巨人大厦工程失败的原因分析

巨人大厦工程失败的 原因分析
土木工程建造与管理 陈中琴
框架结构
1 史玉柱与巨人大厦简介 2 原因分析 2.1 外因分析 2.2 内因分析 2.2.1 巨人大厦决策的失误 2.2.2 巨人大厦投资单位巨人集团的 管理失误
史玉柱与巨人大厦简介
1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万 名青年进行了一次问卷调查，其中一个问题是，“写出你最 崇拜的青年人物”。第一名，比尔•盖茨。第二名，史玉柱。 当时的史玉柱，可能是全中国30岁以下青年中最著名的一个。 快速暴富，使得他和他的巨人集团充满了神秘的色彩。然而 就是在众人都对他崇拜万分的时候，他一手创办起来的巨人 集团覆灭了，给无数热血学子的心中造成了极大的伤害。而 巨人大厦就是在史玉柱的领导下建造的。 1962年生，安徽怀远人。1984年毕业于浙江大学数学系。 1989年1月，毕业于深圳大学研究生院。随即下海创业。 1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元承包了天津 大学深圳科技工贸发展公司电脑部。在手头上仅有4000元的 情况下，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做 了一个8400元的广告。广告打出后13天即8月15日，史玉柱 收到三笔汇款共15820元。巨人事业由此起步。4个月后营业 收入即超过100万元。从而奠定了巨人创业的基石。随后推出 M-6402汉卡。 1991年，巨人公司成立。推出M-6403。
从史玉柱个人分析
史玉柱的豪赌个性和急功近利的个性
虽然他有一定的领导能力，但当时还远不是一个 成熟睿智的领导者。巨人大厦的楼花让史玉柱一下子 圈进了1．2亿元。在楼花销售中大尝甜头的史玉柱发 现，做电脑实在太辛苦。迅猛成长中的国内市场有太 多的暴利行业在诱惑着他。很快，具有商人特质Biblioteka Baidu他 选中了当时最为火爆的保健品行业。包括后来又进军 房地产行业，这些都表明了当时的史玉柱豪赌及急功 近利的个性。但他始终还是没能躲过国家的一系列政 策。说到底是没有看清形似，只看见短期利益，而没 有看见风险。
融资的决策
史玉柱融资的决策是：用卖楼花的资金发展生物 工程，得到回报再支持大厦。对于如此大的工程，未 向银行申请一分钱的贷款，不把贷款作为财务杠杆来 使用。
巨人大厦的投资单位巨人集团的管 理失误
没有定型成熟的管理机制
决策过程几乎完全是一个人的主观构想，缺乏管理 层和运营部门的沟通和反馈。虽然设立了董事会，在 巨人集团股份中，史玉柱个人占90%以上，所以其他 几位老总也无法干预史玉柱的决策。面对迅速增长起 来的资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它进行 评估和整理，高估了企业的适应能力。在这样的不稳 定基础上，企业仍旧不断扩张，而管理阶层仍旧是一 帮善于编写计算机程序的非管理方面人材，加上缺乏 监督机制的情况下，滋生了很多的腐败现象，把巨人 的资产装进了自己的腰包。企业形式上是变大了，但 观念，管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平 上。
不善与人交往
他几乎不与新闻界交往，也不与银行界沟通，他 一直奉行零负债理论，并以自己没有银行负债而自豪 。
结语
巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰 碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企 业集团衰落的开始。促成巨人大厦失败的原因既有客 观因素，又有主观的因素，没有看清“巨人”究竟是 一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。巨 人大厦的失败，最根本的，可以说是它的选择没有适 应它的投资企业的内部条件和外部环境，没有着眼于 投资企业的长期生存和稳定发展。决策没有溶化在环 境中，而是孤立于现实的。可以归结为一句话：在没 有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机 制下，采取激进的扩张战略。
1992年，巨人总部从深圳迁往珠海。M-6403实现利润3500万元。 18层的巨人大厦设计方案出台。后来方案一改再改，从18层升至 72层，为中国第一高楼，需资金超过10亿元。史玉柱基本上以筹 资和买楼花的方式筹款，筹集超过1亿元，未向银行贷一分钱。 1993年，巨人推出M-6405、中文笔记本电脑、中文手写电脑等 多种产品，其中仅中文手写电脑和软件的当年销售额即达到3.6 亿元。巨人成为位居四通之后的中国二大民营高科技企业。史玉 柱成为珠海第二批重奖的知识分子。 1994年年初，巨人大厦动工，计划3年完成，史玉柱当选中国十 大改革风云人物。 1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。史玉柱被《福 布斯》列为内地富豪第8位。 1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品方面的全部资 金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，再加上管理 不善，迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。 1997年年初，巨人大厦未按期完工，国内够楼花者天天上门要求 退款。媒体地毯式报道巨人财务危机。不久只建至地面三层的巨 人大厦停工。
多角化战略与市场覆盖的矛盾
巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它 忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事 业达到行业的平均利润。实行多角化战略并不意味着 每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长 和现有资源进行取舍。
多角化战略与巨人大厦的矛盾
巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一 个行业的发展往往要经过一个长期的过程，建造巨人 大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之 前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致 了连锁效应。
短期利润与长期稳定的矛盾
从建巨人大厦到进入房地产，仅仅是因为巨人觉 察到了房地产的火热，有利可图，而不考虑行业本身 特点所引起的风险。房地产行业有着独特的生命周期， 往往热得快，冷得也快，受国家宏观经济环境影响很 大。巨人进入房地产的实施，出发点单纯，盲目和短 期化，没有形成系统的流程管理和规范。 进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电 脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次 扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高 利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可 能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争 者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业 知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成 功究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是 一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中 位置的战略扩张。
原因分析
外因分析
国家的宏观经济政策，如紧缩银根、房 地产降温、整顿保健品市场。 政府不负责任的介入。 两次大水淹没地基，地基下是三个断裂 带的交汇处。 媒体的负面报道在客观上起了导火索的 作用。
内因分析 巨人大厦决策的失误
巨人大厦的计划的决策
巨人大厦没有很好的定位，设计方案一改再改。由 最初的18层改到72层。