《从战略地图到学习地图》

李智专栏发表时间：2012-06-18从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展本文刊载于《培训》杂志6月刊本文作者：李智，凯洛格公司（KeyLogic）人才发展咨询中心总监2004年哈佛商学院教授卡普兰提出“战略地图”理念与框架，旨在消除企业战略制定和战略执行之间的鸿沟，通过“战略地图”工具让公司上下都能参与战略的执行与落地，而非仅仅将战略局限于高管层的“一屋子人”。

战略是这样，企业的人才培养与发展又何尝不是这样。

当前，关于这个命题最大的一个误区即是将员工培训看成是培训职能的事情，而管理者将开发员工的职责推得一干二净。

要跳出这个误区，培训部门需要拿出一套行之有效的框架工具，让公司上下都能参与人才培养与发展，消除培训实践与业务需求之间的鸿沟，而“学习地图”的提出正是基于这样一种思路。

凯洛格在咨询实践中，通过“学习地图”框架工具，成功架起业务部门与培训职能间的桥梁。

双方有更多的共同语言，在需求分析、目标制定、方案设计、项目实施以及训后评估各环节中都能展开充分研讨和沟通，既推动业务管理者积极参与人才培养活动，又大大提升员工培训与发展效果。

学习地图框架学习地图框架包括职业发展、能力要求以及学习活动三要素。

职业发展指员工的职业发展路径以及相对应的关键工作任务。

能力要求指不同职涯发展阶段、不同岗位设置下的核心能力要求，包括知识、技能与素质要求。

学习活动则是为帮助员工加速职业成长、提升能力水平而设置的各种教学与发展活动。

以航空公司飞机航线放行控制岗位（签派员）学习地图绘制为例，通过职业发展与工作分析图（见图1）、能力分析图（见图2）以及学习活动设计图（见图3）三张图的框架工具，培训职能与业务部门管理者及专家骨干展开充分研讨，逐步梳理出不同层级岗位员工的能力发展目标以及所需的学习发展项目，构建良好的人才培养体系基础。

从职业发展与关键任务到能力分析，再到学习发展活动，对于业务部门来说，是一个逐渐从熟悉领域转向陌生领域的过程。

《战略地图》读后感企业的战略管理无法直接创造有形成果，平衡计分卡和战略地图作为战略管理工具之一，做出了突破性贡献，使战略管理可以衡量、可以描绘。

在平衡计分卡中，罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿创造性地提出“如果你不能衡量，那么你就不能管理。

”在战略地图中二位大师再次创造性地提出“如果你不能描述，那么你就不能衡量。

”平衡计分卡（BalancedScorecard）和战略地图（strategymap）是十倍大师为战略管理提供的有力工具。

平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。

战略地图是两位大师在过去12年里与300多家组织合作的基础上，创造出的新战略工具，是平衡计分卡的延展工具，它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系,并能使他们在工作中协调合作，朝着公司既定目标前进。

本书从分四篇介绍战略地图的概念、流程、构建和实现。

一、总论企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。

如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用与协调，必须发挥无形资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。

战略不是一个独立的管理系统，将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续体，战略就是其中的一环。

战略地图：描述组织价值创造战略的财务、客户、内部、学习与成长这四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。

他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。

战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡计分卡一样深刻的洞察力。

二、战略地图的流程1、运营管理流程。

运营流程为客户生产和提供产品与服务，是任何企业战略最关键的。

企业应将关键运营流程的再设计、再造和持续改进放在极其优先的地位。

运营管理包括开发并保持供应商关系、生产产品和服务、向客户分销和提供产品和服务、管理风险四个重要流程。

依据人才发展周期，及岗位能力 培养经验，明确人才发展合理周 期，使员工在最短时间快速胜任 岗位。
新雇初始
普通舱乘务员
两舱乘务员
乘务长
主任乘务长
新雇初始 培训
实习培训
带飞
两舱集中培 训
两舱带飞
乘务长 集中培训
乘务长 带飞
主任乘务长 集中培训
建议时间
9
学习地图意义（4）：形成未来精品课程的开发与引入计划 积淀公司核心知识与组织智慧
可选晋升通路
经理
轮岗/转岗通路
高级经型， 详细分析不同工作任务与能力要求
示例：某航空公司乘务人员工作任务分析
客舱服务技能 客舱安全保障
……
…… 客舱服务技能 客舱安全保障 礼仪与职业化
两舱突发 事件处置 高价值旅客服务
……
礼仪与职业化
成本管理 员工辅导 团队管理与激励
• 熟练掌握绩效管理领域全面 的知识与技能
• 熟悉HR其他领域专业知识及 领域间的相互关系
• 熟练掌握项目管理的相关知 识和技能
• 团队合作 • 正直
• 关怀客户 • 有效沟通
• 说服影响力 • 人际敏感
• 业务洞察力
14
3 教学设计
结合能力分析结果，依据教学设计原理，进行系统化、针对性的学 习项目设计
渠道建设与 管理
理解国航渠道规划和设计原则与 国航渠道规划和建设原则，国航代
知识类 方法，掌握国航渠道管理和伙伴 理体系渠道设计，国航渠道管理和
关系维护方法与技巧
渠道伙伴关系维护
在线学习+课堂讲授 +案例分析
6
1 模拟练习/问卷调查
航线划分方 法
知识类 熟悉航线运营基础知识

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==《战略地图》读后感篇一：战略地图学习心得《战略地图》读书心得突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。

”这句话是本书的精髓所在，战略地图从财务层面、客户层面、内部流程层面、学习与成长层面四个维度非常清晰直观的描述了组织战略，是组织与战略协调一致；平衡计分卡从每个层面量化细分出的指标来衡量战略执行的程度，从而使战略成为每个人的日常工作。

如何管理战略，《战略中心型组织》提出了更全面的方法，这是卡普兰和诺顿的另外一部力作。

因此上面的公式我们可以重新写为：突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织战略地图使上至制定政策的高层领导，下至基层员工都能够直观清晰的了解组织的战略目标，促成了从上层到基层的良好沟通，使组织全体员工可以为同一个共同目标而努力。

平衡计分卡通过将战略目标层层分解到不同的部门和个人，在中层、基层保持纵向、横向协调一致，最终保证战略管理的协调一致。

一、财务层面实现长短期对立力量的战略平衡财务目标的长短期战略平衡。

这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。

卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。

但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。

生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。

二、客户层面实现差异化的价值主张在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。

平衡计分卡强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。

企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。

满意的客户是企业生存的根本。

客户维度的衡量指标以客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户获利率、市场份额和客户份额为主。

1）不断推出富有竞争力新车型 2）实施战略变革
1）调整衍生服务部门
2、大力提升汽车金融收入 2）开发丰富汽车金融产品
3）**
1）加强区域销售管理队伍建设
3、加强网络渠道建设 2）实行经销商分级管理
3）加强大客户管理与服务
1）优化备件管理流程
4、提升备件盈利能力 2）提升备件销售能力
3）**
1）梳理订单处理流程
专业力
区域销售管理 学习与发展
衍生服务
外部招聘
备件管理 学习与发展
订单管理
流程梳理/信 息系统
大客户服务 学习与发展
网络战略
外部咨询
……
领导力
学习与发展
变革管理
学习与发展
战略一致
学习与发展
团队激励
……
文化力
学习与发展
核心价值观
与
变革 学习 发展
……
汽车销售公司案例
Step4：绘制岗位能力地图
组织能力
经销商
店铺销售 店铺管理
……
体育用品公司案例
Step2：绘制组织能力地图(2/2)——分析关键战略举措背后的核 心组织能力要求
战略主题
品牌提升 渠道建设 产品设计 供应链优化 **
关键战略举措
1）加大市场营销投入 2）市场与消费者细分 1）新增门店**家 2）加强经销商管理与服务 3）** 1）大力加强设计师队伍建设 2）生意导向的创新 ** 1）优化物流IT 系统
绘制组织能力地图 (2/2)——分析关键战略举措背后的核心组织能 力要求
战略主题
关键战略举措
对应组织能力发展要求
1）
1、
2）
3）
1）

.... .
增进人才的专业才干 ‧知识 ‧技艺 ‧态度〔Attitude)
强化组织的中心才干 ‧团队协作 ‧企业文明
企业竞争力与人才培训的关系
企业竞争力
中心 技术
中心 人才
中心 才干
.... .
人才培训
人力资源管理的角色定位发作变化：
目前人力资源部门 的主要工作
企业与员工之间的协调者 员工招聘及培养
员工需求得 到满足与个 人价值实现
经营人才
.... .
员工 满意
员工生产 率与素质
从运营者立场看人才培训要求
‧产品创新
20% ‧打破瓶颈
创新
‧激起创意 ‧勇于冒险
30% 改善
‧处置效果 ‧团队协作
‧提升效率 ‧质量改善
50% 维持
‧专业知识 ‧质量水准
‧企业文明 ‧鼓舞士气
.... .
从运营者立场看人才培训要求
〝西门子出色指导〞管理培训(Siemens Leadership Excellence)是西门 子人才培育体系中最有特征的一局部。该项目是在学习地图方法的指引下， 以指导力模型为基础，以职业生涯开展规划为主轴，为管理人员设计开发 了与开展节点相对应的学习活动。该项目由五个级别组成(Sl-S5)，各个级 别的管理培训课程与受训员工的职能级别逐一对应，例如接受MC课程的 员工，其职能级别也在5级。对管理培训课程的效果评价与调查该员工能 否契合提升规范的任务是同步停止的。假设员工失掉提升，其职能级别失 掉提升，自然也就进入了下一级别管理培训课程的培训，各级均以参与前 一级所取得的技艺为基础，如图表4所示。
因对自己在该企业未来前景的迷 茫，从而招致职业目的丧失！
.... .
如何才干让这些优秀的人 才与公司一并共同生长呢？

从战略地图到学习地图在一个只有不确定性才是惟一可以“确定”的经济体内，学习便是惟一能够保证企业产生持续竞争活力的源泉。

当市场变化日新月异、技术革新层出不穷、竞争对手与日俱增时，企业的高管们已经逐渐学会快速调整组织的战略予以应对。

然而战略变革的背后，如何让公司上下全体员工充分认同业务目标、掌握实现战略所需的知识技能、并有效协同合作，则远要艰难。

企业要实现持续成功，需要的不仅仅是一张漂亮战略地图，更需要一份匹配的“学习地图”。

GE的领导力“学习地图”在2006年GE公司为全力支持CEO伊梅尔特提出的内生式增长（重点通过业务拓展和创立新业务，而不是企业兼并，实现增长）战略落地时，企业的学习发展职能克劳顿学院支持管理层精心设计并实施了LIG（Leadership，Innovation & Growth，领导力/创新与增长）学习项目，有超过260支不同高管团队的2500人先后参加了培训。

LIG项目采取团队学习的方式让不同高管团队整体参训，提供充分沟通研讨机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍以及最佳应对策略达成共识，提出实现变革的初步行动方案，加快变革的步伐。

除LIG 项目之外，GE更精心设计了全面系统的领导力“学习地图”，如基础领导力FOL（Foundation of GE Leadership）项目、经理人进阶AMC（Advanced Manager Course）项目、经理人发展MDC （Manager Development Course）项目等。

有了学习地图的有力支撑，伊梅尔特的内生式增长战略实施取得令人瞩目的成功，连续三年达到或超过目标设定的有机增长速度，发起的一些创新行动实实在在地带来了几十亿美元的收益。

GE公司的成功经验表明，学习地图已经成为企业战略地图中不可或缺的一部分，通过有计划的系统学习提升公司组织能力，支撑企业的战略发展与落地。

学习地图绘制：组织发展线与人才发展线从战略地图到学习地图，除传统围绕员工能力模型构建体系化的“人才发展线”学习项目方案外，还应构建支撑战略实施的组织能力提升的“组织发展线”学习地图。

专业主义，赋能于人重塑培训体系：从战略地图到学习地图王玥凯洛格企业管理咨询（上海）有限公司2013年6月目录I.CEO期望的培训II.经典案例分析III.战略-能力-学习：方法与流程IV.HR的新角色人才培养困境•培训效果不直接，高层和业务部门没感觉•员工嫌培训占用休息时间，对培训内容也不买账•文化的建立和传承，不仅是要上墙落地,更要深入人心,培训如何起效?•以不断上新课为生命线的培训系统，不可持续——“课程上过很多了，明年再上点啥，头疼……”•……CEO期望的培训•“我认为培训人员应该和经理们一起工作去解决绩效问题……能够看到问题是什么，理解它，并提供合适的培训项目或建议方案去帮助经理和员工做得更好。

”“绝大多数企业大学校长/CLO们都生活一个成本中心的世界里，他们只是想着花费多少培训预算以及如何花出去。

其实，培训不是费用，而是投资……他们需要解答投资回报问题，为业务增长做出明确的贡献。

”“企业大学应该可以成功地形成一种愿景、建立一种紧迫感、制造一个变革的场景，告知和教育各种不同类型的拥护者并成为变革制造一种动力，无论变革将是什么样子。

”CEO谈培训•培训是为了形成有效的团队工作方法，不断思考自己，存在什么问题，怎么解决，用什么方法解决，从而促进组织的发展。

它与传统培训的区别是基点不同，它认为老师不是专家，大家才是专家，真理和答案在大家中间。

老师的责任就是组织，用方法把大家引入到一个环境中，把智慧激发出来，总结出来，凝炼出来，引导大家形成统一的思维。

——中粮集团董事长宁高宁•华润正在大步迈向世界级企业的路上，我们必须未雨绸缪，为华润的发展战略准备人才，把华润大学打造成一个培养人才、提升企业竞争力的有效工具，一个组织能力提升的平台、资源整合的平台、文化传播的平台、知识管理的平台，实现华润的人才发展与企业发展同步协调。

——华润集团董事长宋林战略转型/落地过程中HR面临的主要问题•组织架构问题：战略决定组织，组织服务战略。

大用户服务
文化力-核心价值观 文化力-变革宣贯 领导力-变革管理 领导力-战略一致 ……
……
大用户管理岗位族
全员 全员 高层管理人员 中高层管理人员 ……
岗位族能力要求
辅导技巧 项目管理 有效沟通 采购战略制定 供应商管理 物流管理 培训技巧 商业敏感 客户关系维护 谈判技巧 变革管理 战略一致 ……
销售管理能力 网络战略能力 大客户服务能力 备件管理能力 备件管理能力
订单管理能力 订单管理能力
汽车销售公司案例
Step3：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升
专业力
区域销售管理 学习与发展
衍生服务
外部招聘
备件管理 学习与发展
订单管理
流程梳理/信 息系统
3、加强网络渠道建设 2）实行经销商分级管理
3）加强大客户管理与服务
1）优化备件管理流程
4、提升备件盈利能力 2）提升备件销售能力
3）**
1）梳理订单处理流程
5、优化订单处理流程 2）实施订单处理信息系统
3）**
对应组织能力发展要求
市场推广能力、技术服务能力 领导力-变革管理、HR-组织发展能力 HR-组织发展、人员招聘能力 衍生服务能力
……
……
……
……
能力提升方 学习活动 式 在线学习 《辅导》
课堂面授 《项目管理》
课堂面授 《有效沟通》
课堂面授 《战略性采购》
课堂面授 《供应商管理》
课堂面授 《供应链管理》
在线学习 《辅导》
研讨会 情景模拟
《市场机会》 《客户关系维护
情景模拟 《商务谈判》
文化活动 企业文化宣贯

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战略地图》读书笔记及个人体会
•客户管理流程
•选择客户的技巧
• 有效选择客户，就应当了解目标客户的特征，而这种特征必须是差 异化，区域化的。这需要有一套比较完善的培训课程。
1. 着装，佩戴 2. 谈吐，智慧 3. 购买日期
• 外表上判断，打个比方，购买超豪华轿车的人，A类在北上广，很 可能是衣着笔挺的中年人，他们往往从事房地产或金融行业；B类 在浙江，可能是衣着时尚的年轻人，他们往往是富二代或者年轻有 为的拼二代；C类在内蒙和西北地区，衣着相当随意，他们可能从 事自然资源。
•战略地图作者—平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿
•罗伯特·卡普兰
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•戴维·诺顿
战略地图》读书笔记及个人体会
•平衡计分卡
•平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作 的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战 略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分 卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
•以下本人将以英文名Michael的首字母M代替，所服务的公司以B代替，不少内容会结合B公司 进行切身体会。
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战略地图》读书笔记及个人体会
•五大方面
•B公司的业务与战略地图的六大方面最为切合，分别是：
•1.客户管理流程 •2.组织资本准备 •3.人力资源准备 •4.信息准备 •5.创新流程 •6.法规与社会流程
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战略地图》读书笔记及个人体会
•客户管理流程 •争取客户 •争取客户，就是有望客户向成交客户的转化。
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从战略地图到学习地图的路径企业经营就像是睡莲，收入、利润、规模，都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系和养分。

这个根系就是人才，养分就是能力。

所以，著名管理大师加里?哈默（Gary Hamel）说了一句至理名言，他说，企业经营的是什么？既不是产品组合，也不是服务组合，而是人才组合，这种人才组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。

很遗憾的是，过去，我们几乎把全部心思都专注于水面上看得见的花朵，而疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的东西。

卡普兰认为，整个组织的能力和员工的能力是否得到了持续的提升，才应该是HR关注的焦点和重点。

遗憾的是，BSC的这次跨界在战略管理领域引起了一股高潮，但是在人力资源管理领域却反响平淡，很多HR压根没拿“战略地图”当回事，尽管“战略地图”是推动人力资源管理从事务性HRM进步到战略性HRD 的重要方法。

冷落和忽视也许是必然的，因为诸多HR仍在忙于绩效考核而不是绩效管理，仍在忙于管控员工而不是发展员工，仍在忙于HRM而不是HRD。

假如要帮一位农民提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底会不会收获更多的庄稼？显然不会。

但是类似的事情在企业中却比比皆是。

很多企业仅仅将BSC作为一种导出KPI的绩效考核工具，我们嘴上讲的是绩效管理，手头做得却是绩效考核。

BSC告诉我们，不要仅盯在过去的绩效上，而要把更多的时间和精力放在未来的绩效上；不要仅仅关注那些“果”，更要关注那些产生“果”的“因”。

BSC之所以叫平衡计分卡，就是因为它是“平衡”过去与未来、原因与结果的。

无疑，BSC方法的新发展，为事务性HRM转型到战略性HRD指明了清晰的路径，我们把这条路径称为“从战略地图到学习地图”，如下图所示：图表：SCTL模型踏上这条“从战略地图到学习地图”路径，就可以开启战略性HRD的“三度空间”：高度：绘制组织能力地图，以组织能力的高度看人才培养不要就人才谈人才，而忽视了人才与组织的关系。

4M模型：从战略地图到学习地图4M模型：从战略地图到学习地图米百俵精神是一个日本典故，米百俵在日语中的意思是100袋大米。

日本江户时代，在战争中败北的长冈藩县百废待兴。

友军送来100袋大米作为慰问，县长并没有把这些米分给手下的武士，而是作为建立国汉学校的启动资金，由此形成了“米百俵”精神：在最艰苦的时候，应立足于长远，忍一时之困难，将有限的资源用于最根本的事业，即人才培育。

有句英文谚语：一个人永远都修不好漏雨的屋顶。

这个谚语很像中国企业对人才培育的认知：当企业蒸蒸日上的时候，供需矛盾突出，企业不会让忙于工作的员工去培训；在企业江河日下的时候，企业也不会将有限的财力投在培训上，培训预算往往是最先被削减的！未来的组织，最重要的使命是赋能。

学习发展已经不再是可有可无的经营点缀、最先被斩首的费用预算，而是面向未来的关键投资，是发育核心竞争力的重要引擎。

企业经营就像是睡莲，收入和利润都是浅浅浮在水面上的那朵花，这朵花能否灿烂绽放，完全取决于水面下那些看不见的根系。

写到此处，我们就不难理解享誉全球的“平衡计分卡”（BSC）四个层面中的最下一层为什么是“学习与发展”了（其他三个层面是财务、顾客、内部运营）。

因为唯有学习发展才能驱动卓越运营，唯有卓越运营才能驱动客户满意，唯有客户满意才能带来财务回报。

审视一下很多企业的战略规划，我们就会发现对学习发展这一底层的规划思考和资源投入普遍较少。

学习发展是战略的根，而这个根恰恰是一棵棵中国企业大树的脆弱一环。

基于此，我们开发了一套工具：基于公司战略，为企业画一张能力图谱，把企业的战略地图转化为能力地图，把它挂在CHO或企业大学校长的办公室里，随时提醒他们的使命不是搞好几个培训项目，而是源源不断地为企业赋能。

早在2011年，我就在《从培训到学习》一书中，提出了从战略地图到学习地图的4M方法论，这是对BSC模型的致敬，也是BSC在学习发展领域中的深度应用，如图6-5所示。

图6-5 4M模型：从战略地图到学习地图早期我将该模型称为SCL模型（战略（strategy，S）、能力（competence，C）、学习（learning，L））。

从平衡计分卡“寻根”企业经营就像睡莲，收入、利润和规模是浮在水面上的那朵花，但这朵花能否开得绚烂，则取决于水面下看不见的那些根系和养分。

平衡计分卡（BSC， Balanced Scorecard）在人力资源管理领域非常流行，以至于很多人都认为其发明人罗伯特-卡普兰是人力资源教授。

非也，罗伯特-卡普兰其实是管理会计方面的教授，卡普兰教授最早的成名作不是BSC而是ABC，即作业成本法（Activity-Based Costing）。

更有趣的是，卡普兰正式向外界提出BSC概念的文章是首发在《成本管理杂志》上的。

从管理会计领域的成本管理到人力资源管理的绩效考核，平衡记分卡的确是学术界经典的“跨界创新”。

这次跨界也许出乎卡普兰教授的预料，但是，BSC从人力资源管理领域跨界到战略管理领域却是卡普兰教授大力推动的。

他提出了一个新观点——“战略地图”，进一步厘清了平衡计分卡4个层面的关联关系，并指出这4个层面依次是战略成功的关键驱动因素，如果企业能厘清并在诸多战略驱动因素建立清晰的关联，企业就能更好地描述战略和执行战略。

BSC的这次跨界在战略管理领域引起了一股高潮，但是在人力资源管理领域却反响平淡，很多HR压根没拿“战略地图”当回事，尽管“战略地图”是推动人力资源管理从事务性HRM进步到战略性HRD的重要方法。

冷落和忽视也许是必然的，因为诸多HR仍在忙于绩效考核而不是绩效管理，仍在忙于管控员工而不是发展员工，仍在忙于HRM而不是HRD.平衡记分卡的4个层面包括财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与发展层面，这4个层面的逻辑其实很简单：企业必须要有好的财务表现，但是其前提是要有客户的购买和满意；而让客户购买和满意层面的前提是要有卓越的运营；要有卓越的运营，就必须要有学习和发展保证员工胜任。

显然，平衡计分卡的最基础、最根本的层面是最后一个“学习与发展”层面。

卡普兰在“战略地图”中直接明了地告诉我们，战略的最根本驱动因素是学习与发展。

优化流程 调整机构
变革措施
• 通过调整组织结构释 放 增长潜能 — 建立战略业务单元 — 物流外包 — 重组衍生产品服务、 备件管理等部门
• 通过优化业务流程释 放 增长潜能
— 优化订单处理流程 — 实施订单处理信息系 统
• 通过提升组织能力释放 增长潜能
— 大力投入经销商与内 部员工培训
— 筹建企业大学
衍生服务
外部招聘
学习与发展
战略一致
与
变革 学习 发展
备件管理 学习与发展
订单管理
流程梳理/信 息系统
大客户服务 学习与发展
学习与发展
团队激励
……
……
网络战略
外部咨询
……
汽车销售公司案例
Step4：绘制岗位能力地图
组织能力
区域销售管理
组织能力分解
区域销售管理
关键岗位族
区域销售经理
备件管理
备件管理
备件管理岗位族
3、加强网络渠道建设 2）实行经销商分级管理
3）加强大客户管理与服务
1）优化备件管理流程
4、提升备件盈利能力 2）提升备件销售能力
3）**
1）梳理订单处理流程
5、优化订单处理流程 2）实施订单处理信息系统
3）**
市场推广能力、技术服务能力 领导力-变革管理、HR-组织发展能力 HR-组织发展、人员招聘能力 衍生服务能力
战略主题
关键战略举措
对应组织能力发展要求
1）
1、
2）
3）
1）
2、
2）
3）
1）
3、
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3）
1）
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2）
3）
1）
5、

华为业务领先模型(BIM)方法与实践.ppt业务领先模型是指是一个完整的战略规划方法论。

这套方法论是IBM在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的。

后来，这个方法论成为IBM 公司全球从公司层面到各个业务部门共同使用的统一的战略规划方法。

本期为大家介绍精品资料《华为业务领先模型(BIM)方法与实践.ppt》，供学习参考。

资料详细展示如下以上就是本期礼包内容介绍，详细内容大家下载后自己慢慢欣赏吧。

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