中小型零售企业如何做好库存管理
近期，美特斯邦威、海澜之家等实体零售企业及凡客等电商企业纷纷爆出库存积压标题题目。从美特斯邦威2012年一季度的业绩呈文看，库存为23亿，总资产为43.7亿，库存占总资产的比例为52.6%。库存的消化和调整开始主导着邦威的新店选址规划、老店封锁计划及现有店铺的商品定位、货品陈列及促销计划等一系列关键商业行为。同时，海澜之家由于加盟店的快速扩张，加盟商无须进货，无须压库存，所有库存压力都由海澜之家承担。截止去年12月31日海澜之家的存货有总额为38.71亿元，占总资产的56.94%。2011年的存货周转率为0.77，也就是说存货460多天才能周转一次。对于居高不下的存货，海澜之家也在首次公开发行股票招股说明书申报稿的风险提示中提及，“面对庞大并快速增长的存货量，如公司对存货的管理能力不能及时提升，对订货安排、存货数量、存货周转和存货调度的控制将面临风险，可能对公司经营带来不利影响”。服装行业的产品淘汰速度很快，一般过季就要打很高折扣。随着时间的推移，存货含金量只会越来越低，库存的跌价准备会成为影响利润的重要因素之一。
库存管理的目的就是要通过采购环节、订货环节、数据分析环节等手段对商品库存的结构状况、库存总量情况进行有效的调节、优化，使商品的库存结构趋于合理，库存总金额达到最佳数值，最终实现公司商品库存的高效运转，为公司资金的高效运转打下良好基础。
在零售行业，库存是企业运营水平的标尺。无论是对于业态较成熟的快消行业的大型商超还是对于诸如苏宁、国美等传统产品新兴连锁，还是对于美特斯邦威、海澜之家等时尚产品实体连锁店、及当当、京东、凡客等电商企业，作为购销模式为主的商业流通企业，库存管理是整个供应链的核心和主导。从“生产商—零售商—消费者”的商品流向中，零售企业承担了商品的流通作用，对消费者而言零售企业经营的是商品而后服务，但对企业自身而言经营的其实是库存周转。
制造型企业的供应链管理相对成熟，而流通行业的业态本身尚在完善中，供应链中的库存管理更无成熟、有效的模式、流程供借鉴和使用。制造型企业的库存管理，可以做到精准和精确，但流通行业的库存管理其本质是一系列商业行为的组合，而商业标题题目本身就很复杂。这也是为什么流通行业的库存管理较难运筹的原因。零售行业的供应链管理大多千疮百孔，职能不统一，库存结构往往是积压与缺货同时存在。另外，零售商业本身的供应链层级多、产品变化快，复杂度很高，几万个SKU（stock keeping unit, 简称SKU，定义为留存库存控制
的最小可用单位），几千家门店，还有几十个大型分仓，这样就是几千万个数据点。每家门店都是一个小仓库，需求不规则，预测更难，销售随季节、促销、价格等因素变化幅度较大，多层级、多地点的库存管理难度很大。尤其是非自主经营型的如商超、家电连锁、京东等电商企业来说，供应商遍布全国，不同供应商的供应链层次不同，流通行业的供应链又需要与供应商的供应链保持对应层次的对接。这样才能确保不同区域供应商的利益，进而才能长期、互赢。
零售企业供应链的复杂性除了商业本身复杂外，企业内部运作模式决定了库存管理人员连接销售、物流、市场、财务、供应商，因此库存管理人员要有对市场、企业运营、产品的深刻把握和直观理解，否则库存管理就成了数字计算。由此可见，不管是行业还是企业内部运作，都对库存管理人员的综合素质要求较高。
流通企业的库存管理部门作为买手，决定采购什么、什么时间采购、采购多少、采购到哪个物流仓储中心，其中还包括分货到不同市场的各个分店等事关企业现金流和商品运营效率。为提高库存运营效率，降低资金占用，库存管理人员需要持续推进以下方面的工作：
一、限定商品品类和SKU总数，并不断优化商品组合
零售的本质就是产品，诺基亚几百个SKU不敌一个iPhone的势头。商品规划是零售运营的出发点，也就构成了库存管理的源头。商品规划的主要内容包括：品类与SKU的增减、商品的陈列方式及位置管理。零售企业整体的商品品类范围确定后，还要对门店的品类及SKU进行设定。
具体操作时，需要考虑不同市场、不同业态、不同面积门店的差异。商超与便利店的品类及SKU数量不可能一样。如沃尔玛购物广场的SKU总数为2万个左右，山姆会员店的SKU总数约为4000个。凡客引进拖把和电火锅，后销售不理想库存积压，形成极大的库存拖累，后企业决定不断做减法。
门店分类需结合所在的市场等级、商圈、客流、店铺面积、历史销售额、消费者特征及需求等因素。例如市场等级分为一级市场、二级市场、三四级市场、乡镇市场等，门店等级分为旗舰店、中心店、社区店、精品店等。结合市场等级及门店类型，确定不同门店分别操作哪些品类和SKU。选对产品是库存效率的第一步，门店SKU要由清晰的定位，SKU和库存不是越多越好，只有清晰的SKU标
准化，才能使库存合理化，降低资金占用。
需要特别说明的是，商品规划不仅仅是商品管理部门的工作，库存管理人员必须参与规划中，规划是所有职能的最上层，是执行和运作的发动机。
二、建立门店销售人员对单品绩效的考评体系，门店销售人员需对门店库存的管理负责
企业层面的库存管理人员几乎不可能监控到每个门店每个SKU的进销存管理，门店销售人员作为与顾客接触的一线职员，必须有主动推销的意识，主动影响市场需求。因此，零售企业必须通过绩效考核体系的设定将库存管理的职责下压到门店层级，库存管理不能仅限于公司层面的库存管理人员。
具体来说，门店人员需要考核库存周转，督促其监控并不断优化库存结构。针对积压库存，通过增加销售提升等方式加快销售。或者通过促销等手段加快滞销品的处理和末尾产品的淘汰。
作为公司层面的库存管理人员，需要定期对门店的库存和销售进行分析，定期进行自上而下的库存调整。门店库存出现系统性结构标题题目时，仅依赖门店的主动是不够的，库存管理人员必要时需发起自上而下的库存调整，如通过向供应商的换货或退货、门店间库存调拨等措施在尽量短时间内优化库存，避免“积忧成疾”。
三、准确的需求预测和科学的补货管理方法
销售预测及需求预测，从基本面上决定了库存水平，如果销售预测脱离客观的市场需求，必将导致库存积压。例如零售企业一般会在重大节假日开展大力度的促销，并制定有一定难度的销售目标。为确保销售目标的达成，必须做好对应的备货，否则必定会影响销售的达成。不过，反之，如若销售没有100%达成目标，将必定导致库存积压。此种情况下，如再遇到供应商调价，零售商现有库存如果无法取得补差，库存处理时必定会降低毛利甚至负毛利销售。如诺基亚对所有渠道的库存补差政策是14天，即调价之日前的14日提的货才给予补差，如超过14天将无补差，库存差价毫无疑问将由零售商承担。笔者曾任职的公司每年诺基亚的库存补差损失高达千万人民币。
