各部门重点规定
一、人资部
1、7月执行总部门店人员结构优化，优胜劣汰工作月底完成
依据劳效调控人员定编。
2、门店舞蹈：火花、步步高（监控检查）
3、7月内训：团队执行力训练营
二、财务部
1、7月盘点计划：抽盘、轮盘、贵重商品盘点、生鲜盘点
2、7、8两个月销售目标确认签订
3、财务流程优化、人员优化
4、门店单据书写流程、输单流程、核单流程、传单流程、
5、门店报损管理流程：每日填写标准、录入标准、营运审核
标准、传递流程、信息部审核标准
三、信息部
1、系统支持两个重要参数：
日均销量：35天参数
两张预警报表：
A、即将缺货报表（今天的库存不足明天的销量）
公式：库存量<日均销量的五分之一
缺货指标<=日均销量*50%
总单品支数=缺货单品品种数/总单品品种*100%,=5%（同一支单品缺货2次/月，算2次缺货）
B、应销未订报表（库存为零，在途订单）
2、不能参加自动订单：促销、过季、新品
3、到货率是对供应商的考核，<80%处罚
四、营运部
1、制定7、8两个月的创意陈列PK标准：各店依课类陈列几
个，选品、陈列标准、相片为证、创意陈列奖惩标准。2、毛巾于7月5前按色系陈列，各店PK，照相在店长会公示。
毛巾按色系选品、按色系陈列，按色系订货（色系在前，
选品在后）。
3、制定门店订货差异奖惩标准。
救火队员：对即将断货的单品进行订货，只看到单品
防火队员：由单品转到供应商，看供应商订货。
4、门店营运考核
门店：1、缺断货率 2、库存周转天数 3、损耗率
采购：1、销售额 2、前台毛利 3、后台毛利
门店到货率<90%处罚
门店库存天数：<=15天
3月考核重中之重考核：库存
5、制定上午、下午两班订货时间、补货时间、清洁时间。
晚班：补货早班：订货
6、制式化管理：企业最终的管理是人的管理。
1、单品
2、陈列
3、库存
4、滞销
※营采换位思考
7、即日执行检查门店收货开箱率90%，制作检查表。
8、降低负库存的方法：
当天单据必须入机。即日制定处罚标准。
没有国际条形码的商品不允许进货
赠品进价为零，必须入库（7月15日达成）
收货部必须用扫描枪收货或退货
杜绝一种商品多个供应商供货
外包装与内包装UPC一致
※找供应商的上级，让供应商成为送货商
9、制定负库存更正流程与标准：
谁有权利更正
多长时间更正
大中型卖场必须是店长更正
更正金额限制
小店必须是营运经理更正
一周一次或者一周两次
10、制定追踪订单流程：
确认对方是谁收的订单
在供应商送货的前一天或半天打电话跟踪
为什么没有送货
11、订货技术：依课别供应商，按订货计划表，用订货公式全
品项检核单品后下订单。
严格执行课类供应商订货流程计划表（每周六营运经理
审核汇报）
课别：订货√，送货△
供应商名称订货
周期
交货
天数
最小订
货量
一二三四五六日备注
可口3210箱√△√△
百事735箱√△周日康师傅3210箱√△√△
统一3210箱△√△√
农夫735箱△√
哇哈哈735箱√△
依依纯1442箱√△周六
周日
合计√
2△√√
2△
2√
△
√
2△
2√
2△
√
△
※订货周期：两次为3，一次为7，两周为14
※最小订货量：1、按箱，2、按金额
※负数及零不订货：公式算出来的结果
12、订货公式：
卖场：
订货量=日均销量*（订货周期+交货天数）-现有库存量
以上在用的过程中发现问题后再加上变量系数、安全天数
等其他参数。
配送中心：
订货量=日配货量*（订货周期+交货天数）-现有库存量
注：日均销量或日配货量必须是“7”的倍数。
变量系数用于调整日均销量
订货量不准的主要原因是日均销量不准确
交货天数不能超过3天，最高不能超过5天
订货周期随时调整，不体现在合同里面
订货单严格规定到货天数（即有效期）
订货单的时效性（可延期1天，不能延期太长）
订货必须关注实际库存，如果理论与实际差异大，必须
先调整库存再下订单（盘点修正库存）。
13、为什么要补满货架
提高营业额
减少库存
满架存量=长*宽*高
基本存量=长*2*高
14、补货抄写技巧：
TG台及空排面优先抄写
抄写时请衡量需补货商品之数量，尽量低于商品的满
架存量
例：满架存量100个，整箱30个，拿取3箱商品补货即可。
15、补货时拿取商品的技巧：
货物量大的商品摆在最底层
优先补货的商品摆在上面
※货架<=米或>=2米
米货架决不能用
※营业期间不允许用顾客的购物车，购物车直接影响客单价※成交次数/10=购物车数量
10个人配三、四个购物车
16、补货控制重点标准：
缺货时保持空货架状态，不可以用其他商品取代，且不
可随意更改陈列位置和陈列面大小。
所有商品遵守先进先出原则。
TG台、畅销品、空排面优先补满货架。
补货要保持通道畅通、干净。
17、黄金分割法陈列优点：
