阿里的组织发展与员工发展

从组织行为学角度浅析阿里巴巴的成功摘要：本论文从阿里巴巴集团的成功这一论题出发，主要对阿里巴巴的成功进行了介绍和分析。

在论文开篇处，作者首先是将阿里巴巴集团的成长历程进行简要回顾并对阿里巴巴集团现今开展的主要业务、在国内国际经济活动中影响和地位展开介绍，之后从组织行为学角度对于阿里巴巴集团成功的原因进行了具体的分析。

在论文末尾，本论文作者对阿里巴巴成功这一现象发表了个人的理解与感想，并且和大家分享了马云的经典语录，与大家共勉。

关键词：组织行为学阿里巴巴集团成功原因目录1、引言……………………………………………………………P32、正文……………………………………………………………P3企业背景………………………………………………………P3 阿里巴巴成长历程回顾…………………………………P4阿里巴巴成就……………………………………………P4 企业成功原因分析……………………………………………P5个人感悟………………………………………………………P10马云经典语录分享……………………………………………P113、结论……………………………………………………………P114、参考文献和注释………………………………………………P12一、引言：本论文是由作者在修读组织行为学课程的基础之上，通过课后大量阅读相关书籍，并借助互联网、电视媒体等现代传媒工具大范围了解阿里巴巴集团背后成长故事、经历以及阿里巴巴创始人马云人物介绍和企业管理方法等而生成，旨在通过作者从组织行为学角度对阿里巴巴集团这一案例的介绍与分析使大家对阿里巴巴集团今日的成功有一个较为全面以及专业的理解，并为日后想要成功创业的青年朋友提供一种思路和见解。

二、正文两次入选哈佛大学商学MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一；多次被相关机构评委全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网；被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo、Amazon、eBay、AOL比肩的五大互联网商务流派代表之一。

阿里人力资源年度工作计划一、工作计划背景作为中国互联网领军企业，阿里巴巴集团一直致力于构建全球最具价值的企业之一。

作为企业的核心资源之一，人力资源在公司的发展中扮演了至关重要的角色。

为了更好地支持公司的战略目标和实现业务增长，阿里人力资源部门的年度工作计划应当既具有前瞻性和战略性，又兼顾实施的可行性和可操作性。

二、总体目标与战略方向1. 总体目标：打造卓越的人力资源团队，提供一流的人才管理和组织发展支持，为公司的长远发展提供有力的人力资源支撑。

2. 战略方向：2.1 人才引进与培养：积极开展高校招聘、社会招聘和校园实习计划，招聘和培养具有创新能力和国际视野的优秀人才，为公司的业务拓展和创新提供有力支持。

2.2 绩效管理与激励：优化绩效管理体系，建立科学、公平和激励有效的绩效考核制度，激励和奖励优秀员工的创新和业绩，确保人力资源的投资产生质量和价值。

2.3 组织发展与变革：针对公司的发展战略和业务需求，梳理组织结构和人才配置，推动组织的变革和发展，确保人力资源的有效配备和组织的运行效率。

2.4 文化建设与员工关怀：建设企业文化的具体实践者和引领者，关注员工的发展和福利，提供温馨和舒适的工作环境，增强员工的归属感和团队凝聚力。

三、具体工作计划1. 人才引进与培养1.1 拓展高校招聘计划：与一流高校建立紧密的合作关系，开展专场招聘宣讲会、校园招聘面试和交流活动，吸引和选拔优秀毕业生。

1.2 社会招聘与校园实习计划：积极参与社会招聘展会，开展校园实习计划，吸引和培养优秀的年轻人才，为公司的业务发展输送新鲜血液。

1.3 培训与发展计划：建立全面和系统的培训与发展计划，包括入职培训、职业发展规划、岗位培训和继续教育等，帮助员工提升能力和素质，实现个人和公司的共同发展。

1.4 外部合作与校企合作：与国内外知名企业、高校和科研机构建立合作关系，共享资源，开展人才培养和科技创新项目，提高公司人才的引进和培养质量。

2023年3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，宣布启动“1+6+N”组织变革，在阿里巴巴集团之下设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、国际数字商业、菜鸟、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，并分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制。

此次调整后，阿里巴巴集团将全面实行控股公司管理，经营关系将从业务运营走向资本运营和资产运营。

阿里最新的集团控股型组织结构，是一种在非相关领域开展多种经营的企业组织结构形式，通过企业之间控股、参股的方式，形成由母公司、子公司和关联公司组成的企业集团。

集团下各个分部作为总部下属子公司，具有独立的法人资格。

集团控股型架构多适用于一些大公司，其在核心业务的非相关领域开展多种经营，对各业务经营单位不进行直接管理和控制，仅在资本参与的基础上进行持股控制（附图）。

放眼全球，谷歌（Google）母公司字母表（Alphabet）的重组，即是采用这一组织结构模式进行调整的典型案例。

2015年，谷歌作为一家同样拥有庞大业务生态的商业帝国，进行了类似的创新型组织形态调整，其主要改革是创立控股集团Alphabet。

梳理谷歌架构调整的经过及成效，我们可以探究阿里组织变革所产生的潜在价值。

他山之石：谷歌重组建立Alphabet的价值参考2015年8月11日，谷歌宣布对企业架构进行调整。

2015年10月2日，其母公司Alphabet正式成立。

重组后，Google是Alphabet最大的全资子公司，包含广告、搜索、YouTube、Android等核心互联网业务。

此外，Alphabet旗下还拥有Waymo（自动驾驶业务）、Verily（生物科技业务）、Google Venture（风投业务）等多家经营非互联网相关业务的子公司。

Alphabet的CEO由原Google的拉里·佩奇（Larry Page）担任，各子公司设立独立的CEO。

道一：借事修人，借人成事# 阿里人力资源九板斧?虽然员工身处职场，但阿里希望这还是一个情场，甚至道场。

好的组织不仅会让员工获得职业发展，还能得到真正的「人」的成长。

如同每个个性鲜明的人，一家企业也拥有强烈的个性特质，阿里的个性特质就是人的“味道”：“人才固然是宝贵的，但每个人内心的那团火更宝贵，它将能照亮不可预见的未来。

”如果用两句话来概括阿里的人才发展，那就是“人事合一”和“虚事实做”人事合一所谓人事合一，就是借事修人，借人成事。

员工在阿里工作5年会有个成人仪式——只有在阿里待满5年才能真正成为“阿里人”，经历足够多的挫折、委屈、变化，才能充分感知阿里味，并由内而外地散发出阿里味。

我们对所有团队领导者的要求也是既要做成事，也要带出一支队伍。

阿里人才发展和组织发展的核心原则是——紧贴业务场景，基于业务实际需要发展人，发展组织。

虚事实做所谓虚事实做，由于领导力、文化、员工成长的内在体验是虚的，必须通过实实在在的事情，将人的内在体验落地，在业务中沉淀宝贵的体验与感受。

举例来说：在阿里每完成一项工作，大家会再多花5分钟谈谈个人的感受与体验，来加深对业务的理解以及彼此间的情感。

一、阿里巴巴的九板斧体系但凡一家优秀的公司，都必须要形成对自身的独特看法和视角。

借着阿里形成领导力的“九板斧”体系，大家可以对阿里“人事合一”有个体感。

九板斧体系主要分为三层：“腿部”包括拿结果、Hire&Fire、建团队；“腰部”包括定策略、做导演、搭班子；“头部”包括定战略、断事用人、造土壤；每一层级的领导者只需练好三门“绝技”或关键点即可。

△阿里领导力“九板斧”体系从纵向来看，九板斧背后也有着清晰的脉络，第一是做事情，第二是培养人，第三需要打通人和事之间的“任督二脉”。

做事情从定战略、定策略，到拿结果，是阿里“做事情”的线。

首先，高层领导者需要定战略、指明方向，看清楚未来3～5年的产业格局与竞争态势，以及客户价值是什么；其次，中层需要定策略，将大的、虚幻的战略转化为当年的策略；最后，基层拿结果，将这些策略转化成具体项目和目标，细化到10人的小团队能够负责并产出结果。

阿里巴巴人才盘点解析第一次提到人才盘点还是马老师提的，他说，我们公司越来越大了，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。

为什么我们不对人盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？第二个，树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从发展他们的角度，怎么把他们挪活？我觉得，正是从这些理念的开始了阿里巴巴的人才盘点。

如果回忆起来可能让很多人震惊的应该是2012年、2013年那次变化，25个组织部的人在瞬间被挪位，而且25个是跨所有集团的，是有组织部的、有M4这一层，我们不往下走，组织部占了大多数。

我们的人才盘点完以后花了一天的时间讨论盘出来的明星、看好的人该怎么挪？对于集团来讲，哪些资源应该怎么挪，对于他来说是增值的？然后我们就开始讨论，花了一天的时间就把25个人拿出来，盘到哪些位置都弄好，然后就把他们叫到办公室，马老师和彭蕾就跟他们开会说：我现在通知你们，你们在今天下午六点以后就被调动，调动的通知就是比如说“谁谁谁去哪里”，没有任何讨论。

一、阿里为什么做盘点1. 从人才角度：看人才本身是否增殖。

2. 从组织角度：树挪死人挪活，通过人才来激活组织发展。

二、阿里人才盘点的价值是什么我觉得，人才盘点有几个价值。

第一个，对于像互联网或者是移动互联网行业的，它的变化非常快，所以人才盘点，其实从战略到结果之间很重要的是组织保障，所以，人才盘点是衔接了战略和结果之间的一个很重要的连接。

那么，人才盘点不仅仅只盘人，在整个内容里面有从战略层面，先谈战略，再谈遇到的挑战是什么，然后才是人的战略。

那么人的战略，我们有现有的人的盘点，也有一个未来为了提高人才升级准备做的动作，所以它是一个组合拳。

在阿里，基本上在战略、预算和去年一年的总结全部结束之后明确了未来明年要做什么的时候开始做人才盘点，过去一般是在开春，阿里巴巴如果没有上市，没有财年之前，基本上是四月份，就是第二个季度开始做，那么现在一般在六月份开始做。

第一章总则第一条为了规范公司员工的管理，提高员工工作效率，保障公司利益，促进公司持续健康发展，特制定本制度。

第二条本制度适用于阿里巴巴集团所有在职员工，包括全职、兼职及临时工。

第二章组织架构第三条公司设立人力资源部，负责本制度的制定、解释和实施，并对员工进行日常管理。

第四条各部门设立人事管理员，协助人力资源部进行员工管理。

第三章入职与离职管理第五条新员工入职前，需经过面试、体检、背景调查等程序，合格者方可签订劳动合同。

第六条员工入职后，需参加公司组织的入职培训，了解公司文化、规章制度等。

第七条员工离职需提前一个月向人力资源部提出书面申请，经批准后方可离职。

第八条离职员工需办理离职手续，包括归还公司财产、结清工资等。

第四章员工培训与发展第九条公司设立阿里学院，为员工提供专业技能、职业素养等方面的培训。

第十条公司鼓励员工参加外部培训，提高自身能力。

第十一条公司为员工提供晋升通道，鼓励员工不断进步。

第五章薪酬福利第十二条公司实行岗位工资制度，根据岗位价值、员工能力等因素确定工资水平。

第十三条公司为员工提供五险一金等社会保险及福利待遇。

第十四条公司根据国家规定及公司实际情况，定期调整员工工资及福利。

第六章工作时间与休假第十五条公司实行标准工作时间制度，员工每周工作五天，每天工作八小时。

第十六条员工享有国家规定的法定节假日、年假、病假等休假。

第七章员工行为规范第十七条员工应遵守国家法律法规，遵守公司规章制度，维护公司形象。

第十八条员工应诚实守信，保守公司商业秘密。

第十九条员工应尊重同事，团结协作，共同完成工作任务。

第八章违纪与处分第二十条员工违反本制度，视情节轻重，给予警告、记过、降职、辞退等处分。

第二十一条对严重违反公司规定，损害公司利益的员工，公司有权解除劳动合同。

第九章附则第二十二条本制度由人力资源部负责解释。

第二十三条本制度自发布之日起实施。

注意：以上模板仅供参考，具体内容可根据公司实际情况进行调整。

阿里巴巴的组织体系马云说：“制定完战略以后，第一件事就是迅速调整组织。

”这是为什么？在马云的眼里，组织到底是什么？有怎样的作用？我们又该如何向阿里巴巴学习，提升组织的能力？今天，我将为大家分享阿里巴巴的组织体系。

一、强化企业的四大组织能力什么是组织能力？其实就是一个组织能不能支撑，以及能不能持续支撑组织战略发展的能力。

组织的战略不断迭代，组织也要不断迭代。

组织能力无外乎四点：获客、服务、管控和创新，这是任何一个组织必然的生存要求。

获客、服务和管控是组织生存的基础，与此同时，组织面向未来发展，需要创新能力。

而这四种能力的中间是战略，因为组织是围绕战略搭建的，组织如果不能跟战略匹配，那必然不是一个好组织。

1.获客获客，指的是组织通过各种渠道和手段获取目标客户，包括销售运营、市场营销和品牌传播。

①销售运营一般情况下，企业通过销售完成获客，没有市场、品牌的事情，而销售也分很多种形式，比如直销和渠道销售，形式取决于交付的标准化程度和产品的定价。

9.9的网课谁会去上门推销，而一个几十万上百万的咨询项目没有几次上门拜访是很难让客户买单的。

至于你的产品能不能通过渠道进行销售，取决于产品的标准化程度，如果产品是非标准化的，通过渠道销售会非常慢。

②市场营销市场营销可以通过更好的方式获得潜在客户，也叫例子或者销售线索，再通过销售经理完成获客。

今年爆火的直播，就是一种很好的营销方式。

但如果你想做直播，要想清楚做直播是为了品牌，还是为了销售，两者的打法完全不一样。

李佳琦、薇娅是顶尖的销售，在全国也找不到几个人，他们可以帮助你带货，而罗永浩、吴晓波带货并不专业，他们直播更多是在做品牌。

③品牌传播最后是通过品牌传播获客，阿里巴巴在这块是很强的。

早在2000年，阿里巴巴就举办了西湖论剑开始做品牌。

到底选择哪一种获客方式，取决于你的产品形态。

如果你的业务相对标准化，就可以采用加盟的方式进行获客，但如果你的业务不那么标准化，前期就需要打样，培养自己的销售队伍。