六西格玛在中国企业

创新观察关于中国制造企业六西格玛黄带科学定位 探索与最优培养模式的研究李世远（重庆长安汽车股份有限公司，重庆 400000）摘 要：目前，全球六西格玛推进领域，对黑带和绿带的定位已经形成广泛的共识。

但对于黄带的定位，却是国内外众说纷纭，莫衷一是，匮乏深入的探索研究，处于空白状态。

六西格玛领域的理论与实践探索，多由外国人完成。

我们更需要抢抓机遇，积极创建自己的理论体系，规范六西格玛推进，主动填补空白，这无论对于中国还是全球六西格玛推进，都意义重大。

本文作者李世远历时三年，潜心研究六西格玛黄带（以下简称黄带）的定位和最佳培养模式，并获得了中国质协何桢教授等一批专家的指导，取得了较显著的研究成果，成功填补业内空白，特此撰文分享。

关键词：六西格玛；黄带；6Sigma；科学定位；培养1 研究背景1.1研究的紧迫性和必要性2018年6月，我系统地了解国内外、行业及咨询公司的黄带推进认证及定位情况，得出结论如下：1.1.1国内外虽然有黄带的叫法，但定位含混，目标群体不清晰；1.1.2黄带往往过于强调对6Sigma基本逻辑及基本知识的了解，忽视行动学习，容易导致高分低能。

值得一提的是：在《六西格玛黄带手册》中明确说明：从成功实施六西格玛管理企业的实践看，相当一部分企业实施六西格玛初期，是从培养黑带、绿带开始的，但要深入推进，可持续发展，需要培养大量的黄带参与到六西格玛项目的实施中来。

因此，研究黄带定位意义深远，对黄带的定位亟待规范。

于是我组建团队，于2018年7月正式确立课题，并展开课题研究，我要带团队填补六西格玛黄带定位与培养的空白，并荣幸邀请到何桢教授等业内顶尖专家亲自指导。

1.2订立研究目标结合实际，我将研究确定目标是在国有大型制造企业，用2~3年时间完成以下研究：1.2.1形成规范化、流程化的黄带推进模式；1.2.2完成企业黄带培训专用教材编写；1.2.3建立黄带专属优质培训师资；1.2.4培养黄带人才，实现黄带培养“零突破”。

第1讲质量的发展【本讲重点】质量的概念质量发展的历史质量的等级什么是质量质量的定义1.在ＧＢ6583．1－86中的定义按照ＧＢ6583．1－86中的定义,质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特性总和”.产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量和制造质量。

2.在ISO90002000版中的定义在ISO90002000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。

一般以满足要求的程度来衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较差。

3。

质量的分类质量可以分成产品、服务、人员和管理等各种质量。

其中，产品质量是指满足产品规范要求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素质要求的程度。

评价质量的优劣,主要是依据符合要求的程度来判断.6σ战略与质量的关系6σ的含义详见第4讲的有关论述。

过去对质量的定义强调服从于标准，所以公司都努力使产品符合一定的规格限制。

另外,这种对质量的定义往往忽略了一个事实,就是产品或服务只由单个元素组成。

即使一个产品或服务只由很少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们合为一体时却又很难协调工作。

1．6σ战略拓宽了质量的定义不论对于公司还是用户,质量还包括经济利益和实际效用。

人们认为质量是一种状态，在这种状态下,供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。

对质量的新定义的关键在于获得“评估权力”。

在6σ的世界里，这种权力是相互的.对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提供高质量的产品；对客户而言,它意味着用户能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务.2．6σ的目标6σ以提高公司的利润和降低顾客的购买成本为目标。

6σ以竭尽最大可能地提高利润的形式为公司提供最大的价值,同时又以用最低的成本购得高质量产品或最优质服务的方式来为用户提供最大的价值.它是一种商业战略和哲学，它基于一个理念：公司可以借助于减少生产和交易流程中的缺陷来获得最强大的竞争优势.在6σ的大框架下，任何阻碍或抑制流程和服务的事物都是缺陷。

浅析六西格玛管理及其在中国现代企业的推行六西格玛管理法是当今企业追求卓越的一种先进的管理理论和方法,本文通过介绍其内涵、由来、特点和意义,对中国现代企业实施六西格玛管理概况以及面临的问题进行详细分析,提出并解读影响中国现代企业六西格玛实施成功的一些关键因素。

标签：六西格玛管理中国现代企业推行1 六西格玛管理法简介六西格玛管理法即在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法,它是采用以顾客为中心的评测方法。

是在新的经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。

在统计学上是指“标准差”,6o意即为“6倍标准差”,在质量上表示每百万个产品的不良率(PPM)少于3.4,合格率则为99.99966%。

而通常我们所说的质量统计单位不合格数是以百分比为计数单位,比如1%是一百个产品中有一个不良品。

1987年,摩托罗拉公司为了应付来自于国外的强力竞争。

创建了六个西格玛管理体系,并全力推广应用到公司的各个方面。

公司从开始实施六西格玛的1987年到1999年,平均每年提高生产率12.3%,由于质量缺陷造成的费用消耗减少84%。

制作流程失误降低99.7%,节约制造费用总计超过110亿美元。

美国通用电气公司GE于1996年正式全面实施六西格玛管理,从1997年开始,销售业绩和利润每年都以两位数百分比快速增长。

目前所讲的六西格玛管理已从一种基于统计技术的过程和产品质量改进方法,进化为组织追求精细管理的理念。

其基本内涵是提高顾客满意度和降低组织的资源成本,给组织带来诸如顾客满意度提高、市场占有率增加、缺陷率降低、成本降低、生产周期缩短、投资回报率提高等绩效。

2 西格玛管理的特点2.1 关注焦点集中在顾客六西格玛项目瞄准的目标有两个:一是提高顾客满意度。

通过提高顾客满意度来占领市场、开拓市场,从而提高组织的效益。

二是降低资源成本。

实施六西格玛管理方法能给一个组织带来显著的业绩提升,这也是它受到众多组织青睐的主要原因。

六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法六西格玛（Six Sigma）质量管理可以追溯到20世纪80年代，最初是由摩托罗拉公司创始人比尔·史密斯（Bill Smith）引入并发展起来的。

它是一种以数据驱动的质量管理方法，旨在通过减少产品或过程中的变异性，从而提高产品质量和过程效率。

六西格玛的核心原理是通过集中关注产品或过程的关键输入和输出，通过数据分析和统计方法来指导决策和改进活动。

它通过对因果关系的深入理解和完善的数据采集与分析，能够找出造成质量问题的根本原因，并提供一种可复制的质量改进方法和流程。

六西格玛方法的实施通常包括以下步骤：1.确定关键质量特性：企业需要确定关键质量特性是什么，即产品或过程的关键因素，例如产品的尺寸、外观等。

2.测量和分析：企业需要采集相关的数据来理解产品或过程的当前状态，并进行数据分析，以找出造成问题的主要因素。

3.制定改进方案：根据数据分析的结果，企业需要制定改进方案，通过减少目标特性的变异性来提高质量。

4.实施改进：将改进方案付诸实施，并监控改进效果。

5.控制：建立控制措施，确保改进效果能够持续，并进行适当的监控。

在中国企业实施六西格玛质量管理的方法主要有以下几个方面：1.培训和教育：企业需要培训员工六西格玛的基本概念和方法，提高员工的数据分析和问题解决能力。

3.改进项目推进：企业可以选择一些关键项目，对其进行改进，通过项目实施的过程来推动六西格玛思想和方法在企业的推广和应用。

4.设立专门的团队和职位：企业可以成立专门的质量改进团队，并设立相应的职位，负责六西格玛的推广和实施。

5.数据采集与分析工具的应用：企业可以使用各种数据采集和分析工具，如SPC（统计过程控制）、FMEA（故障模式与影响分析）等。

总之，六西格玛质量管理方法在中国企业实施的关键是培训和教育、指导和支持以及改进项目的推进。

通过这些措施，企业可以逐步应用六西格玛方法，提高质量管理水平，增强竞争力。

浅谈六西格玛在中国企业中的应用六西格玛以新颖的理论和成功的实践，特别是在给通用电气等企业带来巨大变化和利润之后，引起了世界范围的广泛关注。

文章从六西格玛的核心、特点入手，介绍了这种管理方法在中国企业中的应用情况，以及在实施过程中遇到的问题，并提出了相应的对策。

标签：六西格玛中国企业六西格玛最初的含义是建立在统计学中最常见的正态分布基础上，是把缺陷降至接近零的一个特定目标。

从系统管理概念上讲，六西格玛是以经济性为核心，通过定义高顾客满意和低缺陷的六西格玛质量，以数据和过程的分析为基础，系统解决问题的方法和体系。

通用电气、摩托罗拉、杜邦等世界顶级企业运用六西格玛管理获得丰厚利润的同时，使得这种管理成为当今企业界和管理界的焦点。

一、六西格玛管理的核心六西格玛严格应用统计学上的问题解决工具，对生产过程提出了很多苛刻和难以回答的问题，然后提出解决方案，消除造成浪费的差异，改变企业文化，创造一个企业需要的基础环境，其核心就是DMAIC模型。

D——定义(Define) 定义项目、目标以及提供给客户的产品M——测量(Measure) 测量生产过程目前的能力A——分析(Analyze) 分析和确定出现缺陷的根本原因I——改进(Improve) 改进生产过程以消除缺陷C——控制(Control) 控制生产过程的能力二、六西格玛管理的特点1.使用统计方法，注重量化六西格玛注重运用统计学的方法对数据进行收集、测量、分析、改进和控制，强调对产品或服务的流程进行量化，采用百万个机会中的缺陷数（DPMO）作为流程的测量单位，采用质量水平评价产品或服务流程的高低，保证了评估和测量的标准化。

2.以顾客为中心，关注满意度六西格玛管理强调从顾客的角度考虑如何提高产品或服务的质量。

执行、生产和提供性价比更高商品的压力对于企业来说是巨大的，由于技术已经改变了业务处理的速度，质量运动将注意力集中于顾客，因此六西格玛强调以顾客为中心，关注其期望值和满意度。

企业实施六西格玛管理需讲究方法【摘要】如今六西格玛管理已成为企业广泛关注的一种管理方法，本文通过对六西格玛标准的概念、内涵及相关属性的分析，针对企业在导入六西格玛管理模式所表现出的特点，提出了企业实施六西格玛标准应该关注的主要事项，并对于企业是否导入六西格玛管理提出相应的建议。

【关键词】六西格玛管理；企业１．背景近年来，随着我国企业生产、工艺技术水平的不断进步以及消费者对企业产品品质要求的不断提高，国内越来越多的企业对六西格玛也表现出了浓厚的兴趣，纷纷尝试导入六西格玛的管理模式，进行生产经营流程的精细化改造，保持生产经营流程的顺畅与产品品质的一致性，进而获取竞争优势的重要手段。

因此当前，从企业特点出发，探讨六西格玛在企业应用是非常有现实意义的。

２．六西格玛管理的特性２．１六西格玛管理标准是一种精确度非常高的评价方法，依据数据决策，即借助统计手段进行数据收集与分析找出解决产生缺陷的根本问题，制定严格的改进目标因此这就要要求企业在分析过程中综合应用多种管理工具，包括七种基础质量工具，实验设计，方差分析等等。

而且这种高精度不仅体现在产品品质差异的评价上，也体现在组织文化发展预测与组织业务绩效改善上。

２．２六西格玛管理以顾客为关注焦点，倾听顾客的声音，找出流程改进最重要的问题六西格玛标准的实施以满足顾客的期望为出发点，同样以获得顾客的满意度和好评为终结点。

２．３六西格玛标准实施策略的主要内容是业务流程重构六西格玛管理以数据和事实为基础，将所有的工作整合为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响绩效的因素，找出关键的因素并加以改进，使得企业在规划好的轨道里良性循环前进，逐渐向完美。

３．六西格玛在企业实施现状分析可以说，六西格玛管理在中国企业界的推广和应用是非常迅速的，近年来，不仅推广六西格玛管理的企业在逐年增加，企业推广的力度也在不断加大，而且还涌现出了一批推广六西格玛成效显著的优秀企业代表，如中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份有限公司等。

六西格玛的“前世今生”六西格玛的“前世今生”中国企业国际化过程中最难突破之处在于没有自己的品牌，只有“中国制造”没有“中国创造”。

实现“中国创造”还有很长的路要走，国际化过程中必须要解决好资源浪费、环境破坏等问题，让“中国制造”本身能够做得更优。

六西格玛管理能够提升企业产品质量，帮助企业树立自己的品牌，对改善中国企业的国际地位很重要六西格玛是什么西格玛（σ）是统计学用语，在统计中表示“标准差”，是用来表征一组数据或过程输出结果的离散程度的指标，是一种评估产品和生产过程特性波动大小的参数。

六西格玛是20世纪80年代中期，摩托罗拉（Motorola）公司为应对日本企业的竞争、改善其产品质量、提升竞争能力而提出的一种追求顾客满意和完美品质的质量目标。

从统计角度讲，过程是有波动的，假定过程质量特性值服从正态分布，过程波动大小用均值加减3倍的标准差（西格玛）来表示（从统计上可知，落在此范围的概率高达99.73%），如果公差范围是均值加减6倍的西格玛，即使考虑到过程均值可能出现1.5倍西格玛的漂移，此时缺陷率仍不会超过百万分之三点四，这是最原始的六西格玛的统计学概念。

但是今天，六西格玛的定义已经远远超出了统计学范畴，也不仅仅被理解成一种质量的目标，它实际上更多的是一种强调过程持续改进的管理模式。

对于六西格玛管理的概念，尽管目前尚未有统一的定义，但是不同的定义，其含义大同小异。

摩托罗拉六西格玛管理的早期倡导者麦克·哈里（Mikel J. Harry）认为，六西格玛是一个业务流程，他允许公司通过设备监控每天的业务活动来彻底改变底线指标，其目标是在大幅度增加客户满意度的同时，让资金成本降到最低。

上世纪九十年代中期，GE的杰克· 韦尔奇（Jack Welch）在推行六西格玛以后取得非常好的效果，让GE这家百年老店重新焕发勃勃生机，杰克·韦尔奇也成为全球第一的CEO。

杰克· 韦尔奇认为六西格玛管理方法的重点在于，所有的工作都有一个流程，可以采用量化的方法分析流程，找出其中影响质量的最关键的因素并加以改进，从而达到更高的客户满意度。

>>> 六西格玛管理六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以"零缺陷"的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。

基本信息∙中文名称六西格玛∙∙外文名称Six Sigma∙内容制定质量方针和质量目标等∙∙应用领域折叠含义折叠简介六西格玛(Six Sigma，6 Sigma)是一种管理策略，它是由当时在摩托罗拉任职的工程师比尔▪史密斯(Bill Smith)于1986年提出的。

[1]这种策略主要强调制定极高的目标、收集数据以及分析结果，通过这些来减少产品和服务的缺陷。

六西格玛背后的原理就是如果你检测到你的项目中有多少缺陷，你就可以找出如何系统地减少缺陷，使你的项目尽量完美的方法。

一个企业要想达到六西格玛标准，那么它的出错率不能超过百万分之3.4。

六西格玛包括两个过程:六西格玛DMAIC和六西格玛DMADV，它们是整个过程中两个主要的步骤。

六西格玛DMAIC是对当前低于六西格玛规格的项目进行定义、度量、分析、改善以及控制的过程。

六西格玛DMADV则是对试图达到六西格玛(6 Sigma)质量的新产品或项目进行定义、度量、分析、设计和验证的过程。

所有的六西格玛项目是由六西格玛绿带或六西格玛黑带执行的，然后由摩托罗拉创建的六西格玛黑带大师监督。

六西格玛(Six Sigma)拥护者声称这种策略可以使50%的项目受益，它可以使营运成本降低、周转时间得到改善、材料浪费减少、对顾客需求有更好地理解、顾客满意度增加以及产品和服务的可靠性增强。

然而要想达到六西格玛标准需要付出很多，并且可能需要几年的时间才能实现。

德州仪器、亚特兰大科学公司、通用电气和联合信号公司是实施六西格玛管理的几个典型例子。

[2]折叠引申义其含义引申后指:一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。

如果企业达到6西格玛，就几近完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只有3.4个瑕疵。

学习课程：六西格玛在中国企业的实施—质量与流程能力的双重提升1. 6σ的目标是：1. A 降低公司的成本2. B 降低顾客的购买成本3. C 向客户提供高质量的产品4. D 提高公司的利润和降低顾客的购买成本2.对6σ理解不正确的是：1. A σ值越小则其标示的质量水平也越稳定2. B 6σ的狭义定义是100万机会中有3．4个缺陷3. C 关注的是对与流程无关的个别环节进行全面改进4. D σ是衡量公司竞争力的一个显明的标准3.对BPR理解错误的是：1. A BPR指的是企业流程再造2. B 实施BPR时，不考虑企业以前的状况3. C BPR实施的时间较长4. D BPR适用于未定型的年轻企业4. 对ISO9000理解不正确的是：1. A ISO9000是一种质量的标准体系2. B ISO9000标准强调以客户为中心、领导的作用3. C 企业只有获得了ISO9000认证，顾客才能相信企业的产品质量有保证4. D ISO9000能帮助企业提高产品质量5.对6σ与ISO9000法说法错误的是：1. A ISO9000是一种质量的标准体系2. B 6σ是一种管理质量的方法3. C 6σ与ISO9000都强调以客户为中心4. D ISO9000可以有效的帮助企业提高产品质量6.在建立实施6σ战略之前，企业应首先做的是：1. A 进行广泛的宣传2. B 评估组织的准备和资源配置的状况3. C 进行科学的市场分析4. D 制定公司的总体发展目标7.对实施不同的6σ战略理解不正确的是：1. A 在制造部门实施6σ时，需要改变企业文化2. B 在个别部门实施6σ时，收益不大。

3. C 在全组织实施6σ时，投资大，收益也大。

4. D 在全组织实施6σ时，全员培训是公司的核心战略8.对于6σ的培训来说，黑带大师一般要经过多少小时的专职培训？1. A 100小时2. B 160小时3. C 200小时4. D 60小时9.下列说法错误的是：1. A 黑带人员通常领导或直接完成黑带项目2. B 绿带项目收益比较大3. C 黑带项目周期比较长4. D 一般来说，绿带项目由绿带人员来完成10.对粗放管理理解错误的是：1. A 粗放管理的企业缺乏长期规划2. B 粗放管理不利于企业的长期发展3. C 粗放管理的企业重视对具体管理方法的研究4. D 粗放管理的企业管理浮于表面化11.哪一个不属于粗放管理的特征？1. A 企业缺乏长期规划2. B 管理浮于表面化3. C 热忠于对具体管理方法的研究4. D 在管理实践过程中经常出现形式主义12.对流程的理解错误的是：1. A 流程控制是公司整体功能中最重要的部分2. B 流程由输入和输出两个要素组成3. C 流程的好坏直接影响着产品或服务的质量4. D 流程控制得好的公司，其管理水平一般也必然比较高13.对精细管理的理解错误的是：1. A 注重企业的长期发展2. B 重视对数据的分析3. C 关注企业的财务状况4. D 缺乏对领导力的建设14. 流程改进的首要步骤是：1. A 定义核心业务流程2. B 对流程进行衡量3. C 对流程进行分析4. D 对流程进行控制15.对6σ的理解错误的是：1. A 运用6σ进行流程改进时，依靠的主要是外部的力量2. B 6σ强调以客户为中心3. C 利用6σ进行流程改造适用于定义了核心业务的企业4. D σ是衡量公司竞争力的一个显明的标准1. 6σ的目标是：5.A降低公司的成本6.B降低顾客的购买成本7.C向客户提供高质量的产品8.D提高公司的利润和降低顾客的购买成本2.对6σ理解不正确的是：5.Aσ值越小则其标示的质量水平也越稳定6.B6σ的狭义定义是100万机会中有3．4个缺陷7.C关注的是对与流程无关的个别环节进行全面改进8.Dσ是衡量公司竞争力的一个显明的标准3.对BPR理解错误的是：5.A BPR指的是企业流程再造6.B实施BPR时，不考虑企业以前的状况7.C BPR实施的时间较长8.D BPR适用于未定型的年轻企业4. 对ISO9000理解不正确的是：5.A ISO9000是一种质量的标准体系6.B ISO9000标准强调以客户为中心、领导的作用7.C企业只有获得了ISO9000认证，顾客才能相信企业的产品质量有保证8.D ISO9000能帮助企业提高产品质量6.在建立实施6σ战略之前，企业应首先做的是：5.A进行广泛的宣传6.B评估组织的准备和资源配置的状况7.C进行科学的市场分析8.D制定公司的总体发展目标9.下列说法错误的是：5.A黑带人员通常领导或直接完成黑带项目6.B绿带项目收益比较大7.C黑带项目周期比较长8.D一般来说，绿带项目由绿带人员来完成10.对粗放管理理解错误的是：5.A粗放管理的企业缺乏长期规划6.B粗放管理不利于企业的长期发展7.C粗放管理的企业重视对具体管理方法的研究8.D粗放管理的企业管理浮于表面化11.哪一个不属于粗放管理的特征？5.A企业缺乏长期规划6.B管理浮于表面化7.C热忠于对具体管理方法的研究8.D在管理实践过程中经常出现形式主义12.对流程的理解错误的是：5.A流程控制是公司整体功能中最重要的部分6.B流程由输入和输出两个要素组成7.C流程的好坏直接影响着产品或服务的质量8.D流程控制得好的公司，其管理水平一般也必然比较高13.对精细管理的理解错误的是：5.A注重企业的长期发展6.B重视对数据的分析7.C关注企业的财务状况8.D缺乏对领导力的建设14. 流程改进的首要步骤是：5.A定义核心业务流程6.B对流程进行衡量7.C对流程进行分析8.D对流程进行控制15.对6σ的理解错误的是：5.A运用6σ进行流程改进时，依靠的主要是外部的力量6.B6σ强调以客户为中心7.C利用6σ进行流程改造适用于定义了核心业务的企业8.Dσ是衡量公司竞争力的一个显明的标准3.DMAIC和DFSS在流程改进中，共有的步骤是：回答：正确1.A定义、测量、设计2.B定义、测量、分析3.C定义、测量、改善4.D定义、测量、控制4.对ERP的理解不正确的是：回答：正确1.A成功实施ＥＲＰ的关键在于选择好时机和实施的方法2.B实施ERP的第一步是对系统进行选择3.C实施ERP的目的是提高组织内部对各种资源的最佳配置4.DＥＲＰ系统是一个软件系统6.对在制造部门实施6σ战略的理解不正确的是：回答：错误1.A特点是工程师接受培训2.B缺点是整个组织缺乏共同语言3.C只在制造部门实施6σ没有比在全组织内实施6σ效果好4.D很难应用于非制造业的流程7. 对6σ中黑带的特征说法不正确的是：回答：正确1.A每100名员工中就要选一个黑带2.B黑带人员必须是全职的3.C黑带必须有很强的执行能力4.D黑带人员通常领导或直接完成黑带项目9.对本地学员进行一对一教学，属于谁的任务？回答：正确1.A黑带大师2.B黑带3.C绿带4.D 执行领导者10.对绿带项目理解错误的是：回答：正确1.A 绿带项目一般由绿带人员来完成2.B 绿带项目周期一般比较短3.C 需要跨部门、多个小组来协同完成4.D 收益比较小11.哪一个级别中，质量管理水平最低？回答：正确1.A 保证2.B 预防3.C 检查4.D 完美12. 在质量的哪个级别，企业的生产完全以客户需求为导向，全员参与？回答：正确1.A 检查级别2.B 保证级别3.C 预防级别4.D 完美级别15. 最早推行6σ的是：回答：正确1.A 通用电气公司2.B 摩托罗拉公司3.C 花旗银行4.D 西门子公司。

浅谈六西格‎玛管理六西格玛管‎理法是一种‎建立在统计‎学基础上的‎全面质量管‎理方法，崇尚以追求‎完美为目标‎的管理理念‎。

这种管理方‎法在通用电‎气最先取得‎成功，然后是摩托‎罗拉的成功‎，近年来更是‎风靡全球。

达到六西格‎玛管理标准‎，意味着在每‎一百万个机‎会中最多只‎允许出现3‎.4个错误或‎故障。

中国企业也‎有许多运用‎六西格玛管‎理模式来经‎营的，例如海尔集‎团在全集团‎形成了60‎8个六西格‎玛项目小组‎，工位六西格‎玛的评价推‎进到产品开‎发、采购、制造、服务的每个‎节点，在企业内部‎形成全流程‎节点、全员、全面的六西‎格玛推进模‎式，形成团队合‎作机制，提高了海尔‎产品面对国‎际市场的竞‎争力。

海尔集团第‎一期六西格‎玛项目成果‎发布大会在‎海尔中央研‎究院举行。

会上9个质‎量改善项目‎获得表彰，9位项目负‎责人分别被‎授予黑带和‎绿带称号。

其中海尔洗‎衣机事业部‎的李明获得‎“黑带”称号，其他8位获‎得“绿带”称号。

在六西格玛‎管理法中，用冠军、黑带大师、黑带和绿带‎区分不同质‎量队伍等级‎。

其中黑带是‎企业中全职‎做六西格玛‎的人员，黑带组织、管理、激励、指导一支特‎定的项目团‎队开展工作‎，负责使团队‎开始运作、管理团队的‎进展，并最终使项‎目获得成功‎。

绿带则是六‎西格玛人数‎最多的，也是最基本‎的力量。

作用是把六‎西格玛的新‎概念和工具‎带到公司日‎常活动中去‎。

专业人士指‎出，六西格玛管‎理是一种帮‎助企业实现‎二十一世纪‎质量战略的‎重要工具。

它是获得和‎保持企业在‎经营上的成‎功并将其经‎营业绩最大‎化的综合管‎理体系和发‎展战略。

那么六西格‎玛管理模式‎为什么可以‎取得那么大‎的成功呢？又甚至可以‎让海尔这样‎的运用它的‎企业取得如‎此骄人的成‎绩呢？我认为这是‎和六西格玛‎的文化精神‎使分不开的‎。

首先，六西格玛管‎理方式要求‎对顾客需求‎的高度关注‎。

六西格玛管‎理以更为广‎泛的视角，关注影响顾‎客满意的所‎有方面。

六西格玛质量管理的历史和原理及在我国企业实施的方法摘要:质量管理是企业生存和发展的基础。

从1987年开始,摩托罗拉开始了其六西格玛质量之路。

摩托罗拉的成功,给我们指出了一条新的质量之路。

90年代,通用电气公司也成功地实施了六西格玛质量管理,其取得的巨大成功让全世界对六西格玛质量管理有了新的认识。

今天飞利浦、摩托罗拉、联迅、美国快递、杜邦、福特也加入了六西格玛质量管理的系列。

文章介绍了六西格玛质量管理的发展历史和基本原理,提出了我国企业实施六西格玛质量管理注意的问题。

关键词:六西格玛；发展历史；基本原理一、什么是6σ6σ(六西格玛)是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。

它包含了众多管理前沿的先锋成果,以“零缺陷”的完美商业追求,带动质量成本的大幅度降低,最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。

西格玛即希腊字σ的译音,是统计学家用于衡量工艺流程中的变化性而使用的符号。

在统计学中,σ是标准差,表示分布偏离目标值μ程度。

在正态分布中,随机变量的ζ的密度函数为p(x)=12πσ-2(x-μ)x落在目标值的μ的周围3σ的概率为:P(|ζ-μ|≤3σ)=∫μ+3σμ-3σ12πσe(x-μ)22σ2dx=99.73%x落在目标值的μ的周围6σ的概率为:P(|ζ-μ|≤6σ)=∫μ+6σμ-6σ12πσe(x-μ)22σ2dx=99.99966%这也表示落在6σ之外的概率为1-99.99966%=0.00034%=3.4ppm企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。

传统的公司一般品质要求已提升至3σσ这样的高端流程质量管理标准,以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。

事实上,日本已把“6σ”作为他们品质要求的指标。

六个σ的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程,采用量化的方法分析流程中影响质量的因素,找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。

如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法,那么不用犹豫了。

20世纪下叶，六西格玛诞生于美国，其全新的管理理念和深邃的战略思维已倍受世人的瞩目。

在中国大地上，6Sigma 由最初的星星之火，业已成为熊熊的燎原之势，并被越来越多的企业奉为发展的圭臬和制胜法宝。

“工欲善其事，必先利其器”。

随着全球经济一体化步伐的加快，中国企业要想在国际市场上纵横捭阖、有所作为，就必须整合自身资源，提升自身系统整体实力。

“人无完人，金无足赤”。

生存的压力、缩小与世界重量级企业的差距、将企业做大做强的雄心、加强管理队伍的国际化等诸多问题，自然就成了横亘中国企业发展的“瓶颈”。

而六西格玛就是解决这些难题的强大利器！那么如何让6Sigma植根中国沃土，开花结果？如何又能让 6Sigma语言糅合东方智慧、有中国特色？如何运用6Sigma让中国企业与时俱进、走向世界？这些都是当今中国企业需要面临和思考的问题？中国质量协会副会长兼秘书长马林、Techmaxs公司总裁FaisalJalil、海尔集团六西格玛推进总监张德华、TCL电脑客服总监胡激涛就这些企业关心的问题谈了自己的看法。

六西格玛在中国企业的实施情况马林：六西格玛管理最初的时候它主要是用来降低产品缺陷，提高质量水平。

但六西格玛在时间和应用中也在不断的充实和发展。

现在的六西格玛已经形成一套系统的理念和一套系统地解决问题的方法。

FaisalJalil：我是巴基斯坦人，在中国生活了15年，大学生活也是在中国度过的。

Techmaxs公司是minitab软件在中国大陆地区的代理商。

从2004年1月到现在，一直在从事这个软件的推动工作。

在中国，minitab软件是在90年代中期，与六西格玛一起进入中国市场。

市场推广主要是依附六西格玛所在的市场，但也不局限于此，它的目标是一切企业的质量部门。

minitab软件在中国企业领域和教育界都有很高的知名度。

最早是在教育系统推广，便于学生更容易地学习统计学。

它在中国和国外的推广市场的方式是不一样的。

在国外，因为这种软件在35年前就是在教育系统发芽，所以会更多的以教育机构为销售对象，通过学生的学习从而带入学生所进的公司企业。

中国企业五大管理工具供稿：cindy 2005-8-19管理工具的推陈出新，能促进提升-企业核心竞争力，并最终提升中国企业整体的管理水平。

创新性、普遍性、可借鉴性是评价管理工具的基本指标。

平衡计分卡、标杆学习、客户关系管理、六西格玛、eHR 五大管理工具，它们对高速发展的中国企业有相当重要的借鉴意义。

1、平衡计分卡：能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理以及学习与发展4 个方面的内在联系。

平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。

一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个导航仪的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。

公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。

这是一个动态的持续的战略执行过程。

经典案例：美孚石油USM&R 公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。

送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度、客户出现的需求等等，回来报告公司。

包括炼油厂的家属，都在关注公司目标的完成，如定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。

在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993 年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995 年起赢利率略执行工具。

在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略分卡的公司往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点上， 将战略置于中心地位， 这与传统的绩效管理系统有很大区别。

总的来 说，这些企业都成功应用了以下五条原则：一，建立执行领导团队来 促进变革；二，将战略落实到实际运营中；三，围绕战略连接并整合 组织；四，让战略成为每个人的工作；五，让战略成为持续性流程。

平衡计分卡可以用于任何一个组织， 不过需要根据各个组织的形势量 习：企业通过将自己的产品、 服务和经营方式与其它行业比较和衡量， 从而提高自身的管理水平和竞争力。

高口碑的国内六西格玛培训公司/机构排名*六西格玛在通用电气公司六西格玛永远地改变了通用电气。

每一位员工，从经历了黑带旅程而成长起来的六西格玛狂热分子到工程师，从审计人员、科学家到即将带领公司迈入新世纪的高管层，都是六西格玛的忠实信徒。

这就是通用电气公司现在的运行方式。

——通用电子董事会主席杰克·韦尔奇国内六西格玛管理咨询公司与日惧增，现例举中国十大权威专业六西格玛管理培训咨询公司，以便为更多企业选择咨询机构时提供参考意见，排名如下：1、深圳市张驰管理咨询有限公司【张驰，国内六西格玛奠基人之一】（中国首批六西格玛奠基人之一，2001年成立，专注提供六西格玛、精益六西格玛、DFSS六西格玛设计、精益生产、精益设计、TRIZ、TOC培训与咨询，为企业解决问题为主，节省企业财务收益为最终导向。

）2001年3月，随着中国六西格玛奠基之作《六西格玛品质管理》出版，全国六西格玛推委会首届专家委员张驰先生即携手一批美欧日及国内知名六西格玛和精益专家联合创建了张驰国际管理咨询集团，同时开始谱写六西格玛咨询业传奇。

作为国内最早提供精益六西格玛咨询服务的专业机构，张驰咨询一直专注于向客户提供六西格玛(Sixsigma,6sigma)、六西格玛设计(DFSS)、精益六西格玛(LSS)、精益生产(LP)等整体咨询解决方案。

为中国航天科技集团、惠普、埃森哲、台达、三星、陕汽集团、江淮集团、中国移动通讯、海南航空、海尔等超过800家知名企业实施咨询服务，累计培养黑带超过5000名、绿带10500名，取得超过600亿元的累计财务节约；客户范围覆盖航天、电网、汽车、机械、电子、化工、家电、能源、钢铁、航空、建筑、学校、医院、银行、保险、通信、林业、服饰、IT、纺织、家具、烟草等行业。

为客户带来了平均28倍、最高160倍的骄人投资回报，与所有客户建立了长期合作关系。

在业界享有崇高声誉。

2、SBTISBTI创始人Steve Zinkgraf 博士，曾任美国德州大学统计学教授，于1988年加入摩托罗拉，作为SPC团队领导人，负责大型电子工厂SPC的规划和执行，此后还先后担任工程部总监、生产部总监和工厂质量部总监。