《现代企业战略管理》PPT幻灯片
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现代企业战略管理 PPT资料共292页
二、企业目标
概念： 企业在一定时期内，依据企业使命，
考虑到企业的内外条件和可能，依其经 营方向所要预期达到的理想成果。
1、企业长期目标(战略目标)
企业的目标是一个体系，可分为长期目标和 具体目标。
长期目标是企业在战略管理过程中所要达到 的结果
一般从两个大方面考虑建立长期目标 （1）财务目标 （2）战略地位目标
1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评 论》上发表了《企业核心能力》一文
战略的目标是识别和开发竞争对手难以模仿 的核心能力
内部环境分析──了解能力结构──制定竞争 战略──实施战略──建立和保持核心能力── 赢得竞争优势──获得业绩。
（三）资源学派
1984年，沃纳菲尔特在美国的《战略管理杂 志》上发表了《公司资源学说》，提出了公 司内部资源对公司获利并维持竞争优势的重 要意义
的能力与方式。
二、战略层次
总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，
是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最 高行动纲领。
经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，
是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单 位。一个战略经营单位一般有着自己独立的产品和 细分市场。
职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实
施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的 职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营 销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研 发战略等。
战略的层次
事 公司层战略 多元化公司
业 层 战略事业单位
战略事业单位
战略事业单位
战
略 研发
生产
营销
人力资源
财务
职能层战略
第三节、企业战略管理
现代公司战略管理ppt课件
3. 稳定型战略要求保持现状，当一个公司 缺乏成长资源或在市场上发展余地很小， 或经理对成长无兴趣时，也常采用这种策 略。
二、事业组合策略
总体战略适合与公司只有少数相关事 业，但是当公司有许多不同的事业，特 别是这些事业互不关联时，则需要这种 事业组合策略来分析各个事业的优先级 。
主要介绍了以下几种战略组合模式： • BCG模式 • GE模式 • 产业演变模式
一、公司战略的含义
哈佛学者钱德勒：战略是企业基于长 期目的和目标的确定，以及为达成前述目 的、目标所采用的行动过程的确定及必要 的资源分配。
奎恩：战略是整合企业主要目的、政 策和行动秩序的模式或计划。
公司战略的定义：是公司在竞争环境 中为生存和发展而作的行为选择—行为目 标的选择及达此目标的手段、方式的选择 。简言之就是公司生存竞争中的目标-手段 选择过程。
2.问号类事业---处在这个领域中的是一些 投机性产品，带有较大的风险。这些产品 可能利润率很高，但占有的市场份额很小 。这往往是一个公司的新业务。
只有那些符合企业发展长远目标、企 业具有资源优势、能够增强企业核心竞争 力的业务才得到持续的投资。
3.现金牛事业---是指市场成长率低而市场 占有率高的事业，能够为公司提供大量利 润。
1. 成长型战略要求公司在销量、市场占有 率及总资产等方面全面成长。途径：引 入新产品、开拓新渠道和增加市场占有 率来实现内部增长，或者通过兼并、收 购、重组实现外部扩张。
2. 收缩型战略又称回航战略。要求缩减不 获利或无前途产品的生产。以退为进，或 在与竞争者激烈的价格战时为了保护自己 而采用此种策略。
BCG模式的缺点
1. 仅用市场成长率作为行业吸引力的预测 指标缺乏全面性。
2. 同样，用市场份额作为获利的指标存在 一定的风险性。因为利润在产品生命周 期的不同阶段是不断变化的，在不同的 行业领域也存在很大的差距。
二、事业组合策略
总体战略适合与公司只有少数相关事 业，但是当公司有许多不同的事业，特 别是这些事业互不关联时，则需要这种 事业组合策略来分析各个事业的优先级 。
主要介绍了以下几种战略组合模式： • BCG模式 • GE模式 • 产业演变模式
一、公司战略的含义
哈佛学者钱德勒：战略是企业基于长 期目的和目标的确定，以及为达成前述目 的、目标所采用的行动过程的确定及必要 的资源分配。
奎恩：战略是整合企业主要目的、政 策和行动秩序的模式或计划。
公司战略的定义：是公司在竞争环境 中为生存和发展而作的行为选择—行为目 标的选择及达此目标的手段、方式的选择 。简言之就是公司生存竞争中的目标-手段 选择过程。
2.问号类事业---处在这个领域中的是一些 投机性产品，带有较大的风险。这些产品 可能利润率很高，但占有的市场份额很小 。这往往是一个公司的新业务。
只有那些符合企业发展长远目标、企 业具有资源优势、能够增强企业核心竞争 力的业务才得到持续的投资。
3.现金牛事业---是指市场成长率低而市场 占有率高的事业，能够为公司提供大量利 润。
1. 成长型战略要求公司在销量、市场占有 率及总资产等方面全面成长。途径：引 入新产品、开拓新渠道和增加市场占有 率来实现内部增长，或者通过兼并、收 购、重组实现外部扩张。
2. 收缩型战略又称回航战略。要求缩减不 获利或无前途产品的生产。以退为进，或 在与竞争者激烈的价格战时为了保护自己 而采用此种策略。
BCG模式的缺点
1. 仅用市场成长率作为行业吸引力的预测 指标缺乏全面性。
2. 同样，用市场份额作为获利的指标存在 一定的风险性。因为利润在产品生命周 期的不同阶段是不断变化的，在不同的 行业领域也存在很大的差距。
管理基础_Chapter2现代企业战略管理.ppt
2 现代企业战略管理
企业经营战略的概念和特征 战略管理的过程与实施 宏观环境分析 行业结构分析 传统战略管理理论 新兴战略管理理论及观点
企业战略的概念和特征
企业战略的概念
艾尔弗雷德钱德勒(Chandler,A.)的定义：一个 企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实 现此目标所必须采取的行动和对资源的分配。
目标(Goal)——与使命相一致的对组织方向的一般表述， 通常是定性的。
具体目标(Objective )——对上述目标的进一步量化或更精 确的描述。
长期计划(Long-run plan )——实现具体目标的一组行为或 任务。
2019/9/23
8
战略管理的过程和实施
战略管理过程
战略 分析
战略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标； 企业应主动迎接和适应环境变化所带来的挑战； 战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。
2019/9/23
4
战略的特征
（1）全局性； （2）长期性和稳定性； （3）适应性。
2019/9/23
5
战略的层次
（1）公司战略(Corporate strategy)； （2）竞争战略(Business strategy)； （3）职能战略(Functional strategy)。
(Opportunities)； T——企业外部环境的威胁(Threats)
2019/9/23
21
SWOT分析法
优势和劣势 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对
手而言的，一般表现在企业的资金、技 术设备、员工素质、产品、市场、管理 技能等；
2019/9/23
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SWOT分析法
企业经营战略的概念和特征 战略管理的过程与实施 宏观环境分析 行业结构分析 传统战略管理理论 新兴战略管理理论及观点
企业战略的概念和特征
企业战略的概念
艾尔弗雷德钱德勒(Chandler,A.)的定义：一个 企业基本的长期目标和目的的确定，以及为实 现此目标所必须采取的行动和对资源的分配。
目标(Goal)——与使命相一致的对组织方向的一般表述， 通常是定性的。
具体目标(Objective )——对上述目标的进一步量化或更精 确的描述。
长期计划(Long-run plan )——实现具体目标的一组行为或 任务。
2019/9/23
8
战略管理的过程和实施
战略管理过程
战略 分析
战略应为企业确定一个简单、一致和长期的目标； 企业应主动迎接和适应环境变化所带来的挑战； 战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势。
2019/9/23
4
战略的特征
（1）全局性； （2）长期性和稳定性； （3）适应性。
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5
战略的层次
（1）公司战略(Corporate strategy)； （2）竞争战略(Business strategy)； （3）职能战略(Functional strategy)。
(Opportunities)； T——企业外部环境的威胁(Threats)
2019/9/23
21
SWOT分析法
优势和劣势 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对
手而言的，一般表现在企业的资金、技 术设备、员工素质、产品、市场、管理 技能等；
2019/9/23
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SWOT分析法
现代企业战略管理课件.pptx
国家政局状态
➢ 当前执政政府所处的阶段 延续——微调——全面革新——交接与更迭 ➢ 当前政局的稳固性 稳定——稳定与隐患并存——一触即发——内乱
（2） 政治环境分析
中央和地方主要领导人状况
年龄 知识结构 主要经历 工作作风 政策主张 政坛地位和趋势
政府当前的主要政策
政府的倾斜与扶持政策 政府禁令 政府制定的长期可执行政策 政府的短期政策
长期目标：企业在相对较长一段时间追求的理想 战略目标：企业在战略规划期内追求的目标 年度目标：企业在一个工作年度追求的相对具体的
成果
5、战略管理过程
目标、使命设定：明确企业的长期目标和历史使命 内外环境分析：分析企业当前面临的外部环境和内部条件 企业位势评价：对比分析企业的外部环境和企业自身条件，
1、企业宏观环境分析
（1）经济环境 （2）政治环境 （3）法律环境 （4）科技环境 （5）社会和文化环境 （6）自然资源环境
不熟悉环境的管理，宛如 盲人骑瞎马，夜半临深潭。
（1） 经济环境分析
经济发展水平分析
经济增长速度 家庭与人均收入变化 通货膨胀水平 就业与劳动力市场 资本市场 国际收支状况
备选方案 的评估
选择战略
管理战略 变革
组织结构 与设计
一、企业战略管理概论
1、企业使命 2、经营战略 3、职能战略 4、战略目标 5、战略管理过程
1、企业使命
企业为了实现长期目标对自身行为作出的“口号”描述 企业使命是对企业长期目标的高度概括 企业使命体现了企业总的发展方向、企业的长期目标、
第四章 现代企业战略管理
第四章 现代企业战略管理
第一节 企业战略 第二节 经营决策 第三节 经营计划
第一节 企业战略
➢ 当前执政政府所处的阶段 延续——微调——全面革新——交接与更迭 ➢ 当前政局的稳固性 稳定——稳定与隐患并存——一触即发——内乱
（2） 政治环境分析
中央和地方主要领导人状况
年龄 知识结构 主要经历 工作作风 政策主张 政坛地位和趋势
政府当前的主要政策
政府的倾斜与扶持政策 政府禁令 政府制定的长期可执行政策 政府的短期政策
长期目标：企业在相对较长一段时间追求的理想 战略目标：企业在战略规划期内追求的目标 年度目标：企业在一个工作年度追求的相对具体的
成果
5、战略管理过程
目标、使命设定：明确企业的长期目标和历史使命 内外环境分析：分析企业当前面临的外部环境和内部条件 企业位势评价：对比分析企业的外部环境和企业自身条件，
1、企业宏观环境分析
（1）经济环境 （2）政治环境 （3）法律环境 （4）科技环境 （5）社会和文化环境 （6）自然资源环境
不熟悉环境的管理，宛如 盲人骑瞎马，夜半临深潭。
（1） 经济环境分析
经济发展水平分析
经济增长速度 家庭与人均收入变化 通货膨胀水平 就业与劳动力市场 资本市场 国际收支状况
备选方案 的评估
选择战略
管理战略 变革
组织结构 与设计
一、企业战略管理概论
1、企业使命 2、经营战略 3、职能战略 4、战略目标 5、战略管理过程
1、企业使命
企业为了实现长期目标对自身行为作出的“口号”描述 企业使命是对企业长期目标的高度概括 企业使命体现了企业总的发展方向、企业的长期目标、
第四章 现代企业战略管理
第四章 现代企业战略管理
第一节 企业战略 第二节 经营决策 第三节 经营计划
第一节 企业战略
现代企业战略管理(ppt 45页)
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3、捆绑式与非捆绑式经营战略
• 用强有力的私有标准来保护企业的捆绑式经营可以取 得竞争优势，但如果企业不能在捆绑的各部分始终保 持领先，则可能被竞争对手从最薄弱的环节击破。例 如，日本个人电脑曾采用不同于IBM兼容机的标准， 试图保护本国产业。结果，由于微软视窗的强大功能 和在世界范围的普及，导致日本个人电脑战略的失败。 Sony的一体化战略也有类似特点，现在捆绑了它自己 的存储棒。
• 控制互补产品的竞争优势能否持久，取决于是否存在 阻止竞争对手进入互补产品市场的壁垒。(吉利刀片)
• 通过联合形式控制互补产品也具有获利的可能性。中
国移动的梦网计划就是这种协议式的联盟，关键是中
国移动能筑起多高的壁垒来阻止中国联通的进入，迫
使它另起炉灶。
7
2、控制互补产品的风险
• 互补产品产业的吸引力可能较低，其利润率可能远远 低于基础产业。如果有独立的供方愿意经营互补产品 产业，特别是竞争对手愿意经营，则放弃控制互补产 品未必不是好事。
–买方自组捆绑式产品的能力。当买方自身已具有技 术、财力和管理上的能力来组合此捆绑式产品时， 此种战略就变得很脆弱。在计算机和音响发烧友中， 这几乎是必然的选择。（双枪族也正是这样）
–以更优惠条件和性能提供捆绑式产品组件的专业能 力。例如，专业光学镜头生产商打破了照相机捆绑 式经营，使得高档相机机身和镜头的分离出售。
–一次性购买。捆绑式经营简化了买方的工作，如组 合音响的购买。在电信服务中对客户实行“一站购 齐”的一揽子解决方案。顾客可能会看重这种情况， 即同一家企业承担责任、接受投诉以及提供服务。 解体的贝尔公司(BELL)是个说明问题的反例。
–增加拉开价差的机会。如果不同的买方对捆绑式产
品中的各个部分有不同的价格敏感性，采用捆绑式
第七章现代企业战略管理现代企业管理PPT课件
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
16
4、企业微观环境研究 ➢购买者研究 （消费需求、购买能力、购买偏好）
➢供应者研究 • 供应企业的生产经营状况、产品质量、价格 • 资金供应者的基本情况、贷款或投资方向 • 供应者行业竞争情况、行业发展趋势 • 潜在供应商
03.08.2020
17
➢竞争对手研究
• 与本企业生产相同或相似功能产品的企业---争夺市场 • 和本企业使用相同经营资源的企业---争夺资源
03.08.2020
19
三、企业经营实力分析 • 生产能力 • 技术能力 • 销售能力 • 企业管理的能力 • 信息处理能力
03.08.2020
20
3、企业产品市场营销分析 • 产品性能与产品质量分析 • 产品竞争力分析 • 产品生命周期分析 • 产品成长性分析 • 产品的获利能力分析
方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世
界发展； 长远性——至少管十年； 全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业，
其他举措也都具有全局性。
03.08.2020
4
➢企业战略： 一、企业战略是要规划企业长远的房展方向 二、企业战略是定性的范畴 三、企业的战略具有实践性 四、企业的战略应取得广泛的共识
➢企业战略的特征： 高度的全局性 长期的目的性 竞争的对抗性 相对的稳定性
03.08.2020
5
二、企业战略的层次
职能战略 经营战略 企业总体战略
03.08.2020
职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、
人力资源配备、服务等等
经营单位战略、竞争战略、事业 部、子公司、目标、任务、特色、
战略点、组合方案等
企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、
16
4、企业微观环境研究 ➢购买者研究 （消费需求、购买能力、购买偏好）
➢供应者研究 • 供应企业的生产经营状况、产品质量、价格 • 资金供应者的基本情况、贷款或投资方向 • 供应者行业竞争情况、行业发展趋势 • 潜在供应商
03.08.2020
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➢竞争对手研究
• 与本企业生产相同或相似功能产品的企业---争夺市场 • 和本企业使用相同经营资源的企业---争夺资源
03.08.2020
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三、企业经营实力分析 • 生产能力 • 技术能力 • 销售能力 • 企业管理的能力 • 信息处理能力
03.08.2020
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3、企业产品市场营销分析 • 产品性能与产品质量分析 • 产品竞争力分析 • 产品生命周期分析 • 产品成长性分析 • 产品的获利能力分析
方向性——立足家电，向相关高技术延伸，向世
界发展； 长远性——至少管十年； 全局性——名为内部市场链的再造涉及整个企业，
其他举措也都具有全局性。
03.08.2020
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➢企业战略： 一、企业战略是要规划企业长远的房展方向 二、企业战略是定性的范畴 三、企业的战略具有实践性 四、企业的战略应取得广泛的共识
➢企业战略的特征： 高度的全局性 长期的目的性 竞争的对抗性 相对的稳定性
03.08.2020
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二、企业战略的层次
职能战略 经营战略 企业总体战略
03.08.2020
职能部门战略、财务、生产、营 销、研发、技术、采购、物流、
人力资源配备、服务等等
经营单位战略、竞争战略、事业 部、子公司、目标、任务、特色、
战略点、组合方案等
企业最高层次战略。任务、目标、 发展领域、资源配置、组织模式、
现代企业战略管理分析报告(ppt 91页)
07.02.2020
11
• “价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益 及为利益索取的价格。
• 价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不 是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作
用的两个标准：利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。
同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如
• 下面的微观经济工具是从《微观经济模型》中节选的，我们推荐
阅读该书。 07.02.2020
• 着重把行为作为取得业绩的关键
• 有清晰的动态模式来解释如何及为什么业绩随时间而改变
• 实际上，波特模型描述的是S-C-P模型中的“S”。
• 由于波特模型的盛行和被广泛接受，顾问组可能会遇到客户方甚
至麦肯锡成员不愿放弃该模型的问题。因此，我们建议结合钻石
模型使用S-C-P模型，以提供客户业务环境及行业位置的更强有力、
• 描述一个持久的事 实
• 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制）
• 为内部和外部人员 提供指导
• 描述一个鼓舞人心 的事实
• 可以在一个特定时 期内实现
• 主要是为内部人员 提供指导（有些口号 也可提供给外部人员）
• 描述公司战略选择 的“价值方案”
• 随市场分析、消费 者经验、试验而不断 改善
• 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面 提到的“业务系统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经 常被表述为：
• 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的 各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细 分的产品或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适 市场中的关键点作为目标。
现代企业战略管理讲义(ppt 17页)
顺驰集团
6、你真的要进入一个新的行业吗？ ①为什么要考虑新的行业？多元化？ 降低风险？有利可图？ ②你了解和理解你想要进入的行业吗？ ③好的行业赢的可能性大，但你真的 合适吗？
顺驰集团
7、你的战略是不是独一无二的 8、你的战略是否创造价值？如何创造价值？ 9、寻找和把握机会，抓住机会前再问一下
自己真的是机会吗？
①关键选择可能决定公司的生与死 ②选择干什么 ③选择不干什么，有时候选择不干什么比干什
么还要重要
顺驰集团
4、战略思考要敢于冒风险 ①战略要考虑公司能承受的风险 ②理解竞争环境可以减少风险，但它 永远不能消除风险 ③敢冒风险才能成为赢者
顺驰集团
5、战略给公司定位 ①差异化还是低价 ②成本驱动还是客户价值驱动
顺驰集团
战略目标 差距
今天
明天
1、持续改进（利润率战略） 2、战略措施（收入增长战略）
①提高管理水平
①找出差距
②提高操作水平
②弥补差距的措施
③经营预算
③措施的落实 人力资源Fra bibliotek战略预算
财务资源
顺驰集团
差距 措施 改进
今天干什么 明天的目标 轻重缓急
顺驰集团
战略影响和决定资源配置
战略
（3－5年）
1、翻译 为考核指 标体系 2、设定
综合，是包括直觉、悟性、智慧、洞察力和创 造性的思考，是一个企业的方向和希望
顺驰集团
2、竞争战略的四要素 ▪ 制定目标 ▪ 如何实现目标的措施和途径 ▪ 竞争优势 ▪ 竞争优势的可持续性
顺驰集团
二、为什么要制定战略 1、战略决定公司的方向 2、战略决定做什么，不做什么 3、战略整合各种行动，团结振作整个公司 4、战略决定今天干什么 5、战略决定事情的轻重缓急 6、战略影响和决定资源配置
6、你真的要进入一个新的行业吗？ ①为什么要考虑新的行业？多元化？ 降低风险？有利可图？ ②你了解和理解你想要进入的行业吗？ ③好的行业赢的可能性大，但你真的 合适吗？
顺驰集团
7、你的战略是不是独一无二的 8、你的战略是否创造价值？如何创造价值？ 9、寻找和把握机会，抓住机会前再问一下
自己真的是机会吗？
①关键选择可能决定公司的生与死 ②选择干什么 ③选择不干什么，有时候选择不干什么比干什
么还要重要
顺驰集团
4、战略思考要敢于冒风险 ①战略要考虑公司能承受的风险 ②理解竞争环境可以减少风险，但它 永远不能消除风险 ③敢冒风险才能成为赢者
顺驰集团
5、战略给公司定位 ①差异化还是低价 ②成本驱动还是客户价值驱动
顺驰集团
战略目标 差距
今天
明天
1、持续改进（利润率战略） 2、战略措施（收入增长战略）
①提高管理水平
①找出差距
②提高操作水平
②弥补差距的措施
③经营预算
③措施的落实 人力资源Fra bibliotek战略预算
财务资源
顺驰集团
差距 措施 改进
今天干什么 明天的目标 轻重缓急
顺驰集团
战略影响和决定资源配置
战略
（3－5年）
1、翻译 为考核指 标体系 2、设定
综合，是包括直觉、悟性、智慧、洞察力和创 造性的思考，是一个企业的方向和希望
顺驰集团
2、竞争战略的四要素 ▪ 制定目标 ▪ 如何实现目标的措施和途径 ▪ 竞争优势 ▪ 竞争优势的可持续性
顺驰集团
二、为什么要制定战略 1、战略决定公司的方向 2、战略决定做什么，不做什么 3、战略整合各种行动，团结振作整个公司 4、战略决定今天干什么 5、战略决定事情的轻重缓急 6、战略影响和决定资源配置
现代企业管理--企业战略管理(PPT 99页)
比较内容 工作内容
管理目标
工作重心 管理时间跨度 环境变化适应性 对管理者要求
传统管理
战略管理
更好的执行生产管理、销售管 理、人事管理、财务管理 等日常管理任务，达到操 作要求和制度要求
制定战略展望，设置目标体系， 实施战略，业绩评估，实 施矫正措施，达到期望结 果
满意的财务业绩（销售收入、 净利润、总资产、每股收 益、股东红利等）
企业战略管理
Chapter
2
核心策略:研制最好的产品、提供最好的服 务、创建最好的品牌。TCL 通讯立足于电话机 系列产品，逐步向与 3C 技术紧密结合的个人、 家庭及办公通讯终端高科技产品延展，在同行 业中建立产品力优势；同时，公司将努力扩大 目标顾客的范围，注重长期利益，加快各类产 品市场份额的高速增长，提升 TCL 品牌价值。
2-8
企业战略管理
Chapter
2
一个完整的企业战略可以分为三个层次：企 业总体战略、经营单位战略和职能战略。
• 企业总体战略：决定和揭示企业的愿景、使命 和目标，确定企业重大方针与计划、企业经营 业务类型和企业组织类型、企业应对用户、职 工和社会的贡献。
• 经营单位战略：在总体战略的指导下，主要解 决企业如何选择经营行业和如何选择在一个行 业中的竞争地位问题。
2-12
企业战略管理
Chapter
2
战略管理决定了企业的发展，但战略
管理要发挥其作用是基于企业的各级领导 者（尤其是高级管理人员）具备一定的战 略素质，包括：
⑴道德与社会责任感。
⑵眼睛向前的素养
⑶随机应变的能力
⑷开拓进取的品格
⑸丰富的想象力
⑹具有某种程度上偏激的形态
2-13
第五章 现代企业经营战略 (《现代企业管理》PPT课件)
7、特色经营策略
• “一招鲜，吃遍天”
8、“走为上”策略
• 走向新领域 • 走向新的制高点 • 反败为胜
（三）企业经营战略的制定
• （1）由上而下的方法 • （2）自下而上的方法 • （3）专家小组专题研讨的方法
2、企业战略的制定与实施
• ●战略执行 • ●战略控制 • 案例：原美国惠普公司战略规划十步
好产品、好机制，好经理人
（2）产品的三大战略：
发展战略，发明战略，创新战略
（3）产品开发的三大趋势
（3）产品开发的三大趋势
——轻、薄、短、小（结构特征） ——新、快、美、廉（动态特征） ——综、专、高、便（结合特征）
2、竞争战略
（1）成本领先战略（有助于价格战） （2）差异化战略（有助于满足不同顾客需求） （3）集中化战略（有助于形成规模效应） （4）不战而胜战略（和平共处，协调行动，摆脱竞争）
7、反思中国企业战略失误原因
• （1）有战无略，以目标代替战略，以规模扩张代替能力扩张 • （2）闭目塞听，经营领域模糊 • （3）贪恋规模，求大求快 • （4）追求稳定，忽视变革 • （5）追求多元化，放松专业化 • （6）追求大众化，忽视个性化 • （7）能力瓶颈制约，长不大，长不了
三、企业经营战略制定与实施
• 联想创始人柳传志的经营之道：“搭班子，定战略，带队伍”。
一、企业战略概述
1、战略是什么
● 谋略论：“用兵之道，先定必胜之计”。 ● 发展论：“长远发展的规划”。 ● 竞争论：“取胜之道”。
2、企业战略的作用 （1）导向作用 （2）竞争驱动作用
3、企业战略的三大理论 （1）以环境为基础的选择理论（宏观，中观，微观） （2）以资源和知识为基础的核心能力理论，比别人好的那一点，多的那 一点，快的那一点，特的那一点。 （3）以产业为结构基础的行业竞争理论：人无我有，人有我优，人有我 廉，人廉我转
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来源：中国青年报
24
第二节 企业外部环境分析
一、企业宏观环境分析
• 政治和法律环境 • 经济环境 • 科技环境 • 社会文化环境 • 自然环境
年继续亏损，现在已经退市。
8
什么原因？
实施完全不同的企业战略
9
万科与金田的战略历程
相似的基础——房地产为主商贸多元化
税后利润 同比增长
万科 1.53亿元 129%
1993年利润比较
金田 1.17亿元 122.8%
10
94年：战略分化－加法
• 金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”
索从1992年就开始了，一直进行到1999年，一共用
了7年时间。”
14
启示二：企业应该多元化吗
资金
专业化
多元化P88
资金 资金
资金 资金
15
第一 节 企业战略管理概论
一、企业战略及战略管理
一个著名企业家：对于一个好的企业，战 略定位决定了它能走多远。
企业战略:企业战略是企业以未 来为基点，在分析企业外部环境和 内部条件的现状及变化趋势的基础 上，为寻求和维持竞争优势而做出 的有关全局的重大筹划和谋略。
6
一样的出生
• 1993年，万科和金田两家公司的股票几乎同时在
深圳交易所上市，股票代码分别是0002和0003。
• 两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是
贸易商社多元化战略，同样在上市头两年取得飞 速发展。
7
不一样的命运
• 然而到了今天，万科已经发展成为中国房地产
业的一面旗帜
• 而金田继1998、1999年两年亏损之后，2000
个不断循环、完善、创新和上升的过程。
18
二、企业战略构成要素
• 企业使命与目标 • 经营范围 • 资源配置 • 竞争优势 • 增长向量 • 协同作用
19
三、企业战略管理的层次、体系
战略类型
负责者
公司总战略
公司最高管理层
战略
事业部 事业部管理层
职能战略
职能部门负责人及管理人员
20
• 公司总战略：是企业的战略总纲，是企业最高管
——加法
• 金田不断地拉长战线，在纺织、磁盘生产、零售业、能源和运输业
等多条战线上疲于奔命。子公司数量由1993年的28家、1994年的 33家一直增长到1995年的40家、1996年的47家，每年以20%以上 的速度递增
11
94年：战略分化－减法
• 万科提出“本集团以房地产为核心业务,重点发展城市居
1
2
第四章 现代企业战略管理
内容介绍
• 企业战略管理概述 • 企业外部环境分析 • 企业内部环境分析 • 竞争战略 • 企业战略管理过程
3
两种战略，两种命运
——剖析万科与金田的战略对比
4
深万科简介
• 深圳万科股份有限公司成立于1984年5月，以房地产
为核心业务，1984年至2008年，营业收入从5800万 到410亿元，净利润从500万上升到40亿元。
报告显示，企业经营环境最好的前10个国家／地区分别是： 新西兰、新加坡、美国、加拿大、挪威、澳大利亚、中国香港、 丹麦、英国、日本。
报告的撰写者之一卡拉里·麦克雷女士说，中国在改变行政 性贸易壁垒方面有进展，进出口手续等方面的指标好于周边国家、 地区，但在有关信贷市场和企业经营许可的法律环境中存在障碍。 (记外部环境分析
2006年全球企业经营环境报告
据《中国青年报》报道， 据世行银行和国际金融公司14日 发布的一份报告显示，中国企业经营环境不够宽松。在155个国 家／地区排名中，中国仅居第91位。
14日，世界银行与世界银行集团中负责私营部门融资的国际 金融公司联合发布《2006年全球企业经营环境报告：创造就业 机会》，并提供了155个经济体在企业经营法规和改革方面的全 球排名。
21
公司层战略
事
多元化公司
业
层 战略事业单位
战略事业单位
战略事业单位
战
略 研发
财务
生产
营销 人力资源
职能层战略
22
战略体系的主要内容
公司战略
多元化战略 一体化战略 企业购并战略
企
业 战
经营单位战略
成本领先战略 差异化战略 集中战略 其它竞争战略
略
职能战略
市场营销战略 人力资源战略 生产运作战略 研究与开发战略 财务战略
16
企业战略管理
企业战略管理是指企业战略的 分析与制定、评价与选择、实施与 控制，使企业能够达到其战略目标 的动态管理过程。
17
包括三方面含义：
1、企业战略管理是企业战略的分析与评定、 选择与评价、实施与控制，三者形成一个 完整的、相互联系的管理过程。
2、它把企业战略作为一个整体来管理。 3、它关心的是企业长期的稳定与发展，是一
民住宅，……对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，
以集中资源进行专业化经营战略”——减法 • 万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整,也
就是对非房地产企业关、停、并、转，盘活存量
12
道路决定归宿
• 金田在1998、1999年产生巨额亏损，2000
年继续亏损。房地产业务几乎停滞，其他业务 也都风光不再。同时官司缠身，诉讼案达数十 起，2002年退市
• “万科”商标2005年6月成为中国房地产行业第一个，
也是唯一一个国家认定的驰名商标。
5
王石视频
• 2001年7月，由王石担纲产品形象代言人的摩
托罗拉新款手机A6288的电视广告片就在中央 和地方媒体的黄金时段播出 。
• “全球通，我能”——“每个人都是一座山，世
界上最难攀越的山其实是自已。努力向上，即 便前进一小步也有新高度。做最好的自己，我 能”，这是中国移动为王石量身定制的广告词。
• 万科的业绩和主营房地产业务不断发展，
2000年至今，万科净利润每年以30％的速度 13
案例启示一
战略决定成败（还是细节决定成败？）
万科董事长王石1992年从一个企业管理培训班回来
后就开始思考企业的发展战略问题了，万科时常召开
由中上层管理者参加的“务虚会”，探讨各种新兴理
论和企业发展战略。王石说：“我们的专业化战略探
理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
• 事业部战略：事业部作为战略经营单位，在公司
内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一 个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分 市场。
• 职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实
施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定 的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分 为市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生 产战略、研发战略等。
24
第二节 企业外部环境分析
一、企业宏观环境分析
• 政治和法律环境 • 经济环境 • 科技环境 • 社会文化环境 • 自然环境
年继续亏损，现在已经退市。
8
什么原因？
实施完全不同的企业战略
9
万科与金田的战略历程
相似的基础——房地产为主商贸多元化
税后利润 同比增长
万科 1.53亿元 129%
1993年利润比较
金田 1.17亿元 122.8%
10
94年：战略分化－加法
• 金田提出“继续朝着多元化、集团化、现代化的跨国公司目标迈进”
索从1992年就开始了，一直进行到1999年，一共用
了7年时间。”
14
启示二：企业应该多元化吗
资金
专业化
多元化P88
资金 资金
资金 资金
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第一 节 企业战略管理概论
一、企业战略及战略管理
一个著名企业家：对于一个好的企业，战 略定位决定了它能走多远。
企业战略:企业战略是企业以未 来为基点，在分析企业外部环境和 内部条件的现状及变化趋势的基础 上，为寻求和维持竞争优势而做出 的有关全局的重大筹划和谋略。
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一样的出生
• 1993年，万科和金田两家公司的股票几乎同时在
深圳交易所上市，股票代码分别是0002和0003。
• 两家深圳的公司同样是主营房地产，同样走的是
贸易商社多元化战略，同样在上市头两年取得飞 速发展。
7
不一样的命运
• 然而到了今天，万科已经发展成为中国房地产
业的一面旗帜
• 而金田继1998、1999年两年亏损之后，2000
个不断循环、完善、创新和上升的过程。
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二、企业战略构成要素
• 企业使命与目标 • 经营范围 • 资源配置 • 竞争优势 • 增长向量 • 协同作用
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三、企业战略管理的层次、体系
战略类型
负责者
公司总战略
公司最高管理层
战略
事业部 事业部管理层
职能战略
职能部门负责人及管理人员
20
• 公司总战略：是企业的战略总纲，是企业最高管
——加法
• 金田不断地拉长战线，在纺织、磁盘生产、零售业、能源和运输业
等多条战线上疲于奔命。子公司数量由1993年的28家、1994年的 33家一直增长到1995年的40家、1996年的47家，每年以20%以上 的速度递增
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94年：战略分化－减法
• 万科提出“本集团以房地产为核心业务,重点发展城市居
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第四章 现代企业战略管理
内容介绍
• 企业战略管理概述 • 企业外部环境分析 • 企业内部环境分析 • 竞争战略 • 企业战略管理过程
3
两种战略，两种命运
——剖析万科与金田的战略对比
4
深万科简介
• 深圳万科股份有限公司成立于1984年5月，以房地产
为核心业务，1984年至2008年，营业收入从5800万 到410亿元，净利润从500万上升到40亿元。
报告显示，企业经营环境最好的前10个国家／地区分别是： 新西兰、新加坡、美国、加拿大、挪威、澳大利亚、中国香港、 丹麦、英国、日本。
报告的撰写者之一卡拉里·麦克雷女士说，中国在改变行政 性贸易壁垒方面有进展，进出口手续等方面的指标好于周边国家、 地区，但在有关信贷市场和企业经营许可的法律环境中存在障碍。 (记外部环境分析
2006年全球企业经营环境报告
据《中国青年报》报道， 据世行银行和国际金融公司14日 发布的一份报告显示，中国企业经营环境不够宽松。在155个国 家／地区排名中，中国仅居第91位。
14日，世界银行与世界银行集团中负责私营部门融资的国际 金融公司联合发布《2006年全球企业经营环境报告：创造就业 机会》，并提供了155个经济体在企业经营法规和改革方面的全 球排名。
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公司层战略
事
多元化公司
业
层 战略事业单位
战略事业单位
战略事业单位
战
略 研发
财务
生产
营销 人力资源
职能层战略
22
战略体系的主要内容
公司战略
多元化战略 一体化战略 企业购并战略
企
业 战
经营单位战略
成本领先战略 差异化战略 集中战略 其它竞争战略
略
职能战略
市场营销战略 人力资源战略 生产运作战略 研究与开发战略 财务战略
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企业战略管理
企业战略管理是指企业战略的 分析与制定、评价与选择、实施与 控制，使企业能够达到其战略目标 的动态管理过程。
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包括三方面含义：
1、企业战略管理是企业战略的分析与评定、 选择与评价、实施与控制，三者形成一个 完整的、相互联系的管理过程。
2、它把企业战略作为一个整体来管理。 3、它关心的是企业长期的稳定与发展，是一
民住宅，……对发展潜力较小的工业项目将重组或转让，
以集中资源进行专业化经营战略”——减法 • 万科按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整,也
就是对非房地产企业关、停、并、转，盘活存量
12
道路决定归宿
• 金田在1998、1999年产生巨额亏损，2000
年继续亏损。房地产业务几乎停滞，其他业务 也都风光不再。同时官司缠身，诉讼案达数十 起，2002年退市
• “万科”商标2005年6月成为中国房地产行业第一个，
也是唯一一个国家认定的驰名商标。
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王石视频
• 2001年7月，由王石担纲产品形象代言人的摩
托罗拉新款手机A6288的电视广告片就在中央 和地方媒体的黄金时段播出 。
• “全球通，我能”——“每个人都是一座山，世
界上最难攀越的山其实是自已。努力向上，即 便前进一小步也有新高度。做最好的自己，我 能”，这是中国移动为王石量身定制的广告词。
• 万科的业绩和主营房地产业务不断发展，
2000年至今，万科净利润每年以30％的速度 13
案例启示一
战略决定成败（还是细节决定成败？）
万科董事长王石1992年从一个企业管理培训班回来
后就开始思考企业的发展战略问题了，万科时常召开
由中上层管理者参加的“务虚会”，探讨各种新兴理
论和企业发展战略。王石说：“我们的专业化战略探
理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
• 事业部战略：事业部作为战略经营单位，在公司
内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。一 个战略经营单位一般有着自己独立的产品和细分 市场。
• 职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实
施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定 的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分 为市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生 产战略、研发战略等。