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沃尔玛的物流配送运作一、背景介绍沃尔玛公司的总部在阿肯色州的一个小城市本顿维尔，本顿维尔市现在人口大约是2万人。
沃尔玛的最早创始人山姆"沃尔顿在1962年开设了第一家沃尔玛商场，而配送中心一直到1970年才成立，现在沃尔玛的配送中心已经有了超过30年的历史，第一配送中心供货给4个州32个商场。
沃尔玛的总部就在这个配送中心之中，沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心。
在不断增长扩大的过程当中，沃尔玛虽然也建立了一些新的配送中心，但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。
目前，美国有1800多家沃尔玛商场。
沃尔玛商场是一个比较常规的、提供商品的商场，它以比较低廉的价格提供人们日常用品。
除了商场之外，沃尔玛还有一类沃尔玛超级中心，这是在过去8年中才开发出来的。
沃尔玛公司有721个这样的超级中心，这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店加在一起而形成的。
它有一些比较常规的日常用品，同时也卖一些食品。
将这些结合在一起，沃尔玛就可以为顾客提供一站式的消费服务。
这样，顾客来到这里在一个商场中所有东西都可以买到，这是沃尔玛业务增长的一个模式。
在中国是这样，在国际上的其他地方也是这样，而且沃尔玛认为美国未来的商场也应当是这样的，现在沃尔玛在美国新开的商场都是这种超级从国际范围讲，沃尔玛在阿根廷、巴西、加拿大、中国、德国、韩国、墨西哥、波多黎、英国都有很多店铺。
沃尔玛1999年在物流方面的投资是1600亿美元，因为现在的业务还要继续增长到1900亿美元，所以在物流方面的投资也要同时增长，因此沃尔玛将从现有的销售额中提取250亿美元，非常集中地用于物流配送中心建设。
我们只要对过去几年中沃尔玛的发展情况进行了解，就会明白进行物流配送在沃尔玛公司中的重要性，就会明白为什么沃尔玛要花费很大的精力在物流方面进行投资。
二、配送中心沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都位于一楼。
配送中心之所以都在一楼，是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。
沃尔玛的物流仓储配送运作模式分析研究引言物流与采购、生产、销售和财务等都有关系。
从某种角度来讲,物流是基础，没有物流就无法顺利进行采购和销售，也无法顺利地进行生产和财务管理。
所以,物流是企业必不可少的流程。
沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业,连续三年在美国《财富》杂志全球5０0强企业中居首,已成为各方关注的焦点。
沃尔玛的配送成本占它销售额的2%，而一般来说物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右,甚至达到２0％或者30%，沃尔玛物流配送管理模式是沃尔玛成功的关键。
在物流运营过程中尽可能降低成本,把节省后的成本让利于消费者,这是沃尔玛一贯的经营宗旨．早在1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心,集中处理公司所销商品的4０%。
随着公司的不断发展壮大,配送中心的数量也不断增加.沃尔玛在美国拥有６２个以上的配送中心，服务着4000多家商场.整个公司销售商品85％由这些配送中心供给，而其竞争对手只有约50%-65％的商品集中配送。
如今,沃尔玛在美国拥有100％的物流系统，配送中心已是其中一小部分,沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心,还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
目前我国连锁超市物流信息系统大多还停留在库存管理的阶段，其规模优势和低价特征都难以体现。
而沃尔玛正是通过加强供应链管理建设,从而使得从采购到销售的整个过程都变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、从而达到实现规模效益的目的，实现了“比对手更好地控制成本”的目标。
因此,沃尔玛的物流管理理念对我国超市物流配送体系的构建具有积极的借鉴作用。
二、沃尔玛(一）沃尔玛简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1９６2年在阿肯色州成立.沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业,以营业额计算为全球最大的公司，沃尔玛主要涉足零售业，经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零。
物流运输与配送沃尔玛物流配送作业文档总结第一篇：物流运输与配送沃尔玛物流配送作业文档总结2014—2015学年冬季学期运输与配送管理作业沃尔玛配送案例分析班级：组长：组员：二〇一四年十一月括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场96家、山姆会员商店3家，社区店2家。
沃尔玛至今在华创造了超过40,000个就业机会。
三、沃尔玛公司物流配送体系简介成功关键1．沃尔玛设立运作高效的配送中心从建立沃尔玛之初，公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。
而惟一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货，比让供应商将商品分散送至各分店更经济。
1969年，沃尔玛的第一个配送中心可集中处理公司所销商品的40％，目前，整个公司销售8万种商品，85％由这些分布在各地的配送中心供应。
2．采用先进的配送作业方式沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经由铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。
每店一周约收到1-3卡车货物。
60％的卡车在返回配送中心途中又捎回沿途从供应商处购买的商品。
这样的集中配送为公司节约了大量金钱。
同时集中配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。
使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，沃尔玛所指的供应链是说产品从工厂到商店的货架，这种产品的物流应当是尽可能平滑，就像一件外衣是没有缝的。
（2）提供给顾客所真正需要的服务沃尔玛真正的挑战是实现向顾客提供他们所需要的服务。
大家都知道，物流业务要求比较复杂，如有的时候可能会有一些产品出现破损。
因此在包装方面就需要有一些对产品特别的运销能力，而且提供的产品的种类与质量也是非常重要的。
现在沃尔玛似乎已经能够寻求到这种高质量与多品种结合，而且它的成本也是最低的。
案例7 沃尔玛(Wall-Mart)物流配送体系沃尔玛公司的总部在阿肯色州的——个小城市——本顿维尔，现在人口大约是20000人。
沃尔玛公司的总部也就是沃尔玛第一配送中心，沃尔玛的总部就在这个配送中心之中。
在不断增长扩大的过程当中，沃尔玛也建立了一些新的配送中心，但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。
沃尔玛的最早创始人山姆·沃尔顿，是在1962年开设了第一家沃尔玛商场，而配送中心一直到1970年才成立。
现在沃尔玛的配送中心已经有了超过30年的历史，第一配送中心是供货给4个州32个商场。
在美国目前，有1800多家沃尔玛商场。
沃尔玛商场是一个比较常规的、提供商品的商场，它以比较低的价格提供人们的日常用品。
除此之外，沃尔玛还有一类沃尔玛级中心，这是在过去8年中才开发出来的。
沃尔玛公司有721个这样的超级中心，这些超级中心是由规模较大的商场及附近一些小的副食店，加在一起而形成的一个超级中心。
它有一些比较常规的日常用品，同时也卖一些食品。
这些结合在一起，沃尔玛就可以为顾客提供一站式的消费服务。
这样，顾客来到这里在一个商场当中所有东西都可以买到，这是沃尔玛业务增长的一个模式。
在中国是这样，在国际上的其他地方也是这样，而且沃尔玛认为美国未来的商场也应当是这样的。
沃尔玛在美国新开的商场都是这种超级购物中心。
在美国沃尔玛还有3个山姆会员店，在中国的深圳也有这样1个会员店。
这种会员店是这样一种商场：商场中货物量更大一些，每一个包装都比较大。
比如说，在那里卖的萨其马，不是一个一个卖，而是三个在一起，但深圳的超级市场中，你却可以买一个萨其马。
在这种会员店中，买的时候，商品量特别大，而且商品与超级中心也有所区别，你会在那里发现完全不同的一些商品，有一些差异性，在深圳就是这样。
从国际上来讲，在阿根廷有13家商店，在巴西有14家，在加拿大有166家，在中国有8家，在德国有195个，韩国有5个，在墨西哥有的2个，在波多黎各有15个，在英国有232家商场，沃尔玛在美国有885100名员工，在美国之外的世界上的其他地方沃尔玛有255000名员工，所以加在一起沃尔玛的员工有大约110多万人。
物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。
不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。
物流配送的水平，在一定程序上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。
有效的商品配送是保证最大销售量和最底成本的存货周转及费用的核心，而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。
顾客之所以能在沃尔玛以最低的价格买到最优的产品，在很大程度上都依赖于物流体系在发挥作用，沃尔玛物流配送中心通过提升其效率来降低物流及采购成本，从而进一步降低商品的价格，让利于消费者。
"我们重视每一分钱的价值，因为我们服务宗旨之一就是帮顾客省钱，每当我们省下一块钱，就赢得了顾客的一份信任。
" ——山姆·沃尔顿提倡低成本、低费用结构、以低于竞争对手价格、优于对手的服务去赢得顾客的青睐，让利给消费者，为顾客省钱，这是沃尔玛的经营思想。
在物流运营过程当中，要尽可能降低成本，因为在沃尔玛降低成本之后就可以让利于消费者，这是沃尔玛的哲学，就是“以最佳服务，最低的成本，提高最高质量的服务”。
那沃尔玛是怎样降低成本的呢？在很大程度上，沃尔玛物流配送中心发挥了极其重要的作用，作出了重大的贡献。
下面就沃尔玛物流配送中心作简单的介绍：§1.1沃尔玛物流配送中心规划的原则：物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。
不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。
物流配送的水平，在一定程序上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。
有效的商品配送是保证最大销售量和最底成本的存货周转及费用的核心，而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库。
沃尔玛早就清楚的意识到：物流配送中心的好处，不仅仅是使大量进货（降低采购成本）变为可能，而且通过要求供应商将商品集中大量送到沃尔玛的物流配送中心，再由沃尔玛的物流配送中心统一接收、检验、配货、送货，比让供货商将商品分散送到沃尔玛各门店更为经济，便于个门店的接收，使各门店能一次性地收到各自所需的品种，实现了多品种、大批量的低成本物流配送和销售需求。
沃尔玛物流配送运作2008-11-15 19:49沃尔玛物流配送运作作者：佚名来源：浙江物流网2008-3-25 15:59:03 访问次数:925 沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都位于一楼。
配送中心之所以都在一楼，是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。
如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。
因此，沃尔玛都是以一个非常巨大的地面建筑作为配送中心。
沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地流动，对它处理不需要重复进行，都是一次性的。
采用传送带，运用无缝连接形式，就可以尽可能降低成本。
沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix的配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。
配送中心的职能1.转运。
沃尔玛把大型配送中心所进行的商品集中以及转运配送的过程叫转运，大多是在一天当中完成进出作业。
2.提供增值服务。
沃尔玛配送中心还提供一些增值服务，例如在服装销售前，需要加订标签，为了不损害产品的质量，加订标签需要在配送中心采用手工进行比较细致的操作。
3.调剂商品余缺，自动补进。
每个商品都需要一定的库存，比如软饮料、尿布等。
在沃尔玛的配送中心可以做到这一点，每一天或者每一周它们根据这种稳定的库存量的增减来进行自动的补进。
这些配送中心可以保持8000 种产品的转运配送。
4.订单配货。
沃尔玛配送中心在对于新商场开业的订单处理上，采取这样的方法：在这些新商场开业之前，沃尔玛要对这些产品进行最后一次的检查，然后运输到这些新商场，沃尔玛把它称为新商场开业的订单配货。
沃尔玛配送体系的特色沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的著名企业，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。
沃尔玛现代化的物流配送体系，表现在以下几个方面：1.设立了运作高效的配送中心从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本的存货周转及费用的核心。
而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。
2.采用先进的配送作业方式沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。
每店每周收到1―3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司节约了大量的资金。
3.实现配送中心自动化的运行及管理沃尔玛配送中心的运行完全实现了自动化。
每种商品都有条码，通过几十公里长的传送带传送商品，激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理20万箱的货物配送。
4.具备完善的配送组织结构沃尔玛公司为了更好地进行配送工作，非常注意从自己企业的配送组织上加以完善。
其中一个重要的举措便是公司建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。
这使沃尔玛享有极大竞争优势，其运输成本也总是低于竞争对手。
沃尔玛物流配送体系的运作1.注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系在美国本土，沃尔玛做自己的物流和配送，拥有自己的卡车运输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。
但是在国际上的其他地方沃尔玛就只能求助于专门的物流服务提供商了，飞驰公司就是其中之一。
飞驰公司是一家专门提供物流服务的公司，它在世界上的其他地方为沃尔玛提供物流方面的支持。
飞驰成为了沃尔玛大家庭的一员，并百分之百献身于沃尔玛的事业，飞驰公司同沃尔玛是一种合作伙伴的关系，它们共同的目标就是努力做到最好。
2.挑战“无缝点对点” 物流系统为顾客提供快速服务。
在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。
为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。
其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点” 的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。
这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。
3.自动补发货系统沃尔玛之所以能够取得成功,还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个自动补发货系统。
每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。
它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，目前某个商店中有多少货物，有多少货物正在运输过程中，有多少是在配送中心等。
同时补发货系统也使沃尔玛可以了解某种货物上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测将来的销售情况。
4.零售链接系统沃尔玛还有一个非常有效的系统，叫做零售链接系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。
任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天、今天、上一周、上个月和去年卖得怎么样，可以知道这种商品卖了多少，而且可以在24 小时内就进行更新。
供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。
沃尔玛的采购秘密全球采购的流程在沃尔玛全球采购的组织结构图上，全球采购总部不是用一般意义上的总部的英语单词"Headquarters"，而是用具有独立法人地位的公司的总部单词"Corporate"来表示。
实际上，在沃尔玛的全球采购流程中，其全球采购网络就像是一个独立的公司，在沃尔玛的全球店铺买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。
"我们的全球采购办公室并不买任何东西。
"崔仁辅解释说，全球采购网络相当于一个"内部服务公司"，为沃尔玛在各个零售市场上的店铺买家服务。
沃尔玛店铺买家的主要工作是决定在自己的零售市场上卖什么商品、什么价钱、何时卖、卖多少。
但是他们并不了解这些商品的全球供应商的情况，不知道到哪里去买更划算，而这正是全球采购网络所擅长的-只要买家提出商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品-崔的全球采购网络实际上担当了商品采集和物流的工作，对店铺买家来说，他们只有一个供应商，就是全球采购网络。
全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。
沃尔玛全球采购的流程分为重复采购和新产品采购两种。
所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。
对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需要全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等途径找到新的供应商和产品。
由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。
然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。
"我们的业务人员也许会看到这个新产品是适合美国的店铺的，但是另外一个新产品是适合德国的店铺的，这样就把适合美国店铺的所有产品信息集中起来提供给美国买家，把适合德国店铺的所有产品信息提供给德国买家。
"崔仁辅的人同时还对这些厂商的注册资金、生产能力等进行查证，对产品的价格和质量进行比较。
如果他们对厂商和产品的状况都满意，就会安排买家来直接和厂商进行谈判。
沃尔玛买家对以往就采购的产品，一般每个季度都会重复采购，也许款式上做些改变，但类别是不变的。
对于这类产品，买家会把下一季度所要采购的产品的方向，比如流行什么样的颜色、流行什么样的形状，在采购以前先提供给崔仁辅的全球采购网络。
崔的人就会和供应商一起，根据买家的这些要求，做出新的款式的产品，然后再把这些产品及其价钱的信息返回到买家手中，买家再依照他们的建议和被推荐的供应商直接谈判。
不论是重复采购还是新产品采购，买家都会到全球采购网络推荐的供应商那里和他们直接谈判，谈判结束后会把每个供应商（不管它们是哪个国家的供应商）的样品带到深圳来，和崔的人一起进行货比三家。
"我们的工作是在全世界找到最好的供应商，但不见得最好的供应商都在中国。
如果某个产品全世界只有三个最好的供应商，一个在中国，一个在埃及，一个在印度，那么我们三家都要去看。
就像平常逛街一样，当你看到最后一家商店时，已经忘掉了第一家商店的情况。
所以最好的办法当然是把埃及、印度供应商的产品运到中国，和中国供应商的产品进行比较。
"崔介绍说，经过这样的比较，买家和他们一道决定最终买哪一家的产品或者把订单下给谁。
供应商伙伴关系在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上很投入。
"不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。
"崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。
第二个要求是供应商要遵纪守法。
"沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。
沃尔玛通过严格的验厂来力求做到这一点，但崔仁辅也坦言，在执行过程中，有些情况是难以发现的。
比如有的供应商接到订单以后，把一部分订单外包给其他工厂生产，自己生产一部分，崔的人验厂时看到的是繁忙而有序的生产场景，很难发现一部分订单已经外包了。
一旦那家承包的工厂违法，造成不良影响，沃尔玛反而背上骂名，"其实像这样的违背法律和社会责任的案例，和我们的关系并不大。
"还有一点就是供应商要达到一定规模。
"我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。
"崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分依赖也不完全是好事。
如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。
一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。
"这是我们不愿意看到的。
"在美国，沃尔玛和宝洁的联盟被视为买家和供应商建立伙伴关系的典范。
通过双方良好的合作，作为供应商的宝洁和作为买家的沃尔玛都能实现产品存货几乎为零的同时，保证沃尔玛的货架上始终有货品销售的良好状态。
"我们和宝洁的合作，最重要的一点是我们在销售量和产量上的预测。
"崔仁辅介绍说，特别是宝洁生产的是日用消费品的情况下，沃尔玛一定要对自己的销售量做出准确的预测，然后把准确的预测量和宝洁的生产捆绑在一起，这样宝洁就不会生产过多的产品而堆积起来，因为沃尔玛而卖不掉。
但是，这样的伙伴关系在中国并不容易做到。
许多出口厂商都是一个订单一个订单地生产，而不是非常有计划地在全年内和国际买家配合。
"国内出口厂商直到现在还保留着这样的老做法：我接一张10万件的单，我做完了，10月3日交货，我拿到信用证押汇，钱到手，没事了。
