20世纪80年代和90年代，绩效管理进入了第三个阶段，即结果导向的绩效管理。
这个阶段的核心思想是通过明确的目标和结果导向的评估，来提高员工的绩效。
这个阶段的代表性方法有关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）。
这些方法强调了绩效管理与组织战略目标的对齐，并通过设定关键绩效指标来衡量绩效。
近年来，随着信息技术的发展和人力资源管理的进步，绩效管理进入了数字化和个性化的阶段。
借助于云计算、大数据和人工智能等技术，绩效管理变得更加灵活和高效。
许多国外企业已经采用了在线绩效管理系统和实时反馈工具，以便员工和管理者及时了解和改进绩效。
国外许多企业也开始重视员工发展和绩效管理的整体性。
他们将绩效管理与员工培训、职业发展和激励机制相结合，形成了绩效管理的全员参与和全过程管理的理念。
这些企业注重员工的个人发展和成长，通过提供学习机会和发展计划，激励员工不断提升绩效。
国外绩效管理经历了传统绩效管理、重新思考和探索、结果导向和数字化个性化等阶段的发展。
这些阶段的变革推动了绩效管理的不断完善和创新，使其成为组织管理中不可或缺的一部分。
在未来，随着科技的进步和管理理念的演变，绩效管理将继续发展和演变，为组织带来更大的价值和竞争优势。
关于菲尔德薪酬设计的几点思考菲尔德薪酬设计是企业内重要的管理决策之一，直接关系到员工的激励和企业的竞争力。
以下是我对菲尔德薪酬设计的几点思考。
首先，薪酬设计应该以公平和公正为原则。
在菲尔德薪酬设计中，公平和公正的原则可以通过以下几个方面来体现。
首先是内部公平，即相同职责和能力的员工应该获得相同的薪酬待遇。
这可以通过设立薪酬等级和薪酬梯度来实现。
其次是外部公平，即员工的薪酬应该与市场薪酬水平相匹配。
这可以通过进行市场薪酬调研和比较来实现。
最后，薪酬设计还应该遵循公正原则，即薪酬应该与员工的贡献和表现相匹配。
这可以通过设立绩效奖励机制和晋升机制来实现。
其次，薪酬设计应该与企业战略目标相一致。
薪酬设计应该与企业的战略目标相一致，以确保员工的激励与企业的目标一致。
例如，如果企业的战略目标是市场份额的扩大，则可以设计一套以销售业绩为导向的薪酬激励机制，激励销售人员积极主动地开拓市场。
而如果企业的战略目标是技术创新，则可以设计一套以技术研发成果为导向的薪酬激励机制，激励技术人员积极投入到创新研发工作中。
另外，薪酬设计应该有长期的可持续性。
薪酬设计不仅仅是一次性的奖励，而是要考虑员工的长期发展和激励。
企业可以设计一套激励机制，鼓励员工进行持续学习和发展，提升自身的竞争力和价值。
这可以包括培训和教育机会、晋升机制以及定期的薪酬调整等。
此外，薪酬设计还应该考虑员工的个人需求和动机因素。
不同的员工有不同的需求和动机，薪酬设计应该尽量满足员工的个人需求和动机，以激发他们的工作激情和创造力。
例如，一些员工更注重薪酬的数量，他们更倾向于追求高薪酬；而另一些员工更注重薪酬的结构，他们更倾向于追求福利和奖励。
所以，企业可以针对员工的不同需求，设计多样化和灵活性的薪酬方案，以满足员工的不同需求和期望。
最后，薪酬设计还应该注重绩效管理和透明度。
绩效管理是衡量员工表现和贡献的重要手段，也是薪酬设计的基础。
企业应该建立完善的绩效评估和考核体系，确保绩效评估的公正和客观。
国内外企业绩效评价的文献综述文章在分析国内外企业绩效评价指标、标准和方法的基础上，归纳出当前国内外关于企业绩效评价的研究现状，尤其是中国关于企业绩效评价的研究状况，以期对中国企业的绩效管理实践有所启示。
标签：企业绩效评价评价指标在经济竞争异常激烈的环境下，企业绩效评价受到经济管理人员的重视，本文从以下3个方面对企业绩效评价进行了综述。
一、企业绩效评价的概念企业绩效评价（Performance Valuation）主要是指评价主体按照特定的评价目的，采用一定的指标、标准和方法，对企业某一时期的经营业绩和发展状况作出客观评价的一种行为。
在企业绩效评价中，评价主体与评价目的是出发点，指标、标准和方法是手段，企业的业绩和经营情况则构成评价的客体。
Bates和Holton指出：“绩效是一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”（Michael Armstrong、Angela Barony，1998）。
Schneider（1986）认为绩效管理系统应该是一个完整的周期，包括衡量和标准、达成契约、规划、监督、帮助。
综上所述，绩效管理是以完整的系统为前提，与诸多要素相互联系。
因此，绩效是业绩和效率的统称，包括活动过程的效率和活动的结果两层含义。
经营业绩是指管理者在经营管理企业过程中对企业的生存和发展所取得成果的贡献；管理效率是指企业在获得经营业绩过程中所表现出来的盈利能力、核心竞争能力、资源整合能力、创新能力等的集中反映。
根据Longman辞典的解释，绩效管理（performance Management）是“The act of performing or the state of being performed”，即执行的行为或进展。
目前普遍对公司绩效（Corporate Performance）的理解是：企业绩效指的是企业一定投入条件下产出的量，或单位投入的净产出。
绩效评价：长期以来，企业绩效评价被认为是对企业投入产出业绩的评价，是一种历史评价行为。
团队薪酬设计：第一大步，考虑产品的生产能力、支付能力、市场空间，亦含整合的能力【如】：案例1，某体检公司，在24小时内体检与诊断的支付能力，最大的能力经测算为3亿。
【如】：案例2，长松公司工具包生产能力、系统班支付能力、企业操盘手支付能力、企业咨询支付能力、图书光盘生产能力，最大的能力经测算为6亿。
第二大步，根据公司的以上支付能力，设定公司的团队规模，并且进行有效的编制（依据：行业内一个正常的员工销售能力的系数）；在企业内，一个优秀的销售经理，合格的业务员只有两个。
因为一个人，只能让两个人认可和崇拜。
【如】：案例1，某体检公司，平均行业内一个业务员能拉X 元销售额，结合出单率等因素评估，需160名业务员。
案例2，长松咨询，业务员单月成交10-12万销售额比较正常，100人编制企业稳定出单人员为17人，则一家分公司单月约170万销售额，一年约2000万。
要达成6亿，需30个分子公司，每个子公司100人。
【核心要点】：一个营销组织的结构成份：1、小白兔：指新来的员工，但大部分没有出业绩，需要公司供养的员工。
2、猎狗：指出业绩的中坚力量，10个小白兔至多出1-2个猎狗。
3、老虎：指用来管理猎狗的指挥官，10个猎狗中约出1-2名老虎。
4、黄牛：指用来支持营销团队的财务及相关服务人员。
5、快马：指用来支持营销团队的行政及后勤人员。
第三大步，进行薪酬设计，要将营销组织所有人的利益捆绑在一起。
方法：1）菲尔德一；2）团队薪酬法；3）项目薪酬法【菲尔德一】：1、三级九岗，晋升如爬楼，降级如跳楼一个人只有具备晋升的动力，才会服从公司的制度。
没有晋升，就没有敬畏。
上下级收入比：不低于1.7倍，最佳为4倍一般服务业的总提成比例不高于21%，代理业的总提成比例小于7%，快速消费品的总提成比例小于13%。
总经理的最佳能力，是营销能力，但最佳的社会印象是技术专家。
所有的空降人员，均需要自我建团队。
如果用现有团队，自动降一级；所有的菲尔德法，必须采用客户备案制，按备案分配客户，而非由行政长官分配。
劳动经济与人力资源研究重庆理工大学学报(社会科学 2011年第25卷第4期Journal of Chongq i ng U n i versity o f T echno l ogy(Soc i a l Sc i enceV o.l 25N o .42011收稿日期:2010-07-12基金项目:国家自然科学基金项目基于员工对人力资源管理感知的工作场所偏离行为研究 (70972107、四川大学211工程项目课题。
作者简介:黄燕(1976 ,女,成都人,硕士研究生,研究方向:企业组织和人力资源管理;陈维政(1951 ,男,重庆人,教授,博士生导师,加拿大约克大学亚洲研究中心客座研究员,研究方向:企业组织和人力资源管理。
基于管理熵和管理耗散结构理论的开放式绩效管理系统黄燕1,2,陈维政1(1.四川大学工商管理学院,成都 610064;2.成都精灵宝贝教育咨询有限公司,成都610051摘要:封闭式绩效管理系统不利于企业的绩效提升,基于管理熵和管理耗散结构理论,提出建立开放式绩效管理系统,该系统包括五个部份:绩效管理环境、绩效管理目标、绩效考核要素、绩效管理流程与考核模式和利益相关者反馈。
关键词:绩效管理;绩效考核;管理熵;管理耗散结构中图分类号:F240 文献标识码:A文章编号:1674-8425(201104-0021-05一、绩效管理思想与问题引出理论界对绩效管理的研究,从管理对象的不同划分为组织绩效管理、员工绩效管理以及组织与员工绩效综合的绩效管理。
无论研究对象是针对那类,目前关于绩效管理的研究都主要集中从流程的角度进行分析。
英国学者罗杰斯(Rogers ,1990认为[1],绩效管理是由计划、改善和考察三个过程组成的。
Schneier ,Beatty &Baird(1986认为[2],绩效管理系统应该是一个完整的周期,包括确立衡量绩效的标准;组织与员工达成契约并认同绩效标准;进行绩效规划;监督、帮助、控制员工的绩效过程;评估员工绩效;反馈绩效考核结果;根据绩效考核结果进行人事决定以及培训开发;最后重新回到衡量绩效的标准,对标准进行调整,周而复始。
菲尔德薪酬法背景薪酬管理对于企业的成功非常重要。
一个合理的薪酬体系能够激励员工的积极性，提高工作效率，并吸引和留住优秀的人才。
为了满足企业薪酬管理的需要，许多薪酬理论和方法不断涌现。
本文将介绍一种常用的薪酬管理方法——菲尔德薪酬法。
菲尔德薪酬法概述菲尔德薪酬法，又称菲尔德薪酬调查法，是一种基于市场调查和数据分析的薪酬管理方法。
它通过收集和分析市场上类似职位的薪酬数据，确定员工的薪酬水平，以及薪酬与绩效之间的关系。
菲尔德薪酬法的核心理念是以市场为导向，即根据市场上同类型职位的薪酬水平来确定员工的薪酬。
它认为，企业的薪酬水平应该与市场保持一致，以确保员工薪酬的合理性和竞争力。
菲尔德薪酬法的步骤1.市场调研：首先需要进行市场调研，收集相关职位的薪酬数据。
可以通过咨询公司、行业协会、薪酬调研报告等渠道获取数据。
2.数据分析：对收集到的数据进行分析，可以采用统计方法来计算平均值、中位数、标准差等指标，以了解市场上的薪酬水平及其分布情况。
3.确定薪酬结构：根据市场数据和企业自身情况，确定不同职位的薪酬结构。
可以考虑设置基本工资、绩效奖金、福利待遇等组成部分，以及各部分的权重。
4.绩效评估：与薪酬密切相关的是绩效评估，通过对员工的工作表现进行评估，来决定薪酬的调整和提升。
薪酬与绩效之间应该建立明确的关联。
5.定期调整：薪酬是一个动态的过程，应该定期进行调整。
可以根据市场的变化情况、企业的业绩、员工的发展等因素，进行适当的调整。
菲尔德薪酬法的优势菲尔德薪酬法有以下几个优势：•市场导向：以市场为基础来确定薪酬水平，能够保证薪酬的合理性和竞争力。
•数据支持：通过数据分析，能够更加准确地了解市场上的薪酬水平，避免主观臆断。
•公平公正：将薪酬与绩效关联起来，能够保证公平公正原则的实施。
•灵活性：根据市场的变化和企业需求，可以进行灵活的调整，以适应不同的情况。
菲尔德薪酬法的局限性菲尔德薪酬法也存在一些局限性：•数据来源限制：薪酬数据的采集需要时间和资源，有时候可能难以获取到准确的数据。
菲尔德绩效管理菲尔德薪酬法菲尔德薪酬法艾莫瑞大学的杰弗里·桑南菲尔德提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到个体与文化的合理匹配的重要性。
通过对组织文化的研究，他确认了4种文化类型：（1）学院型学院型组织是为那些想全面掌握每一种新工作的人而准备的地方。
在这里他们能不断地成长、进步。
这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，并为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。
桑南菲尔德认为，学院型组织的例子有：IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司等。
（2）俱乐部型俱乐部型公司非常重视适应、忠诚感和承诺。
在俱乐部型组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。
与学院型组织相反，它们把管理人员培养成通才。
俱乐部型组织的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等。
（3）棒球队型棒球队型这种组织鼓励冒险和革新。
招聘时，从各种年龄和经验层次的人中寻求有才能的人。
薪酬制度以员工绩效水平为标准。
由于这种组织对：工作出色的员工：给予巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。
在会计、法律、投资银行、咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域，这种组织比较普遍。
（4）堡垒型棒球队型公司重视创造发明，而堡垒型公司则着眼于公司的生存。
这类公司以前多数是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保证企业的生存。
这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战的人来说，具有--定的吸引力。
堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。
薪酬制度的设计也与组织的文化相匹配。
不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，而不适合崇尚平等的文化。
在一种强调整齐划一的文化中，很难实行靠奖金和荣誉来激发员工创造力的措施。
一个想培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义菲尔德法能解决什么问题自动自发的工作管理人员不能离职客户系统健康不能私做私活业务员要有上进心降低营销成本团队协作菲尔德法实施后能产生的效果1、业务员会不断谋求晋升，因为只有晋升才能有更高的提成比例2、员工争当干部，批量生产干部3、销售经理会乐意接收新员工，因为新员工给其带来的利益提成高4、销售经理会关注属下员工的心态，降低员工流失率，因为员工流失率会降低销售经理自身提成收益薪酬的“酬”固然是吸引和留住人才的关键，但“薪”亦是必不可少的前提。
所谓“薪”，就是物资，人都是受利益驱动的，不要指望我们的员工在不给任何工资的情况下就去干活，任何一件事情都应该有利益驱动的，企业的任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂钩。
如何挂钩，就是薪酬管理的艺术，尤其对于营销人员，其提成机制的设计直接影响着营销体系的健康度和稳定度。
有这样一所学校，叫阳光学校，是北京一家专门从事英语教育的学校。
这所学校的老总姓刘。
刘总经过多方面的研究、调查、评估、分析以后，决定发展牛津教育，因为这一块的市场形势一片大好。
他们同时在短短的时间内发展了一个集团公司加三个分公司，但是，这家企业也同时面临着以下问题：一、高管纷纷离职由于这个学校的经营模式特别简单，牛津教育这一块都是代理别人的产品，现在三名副总同时辞职，有的跑到竞争对手那里去了，有的自己创业了。
而一家公司里面必须保证副总、高管、总经理级的人不能轻易流失，因为这些人一旦流失，对公司将会造成极大的破坏。
三个副总同时跳槽辞职让本没有竞争对手的市场上出现了自己的竞争对手，而这些竞争对手都是自己培养出来的。
二、公司的客户一片混乱由于大家都忙着做业务，客户管理系统没人负责，最后导致一个业务员和另外一个业务员同时争一个客户。
并且在客户已经成为公司的消费者的情况下，还有一些业务员偷偷地给这个客户打电话，这种情况导致了这个客户心里面很反感。
三、业务员从来不上交客户对于业务员来说，客户就是金钱。
所以他不愿意轻易将自己的客户的详细资料上交给公司管理，而只交给公司一个姓名、电话这些简单的信息就算交差了。
大家都知道，客户的本质是客情关系，业务员和客户通过长期的沟通，彼此已经很熟悉，有了一定的感情基础，而这时虽然业务员将客户的简单信息上交给了客户，但客户并没有彻底从业务员身边走开，实质上，公司并没有达到真正拥有客户的目的，相反这些客户都已经成了业务员的私有财产。
业务员拉来单之后，自己私下里接了做。
比如私接家教等，导致公司的业务量大大减少，影响了公司的收入，而大量的利润流入了业务员的个人腰包。
五、业务员不愿意当经理他们觉得虽然当经理能多拿一点提成，但是太辛苦，还不如做个业务员。
这样的企业可以说在用人机制上是一个很大的失败。
大家可以想象一下，让业务员不愿意当经理的原因一般会有这些情况，当经理要无休止地开会，会不可避免地得罪人，要考核下属业绩，要写报告，写总结，手机要24小时保持开机状态，还要有无休止的突然事件要处理，经常要挨老板的骂，要承担一定的风险，而工资才比一般业务员多两百块钱。
显然，这样的经理是大家都不愿意做的。
一个小公司竟然会出现这么多的问题。
究竟问题出在哪里呢？很显然，根据目前的情况，要想使这家企业恢复正常，就必须做到，第一，让员工自动自发地工作；第二，高层不能离职，最好能做到将中高层干部的员工流失率降到百分之零，不流失一个人；第三，客户系统要健康，这家企业的客户系统必须做到完整、有效、迅速地为客户服务；第四，不能私下里做私活，要严格规定，员工不能接私单，谁敢接私单，将进行严厉惩罚；第五，客户要统统上交；第六，培养员工的上进心，让员工个个都有想当将军的意识。
其实之所以出现那么多的问题，归根结底是由于人的问题，即缺乏一套科学合理的人才考核和激励机制。
一个企业要想彻底解决人的问题，以及因为人引发的一系列问题，就需要从正确而合理的考核和激励人才机制的建立入手。
有一个早已在国外被广泛应用的一个方法——费尔德薪酬法，它将为这个阳光学校彻底解决以上的问题，并解决所存在的人才瓶颈。
首先来看看底薪的问题。
大家都知道，北京市的最低保障工资是800元，阳光学校属于无技术性销售，将他们的实习业务员工资设定是800元，业务员是900元，高级业务员是 1000元，代经理的工资是1000元，经理的是1200元，高级经理的是1600元，代总监的是2000元，总监的是3400元，高级总监的是4800元。
从这个菲尔德薪酬法的工资划分图可以看到，它们具有几个特征：第一个特征，随着层级的不断上升，他们之间的工资差别也越来越大。
第二个特征，高级业务员和代经理的工资是一样的。
为什么一个员工级的，一个经理级的，不同级别的人反而工资会一样呢？这应该说是一个很有趣的现象。
因为有的员工就适合做业务，不适合当经理，而有的人天生既适合做业务又适合当经理。
所以他们最终就根据各自的特长，随着竞争的发展，走了不同的道路，但是回报是一样的。
因为作为高级业务员，他所做的贡献也很大，而根据利益驱动原则，如果付出的劳动与利益回报不一致的话，他迟早会辞职不干。
所以这两个层级的工资是一样的。
但是，最终可以看到，总的体现出来的还是越往上面，工资越高的特点。
想挣钱的话，就需要往上面升。
阳光学校是培训业，属于服务业。
按照菲尔德薪酬法的规定，服务业的提成不能超过21%。
可以这样进行分配，把其中的2%作为风险保护金，专门存到一个账号上，雷打不动，只有在公司的生命遇到危险的时候再动。
它是公司的保命钱。
一个企业如果没有保命钱，是很难活下去的。
就像现在的很多年轻人一样，因为不会理财，兜里的钱一到月底就花完了，成为月光族。
但是谁能保证自己不生病什么的呢。
所以，我们一个月挣一千块钱，要拿出一百块钱存到一个固定的账号上，这个钱是雷打不动的。
现在还剩下19%，再拿出其中5%用来发工资。
然后还剩14%。
其中13%是提成，最后剩余1%。
而这1%是总监的提成，又叫总监奖金。
那么其中的13%的提成是如何提的呢？下面就是其中的规则。
其中，实习业务员的提成为8%，业务员的提成是10%，高级业务员的提成是12%，代经理的提成是12%，经理的提成是13%，高级经理的提成是13%，总监的提成是13%，高级总监的提成也是13%。
目前来看，总监挣得最多。
所以大家要想挣大钱，就要当总监。
从图中可以看到，个人的业务提成是有很大差别的，对于一个实习业务员、一个高级经理和一个经理来说，同样是每个月做到一万块钱的销售额，但不同的身份提成比例是不一样的。
要想提成比例高，就只有往上升。
那么在总提成保持13%不变的情况下，对于实习业务员来说，去除他的提成后，还剩5%，对于业务员来说，则还剩3%，对高级业务员来说，还剩1%，对于代经理来说，则剩1%。
而最核心的——中层干部部分，工资和提成都给了他的经理，所以目前的薪酬是经理挣得最多。
业务员要想发财就得拼命当经理。
因为经理会拿走他所有下级提成的剩余提成点。
比如实习业务员如果销售一万块钱，经理就可以从他身上拿到5%的提成。
如果是业务员，那么经理就可以拿到3%提成，如果是高级业务员，经理就可以拿到1%的提成。
所以，经理挣的是最多的。
员工早上醒来第一件事情就是梦想着要当经理。
总监也是一样。
作为总监要把每个人做出的业务拿走1%，所以目前是总监挣得最多。
但是在总监后面还有三个人。
第一个是总经理，第二个是代总经理，第三个是高级总监。
高级总监的工资是 3400元，代总经理的工资是4800元，总经理的工资则应该是6200元。
总监的提成是1%，而且是所有部下提成的1%。
代总经理没有，总经理没有。
因为总经理拿走了公司利润分红的10%，代总经理也拿走5%，另外，总经理还有5%的注册股。
所以目前为止是总经理挣钱最多的。
而他想挣到这么多的钱的话，就必须做到让下面的每个人都努力挣钱。
但是总经理如果想挣更多的钱的话该怎么办呢？那就要扩张。
高级总监升到代总经理的时候，要让代总经理能够继续有升迁的机会，就需要办分公司，让他当分公司的总经理。
在这套体制下，大家可以看到，员工的眼睛都是直往钱看的，他们追求目标，完成利润，追求效益，是有利益驱动他们的。
他们的梦想就是晋升，不断地晋升。
这个薪酬体系在该公司应用的结果是，不出业绩的员工月薪只能拿到最低保障工资，而出业绩、业绩非常好的员工和经理、总监，每个月的收入都可以达到几万块。
合理的薪酬体系让这些有能力、有优势的员工获取到了他们应该得到的回报。
菲尔德薪酬法不仅有针对营销人员的提成机制，更有对客服人员、营销人员的不同设置，来保障公司的客户信息安全和客户服务，此处本文就不再做一一介绍。
自从实施了费尔德薪酬法以后，阳光学校在短短的两个半月以后，不仅利润翻倍，三个老副总又都回来了。
因为这家公司的工资体系非常先进，而三个副总到一个不先进的公司的话，就会感觉适应不了。
因为每个人都有每个人的频道，就像一个长期在行政单位或国家政府单位上班的人，突然让他去创业，或者到私企里面工作，他肯定会适应不了。
